项目合伙人模式的治理机制研究

田巍, 姜孟彤, 王欣楠, 朱方伟

(大连理工大学 经济管理学院， 大连 116024 )

0 引 言

当今时代是一个合作共赢、携手共进的时代，也是一个资源共享、优势互补的新时代。现代企业不再囿于自身内部资源，而是更多地依靠伙伴关系和合作模式将外部资源向内聚合，这成为企业创业和战略转型的资源基础[1]。企业通过战略的动态调整获得并保持竞争优势，而项目型企业通过一次性的项目得以实现战略的局部微调和创新尝试[2]。与此同时，项目的一次性和独特性需要各类差异化的资源，对项目型企业提出了更高的要求。

然而，短期一次性购买交易存在隐藏信息、资源流失、机会主义行为的矛盾[3]；长期战略联盟则容易产生投入成本沉没、资源难以剥离、排斥创新等机械僵化的问题[4]；灵活适度的合伙制度由于有效地规避了这些问题，受到越来越多的关注和应用。北京华开工程建设有限公司(简称华开公司)基于所需资源实施了动态灵活的项目合伙人模式，这种合伙模式为项目带来了企业难以获得的独有资源，合伙双方以资源互补为基础建立起合作关系[5-6]，在行业中形成了可持续的竞争优势。

在工程建设行业实践中，项目之间竞争关系日趋激烈，特别是建筑装饰领域的准入门槛较低，造成行业内恶性竞争的局面。因此，以工程建设为主的项目型企业为实现业务领域扩展和战略转型，面向项目与外部组织以不同形式展开联盟合作[7]，以期在合作中实现自身资源的最大化利用[8]。资源基础理论将企业视为资源集合体[9]，不同企业间分别掌握着独有资源而获得竞争优势，同时需要从外部获取资源通过合作以创造更大的收益。资源投入的短期性和长期僵化等问题使得企业开始转向具有灵活性的项目合伙人模式，项目合伙人模式是围绕某个独特的项目，基于一次性项目周期的资源影响，由企业和外部个体展开资源依赖与交互的合作模式。

近年来，不少专家学者针对项目组织间的合作模式展开研究[10]，企业在实践中也积极寻求能够适应自身资源和市场环境的项目合作方式。现有研究中更多聚焦于公共项目合作模式的分析，从交易成本、关系契约、社会博弈、资源视角等[11]不同角度解释了项目合作模式。然而在项目合作双方既得利益不明确、难以准确预判双方收益的情况下，现有理论难以较好地解释项目的合作关系，尤其双方在面对目标差异、利益冲突、跨组织边界等问题时的相互融合过程仍有待目前理论研究的进一步探讨。有研究表明项目合作双方容易达成合伙意愿，但却难以维系良好的合伙关系，这其中很重要的原因是在合作过程中资源配置不能持续匹配[12]。因此，建立在项目关系基础上的合作过程研究更为重要。目前国内外关于项目合伙人模式的研究文献比较少，现有文献多关注于传统的PPP合作模式，项目合伙人模式的内部资源配置和治理机制仍是一个“黑箱”。项目的运作离不开企业的支持，在企业层面和项目层面，资源基础理论能够为解释企业如何为项目分配关键资源提供理论支撑。项目合伙人模式不仅能够使企业在稀缺资源获取中实现战略的灵活调整，同时在资源交互配置中各方共担风险、共享收益，实现委托方、企业方和合伙人共同目标价值的最大化。另一方面，项目合伙模式的研究不仅是管理问题，更是涉及跨层次的治理问题，需要从战略性、系统性的角度进行探究。合伙双方各自持有独特的优势资源，不同类型的资源在整合后形成一种有机配置[13]，只有依靠一系列治理机制形成长期的利益共同体，才能促使项目整体效益提升[14-15]。因此，为了通过不同资源的交互实现其效率最优，项目合伙人模式需要拥有具体的制度安排和可以落实的治理机制，来保证和促进不同阶段中的资源交互与融合。

然而，在现实操作中这种合作模式仍处于探索阶段，对这一新现象、新实践的内容和过程需要进行更为深入的理论分析。合伙人模式需要考虑不同资源在全过程中的整合机制，这与项目临时性、阶段性间是有冲突的，可能导致合伙人之间的矛盾，这就需要有效的制度安排以促进双方的配合和信任，即研究合伙人模式的治理问题。因此本文采用案例研究方法，以华开公司的项目合伙人模式为案例，从资源视角探究项目合伙人模式的治理机制，研究问题主要包括以下两个方面：第一，项目合伙人模式中合伙双方的资源呈现出何种配置状态；第二，实现过程中制定了何种治理机制来进行资源的合理配置从而保证项目合伙人模式的顺利实现。

1 文献综述

1.1 项目合伙人模式

为了实现资源配置效率的提高和资源合作效果的放大[16]，组织间选择不同方式进行长期或短期的联盟合作。按照合作周期长短，企业合作模式可以被分为：以短期一次性为特征的买卖租赁、以长远发展为目标的战略联盟和以利益共享为核心的合伙制。按照合作的出发点，企业合作模式的逻辑可以分为：基于交易成本理论[17]，组织在市场失灵时为寻求成本的节约而进行联盟或组织变革；基于资源基础理论，企业尝试通过异质性资源的组合、利用和保护[18]来吸引更多资源。从资源收益的方式来看，组织间联盟可以是无风险的租金收益，通过短期一次性买卖完成资源转移；而资源合作可以是有风险的利润分享模式，长期风险越大后期产生的收益也越高。然而，完全固定或者过度灵活的合作模式均存在两面性的问题[19-20]，为了解决这一矛盾，企业尝试建立以灵活调整为核心的中长期模式展开合作。

随着合作模式的不断发展，不同类型组织尝试推行合伙人模式，例如智力密集型企业以合伙模式调动企业内部员工的积极性，劳动密集型的工程建设企业为获取外部有利资源而建立合伙关系。目前合伙制度还广泛应用于风险投资和互联网企业中。近年来在项目领域中出现了以项目为载体的中长期合作模式，项目合伙人模式是合伙制在项目型企业中的应用和代表。项目合伙人模式是通过两个及更多的组织之间建立承诺关系，以便最大化地利用资源实现效益最优[21]。与工程领域常用的“外包”模式不同，项目合伙人模式在利益分配上与项目的运行过程和最终利润有关，在外包时约定固定的收益总额；在权责分配上，合伙人需要全程参与项目各个环节，而不是结果管控；在合作属性方面，合伙人模式属于中长期的合作，合作周期伴随项目始终，也可选择继续展开后期合作；在目的方面，外包是将非核心业务转移，合伙人模式则是通过关键核心技术、关键环节或优势资源实现互补共赢。项目在不同阶段中需要多种类型的不同资源，项目合伙人模式是一种能够使差异化资源在每个阶段中有机配置的合作模式。正如Das和Teng[22]所指出的，整合外部资源能够使企业获得自有资源所无法带来的竞争优势，且借助联盟、合资等网络联结方式能够更好地利用联合资源。在众多合作模式中，以利益共享为核心的合伙人制度很好地解决了长期和短期合作的弊端以及项目动态变更的问题，合伙人模式借鉴了Partnering模式的思想理念，是基于合伙双方资源互补的出发点而构建的合作模式，以获取稀缺资源，实现资源配置效率提升和协同效应放大。从降低交易成本角度出发的合伙模式重视通过合伙实现部分环节成本的降低，而项目合伙人模式为项目型企业的合作形式和战略发展提供了新思路。这种模式将关注点由单一企业扩展到以项目为核心驱动的合作网络，合伙人双方发挥各自的资源优势。在该过程中，企业单方面的成本不一定降低，其所吸纳的稀缺资源和未来的战略转型可能为自身带来更大的利润空间和价值溢出。此外，项目合伙人模式最终能够实现合作网络中双方的灵活配合和互利共赢[23]，从整个项目合作网络的角度达到交易成本最优化。交易成本理论在一定程度上可以解释该现象的合理性。

项目合伙人模式是以战略转型为目标的商业合作模式创新，内容、结构和治理被认为是这种新合作模式中的关键三要素[24]。在此基础上进行演绎推理，从核心目标、资源配置和治理机制的角度对项目合伙人模式的理论进行探讨。案例分析逻辑基于以下三个方面：首先，核心目标决定了资源配置的内容和结构。对稀缺性资源的需求是项目合伙人模式建立的基础和根源，首先要明确关键资源的内容与范围，关键的稀缺资源能够解决不同阶段的核心问题，这决定了其在合伙组织中的重要程度[25]。其次，资源配置集中体现合伙过程中内容和结构的组合。项目合伙人模式不是资源的简单相加，其核心是要实现资源的有机整合。不同资源进行交互的组合结构也影响了各阶段的顺利推进，进而决定了项目合伙人模式的成败[26]，因此从核心目标驱动下的资源配置入手，可以对项目合伙人模式的内容和结构进行分析。最后，治理机制要确保资源配置的合理有效。合伙制之所以能在实践中得到广泛应用，主要依靠着良好的治理结构安排，能够有效地解决合作中的履行承诺、相互协作和风险分担等基本问题。为了解决对特定利益相关者的资源依赖，企业会采取不同模式的治理机制，使相关方直接参与到治理的制度安排之中[27-28]。因此，本研究将从核心目标、资源配置和治理机制三个方面对项目合伙人这一新型合作模式进行深入研究。

1.2 资源配置

资源基础理论是理解和分析企业战略转型和创新活动的重要理论基础，它决定了组织在获取资源方面的动机、方式和行为等活动，这些活动也会受到企业自身资源禀赋强度的影响[30]。有关资源基础理论的研究为企业与外部资源建立稳定的依赖关系和制定战略决策提供了理论依据。资源基础理论认为资源是企业实现战略目标的关键组织要素集合，包括有形和无形资源两类，其中有价值、稀缺、难以替代和复制的组织资源，是企业持续竞争优势的重要来源[31]。从资源的视角出发可将企业看作资源的集合，资源也成为企业构建竞争优势的工具，然而现代企业难以通过内部挖掘获得所需的全部资源，特别是一些非常规的战略性新资源，需要通过正式或非正式的合作方式与外界资源不断互动以获得更多支持[32-33]。

项目的一次性难以形成长期、稳定的资源需求，需要对特异性的资源进行动态配置；此外，其独特性对项目型企业的资源丰富度和多样性提出了更高的要求，然而长期储备所有资源以备不时之需会造成资金占用、资源冗余、成本过高等问题[34]。因此项目型企业需要灵活地从外部获取稀缺资源，以满足不同类型项目短期内的独特需求。从资源的角度来看，项目合伙人模式可以被视为一种适度灵活的资源配置模式，围绕一个项目展开的中长期战略合作，使得企业能够获取异质性资源，整合新资源，涉足新领域，为进行灵活多点的战略转型提供多方向的驱动服务。因此，可以从资源的视角看待项目合伙人模式建立合作的资源配置过程，其中资源要素的内容类型和结构状态等方面值得深入探究。

现有对项目合作的理论研究主要关注对外部资源的配置整合，不同资源配置模式的选择在一定程度上取决于资源类型、资源属性、获得渠道等方面的差异[26]。从企业资源形态本身的角度[35]，按照是否可复制和学习将资源分为物理资源、人力资源和组织资源[36]；按照资源的呈现状态区分，非显性资源如商誉资源、创新资源[37]也成为资源分类的重要维度。从资源的个体从属关系来看，可进一步细化为两类[38]，其中依附于个人的资源包括能力资源、技术资源和关系资源[39]。基于近年来的项目实践，张雪山指出合伙项目责任制是相关人员将资金、实物、知识产权等作为形成合伙关系的资源投入项目中[40]，形成内部承包经营管理的组织模式。在项目合伙人模式下，合伙人不仅限于企业内部员工，持有资本金、专业技术、管理才能等资源的融资型、技术型、管理型合伙人都可以被视为项目合伙模式的资源投入类型。

1.3 项目合伙人模式的治理机制

有关资源的理论指出企业间的资源联合、依赖会带来关系导向的加深和联合行动的产生，引发各方关系内聚力的提升[41-42]，从而实现资源交互的放大效应。组织通过共同抉择、联盟、商议等形式巩固合作关系[43]。合理有效的治理机制可以确定资源获取途径和利益相关者群体的介入方式[44]，尽可能地维护和开发这些资源，使得资源的协同效应在项目全生命周期中不断扩大。因此，对于项目合伙人模式的深入研究不仅应探究资源的属性和细化类型，更需要关注企业如何采用行动以促进不同资源配置效率的提高[45]，即治理机制的设计。

治理机制是一个社会或组织中各方博弈的规则安排，其关键是风险的分担和收益的分配，在实践中具体表现为如何激励相关方的积极行为和如何抑制相关方之间的机会主义行为等。不同行业中对合伙制度的治理机制引发了研究者的关注。在风险投资行业中广泛应用的有限合伙制，其治理结构内容主要包括监督机制、约束机制、激励机制和风险控制机制四个部分，借助这些机制的安排可以有效地控制投资风险，规避了代理人的道德风险、投机主义，实现投资方的利益最大化目标[46]。在项目领域中类似的Partnering模式，是基于信任机制、沟通机制、合作机制、激励机制等协同作用下规范双方权利、责任和义务[47]，从而建立实现双方共赢的协作关系。在项目合伙人模式中表现为具体的治理机制，包括正式治理机制和非正式治理机制两部分：正式治理机制是指成文的正式规则系统，如法律、管制、契约等；非正式治理机制是指不成文的系统，如习惯、规则、文化等非正式规则，它们主要由资源强势方来创造、传播、维持和保证执行[48-49]。

项目合伙人模式在项目实践中仍处于探索阶段，不同的组织掌握着独特的资源，为规避项目合作一次性导致的短期行为同时满足独特的资源需求，企业通过项目合伙人模式可以有效建立双方之间平稳的中长期战略合作。合伙双方在资源互补的前提和信任共赢的目标导向下，凭借各自掌握的资源之间进行相互配合依赖，满足项目客户的需求，共同承担风险、共享收益。项目合伙人模式的顺利开展涉及包括企业方、合伙人、项目客户和外包方等，不同参与者掌握着各类资源，在项目合伙人模式的不同阶段中，企业和合伙人围绕着阶段需求的差异投入或利用不同资源。这种多利益相关者参与的复杂过程，需要相应的治理机制来建立起共同的项目目标，以实现双方的资源交互共赢。有效的治理机制确保了组织与外部资源的交换关系，也解释了组织希望从外部环境中获取不可替代关键资源的组织行为及其驱动因素[35]，那么如何发挥合伙双方的主动性，提升资源合作效率成为这种模式成败的关键问题。

在对项目合作模式和合伙人制度进行了广泛和深入的讨论后发现：资源是很好的研究切入点，但项目合伙人模式具有其自身的创新性，现有文献和实践中鲜有对这一新现象的关注和深入研究。在项目合伙人模式开展过程中，由阶段性的核心问题驱动了双方投入不同类型的资源并呈现出资源配置状态，同时，采用何种治理机制能够实现资源配置效率的提升需要进一步剖析。因此，本文从资源的视角，以华开公司利用项目合伙人模式进行战略转型为案例，对项目合伙人模式中的核心目标、资源配置和治理机制等方面进行深入分析，通过理论梳理提出的案例分析框架，如图1所示。

图1 案例分析框架Fig.1 The case analysis framework

2 研究设计

2.1 研究方法

本研究采用实践案例展开研究，以应用合伙人模式运行的多个项目作为分析单元。首先，案例研究通过真实现象找出新的概念和思路并构建理论模型，更加贴近和遵从现实情况，对新兴现象的研究需要收集真实数据建立项目合伙人模式的证据链条。其次，案例研究能够基于已有理论建立的框架发掘有力的定性数据去验证和发展理论，采用具有深入探析和理论构建功能的案例研究方法，可以发现其中的因果关系和逻辑机制。最后，本文试图解释项目合伙人模式的实现路径和治理机制，属于回答“怎么样”的问题。案例研究是一种非常客观和严谨的实证方法[50]，可以从根本上回答“why”和“how”的复杂问题[51]。企业率先示范项目合伙人模式，针对这一新现象的特殊性，通过案例研究探究其内部作用机制能够产生启发性的结论，有利于展示完整细致的质性数据，增加理论的深入性，能够较好地阐述独特性较高的项目合伙人模式。因此，本文基于构建的研究框架，从合伙人模式的过程视角剖析，展现项目合伙人模式在不同阶段中的资源配置和企业在此过程中的治理机制，因此采用案例研究方法适合本文的研究问题。

在考虑研究对象的特殊性、案例数据的典型性、研究的便利性三个因素的基础上选择华开公司作为案例研究对象。主要原因有三点：第一，项目合伙人模式的独特性。由于本案例项目合伙人模式为项目合作新形式，具有独特性，认为对于单案例的深入跟踪也可以提供足够的理论价值[51-52]，故对该情景进行深入剖析和说明。针对华开公司中多个已经成功施行合伙人模式的项目进行分析，将不同的项目作为本文案例研究的分析单元。第二，华开公司是行业内发展态势较为成熟的典型企业，在行业内优先成功地实施项目合伙人模式。实践证明该企业的项目运行具有代表性和案例研究价值。在该模式的运行下，项目在进度、质量和成本方面达到预期目标，符合企业的战略发展要求，为企业带来更多的新项目和新领域，并拓展了海外市场。华开公司跨越传统的项目运行机制，不断开拓新的资源，获得众多优异成绩，即使在萧条的市场情况下，也能保持稳定的项目业绩。第三，研究团队可以对华开公司和项目进行多次的纵向跟踪和深入的调研访谈，在丰富的企业材料和访谈数据基础上，通过与企业内部项目成员、合伙人和项目客户的直接对话和接触，进行灵感激发并为案例研究提供全面跟踪剖析的机会。

2.2 案例概况

华开公司成立于1992年，主要从事建筑装修装饰工程的设计与施工，经营范围包括施工总承包、专业承包、劳务分包和销售建筑材料、五金交电、机械设备、卫生间用具、厨房设备等，承接的项目覆盖办公楼、酒店、公共建筑、商业建筑、医院等。华开公司于2015年升级为建筑装饰工程设计甲级企业，拥有国家壹级资质；现有从业人员近400人，其中30%的员工拥有中高级职称。目前公司汇聚了一批有经验、高素质的技术人员和管理人员，专注于工程的方案设计、施工管理、技术创新和企业管控。经过多年的发展，华开公司在海南、上海、山东和天津等地设置有分公司，公司总部下设设计院、11个职能辅助部、4个事业部和4个项目部。

不同于大型复杂工程项目，建筑装饰行业属于劳动密集型行业，进入门槛相对较低，业内的装修领域更加零散碎片化。面对如此离散化的项目市场，公司面临着竞争加剧的行业困境。华开公司将已有业务市场按照对象和功能进行细分，主要分为餐饮空间、酒店会所、公共空间、办公空间、住宅空间五大服务领域。面对一次项目结束以后合作难以持续的困境，企业需要不断探索降低建筑行业市场开发成本的路径，这对企业的市场开发能力和资源整合能力提出更高的要求。为了实现业务多元化转型，拓展原有项目来源和市场渠道，华开公司开始通过与个人的联合获取以往未涉足、非常规的项目领域，与合伙人围绕一个项目建立项目合伙人模式展开合作。目前，华开公司采用项目合伙人模式已经成功完成了一批重点工程，例如超五星级酒店、大型综合医院和高级餐厅等精品装修工程，几乎涵盖了高端装修项目的不同类型和领域。依托项目合伙模式开展的项目，为华开公司拓展了市场，不同于单一项目以高风险降低成本追求利润，该模式的顺利运行为企业带来重要的稀缺资源，在稳定持续的项目订单中有效利用闲置资源，让华开公司保持资源优势。

2.3 数据收集与分析

要探究华开公司进行项目合伙人模式的实现之路，既需要从公司战略层面了解项目合伙人模式的发展规划，又需要深入了解合伙人模式发展的不同阶段所面临的核心问题、资源需求、行为举措与治理机制。只有通过深入跟踪案例过程，并进行全方位的多次访谈才能获取相关信息并提炼理论，因此本文以半结构化的深度访谈作为获取数据的最主要方式。

由七人共同组成的研究团队参与深度访谈，先后于2017年4月、2018年1月和5月，对华开公司进行了三次实地考察和调研访谈，访谈相关人员共计19人次，总时长约为38小时。每次访谈至少保证4位不同学历研究人员参加，由一位访谈者主导提问，其余人员针对不同的关注侧重点辅助提问，并对访谈内容做详细笔记和事后文本整理，形成了6.27万字的访谈记录。被访者来自公司、项目、合伙方三个层面，包括高层管理和职能经理、项目经理和成员、合伙人等(表1)，以保证素材信息的准确性。访谈通过研究问题设计了半结构化的提纲对被访者进行提问，同时根据被访者的回答和思路，特别注重对能够体现合伙制过程的现象或观点等实例，进行广泛、深入的追问，尽可能全面地获得详尽信息。此外，为满足三角验证、提高研究信度和效度，研究团队还从多个渠道获取与研究问题相关的数据和资料，通过公开发布的新闻、公司内部文稿、观察会议讲话和历史档案资料等方式，对访谈进行数据补充，还原相关案例的真实情况。

表1 被访者信息表Tab.1 Information of the interviewees

本研究采用了Cobin和Strauss的扎根理论编码过程[53]，以保证研究的信效度：首先，开放式编码由研究生进行背靠背的分析，为了降低个体误差，在一位博士研究生和一位硕士研究生分别进行独立编码后，邀请两位硕士研究生评估了二阶范畴。其次，对于不一致之处，经过编码者的解释和讨论后进行统一，由5人组成的研究小组将相似的概念进行了合并与规范，最终达成对概念和范畴的共识。随后，研究小组对概念和范畴之间的共性特征、层次差异、逻辑联系进行了深入的对比分析，以便发现项目合伙人模式中，华开公司和合伙人之间的行为举措及其治理机制。在最后的分析过程中，通过案例企业的比对，形成了初步的概念、范畴和相互之间的关系，进而通过回归理论文献、反复验证，强化和完善了概念框架[54]，直至案例数据和文献研究之间形成了高度匹配和饱和，才停止数据编码，最终得到了关于项目合伙人模式的资源配置与治理机制的概念模型。

研究团队按照以下三个步骤对案例素材进行编码分析：首先，在开放式编码过程中对原始材料进行提炼，得到第一层次的关键词条目，共形成127条有效概念。随后，在此基础上对这些概念进行提炼，寻找概念之间的差异与共性，在对条目进行归类后得到了30条描述企业与合伙人行为的核心概念；根据既有框架理论挖掘概念和范畴的属性和相互之间的联系，并发现了资源的归属方和四种资源交互类型。最后，在分析过程中发现双方资源在不同阶段有所差异，呈现出与过程阶段的对应关联，因此重新组织二阶编码得到的范畴，按照项目合伙人模式的过程聚合得到了更高层次的关系维度和概念模型。

3 案例描述

本文基于图1所示的研究设计框架，从资源的视角对案例素材进行编码分析和不断提炼。该项目合伙人制度的实现经历了创建形成、波动磨合、平稳推进和剥离完成四个过程。在每个过程中为了保证整个项目以及合伙人模式的顺利实现，华开公司与合伙人在资源互补的同时，也采取了各种治理机制来实现双方资源交互依赖和权责利平衡。延循着这四个发展过程，重点围绕华开公司与合伙人在过程中表现出的关键的行为举措进行编码分析，聚焦双方的资源配置和治理机制设计。一阶概念化后又进一步进行二阶范畴的提炼，具体编码过程与结果见表2。

通过编码发现，华开公司与合伙人之间依靠彼此互补资源的配合，在项目层面展开项目合伙人模式。伴随着项目的推进和发展，这一实现过程呈现出创建期、磨合期、稳定期和完成期四个阶段。项目合伙人模式的实现过程与资源配置状态间具有明显的匹配关系，在每个阶段中嵌入了双方资源之间的匹配与平衡。在资源交互配置的过程中，华开公司与合伙人的合作表现出不同的资源类型和状态表现，即资源获取、资源协调、资源依赖和资源嵌入。

华开公司建立了项目合伙人模式以扩展现有业务领域，将合伙人模式的项目作为公司下一步引进新项目的战略发展方向。公司运用项目合伙人模式与稀缺的外部市场资源进行合作，将合伙人带来的非常规项目作为试点和重点，实现了公司业务的多方向拓展和战略的平稳转型。华开公司与合伙人之间的资源互补，降低了企业在开拓市场方面的成本，为项目合伙人提供专业化的团队资源、专业指导、资质凭证等，从项目整体角度也降低了项目成本。下面将结合案例企业与合伙人的具体行为举措，按照不同阶段中合伙人模式的核心目标、双方投入的资源配置状态以及具体运用的治理机制进行详细分析。

表2 华开公司项目合伙人模式各阶段的典型证据特点Tab.2 Typical characteristics of the evidence at each stage of the project partner model of Huakai Company

(续表)

3.1 创建期

在合伙人模式创建之初，对新项目是否采用合伙人模式的决策判断是首要任务。华开公司首先分析了行业市场环境、业务发展特征，认为当前公司处于完全市场化的竞争环境中，需要开发新的业务领域以保持优势。经过前期分析判断并明确了未来“面向国内高端和境外项目”的战略定位，为项目的筛选评估提供了决策依据。因此，在签订正式的合伙合同前，华开公司会组建专项工作小组，对合伙人的资源基础、项目来源渠道和行业背景进行详细的可行性分析与评审。对于只有满足一定体量和收益率的项目，才会考虑以项目合伙人模式展开合作，华开公司通过这种模式实现对于新市场资源的获取。

对于通过评估审核后的项目则正式确立实施合伙人模式，这类项目通常为一些存在技术隔离或新兴领域的项目。合伙人在相应领域内的合法性和话语权是其独有的竞争优势，凭借着这种优势资源参与到合作中。由于项目合伙人制度多是建立在组织与个体之间的合作模式，不同于组织间的战略联盟，华开公司特别重视对合伙人的个人口碑信誉、专业性和价值观等方面的考察。同时作为新资源获取的吸引力，华开公司从项目投标到建设管理方面所具备的丰富经验和行业地位，将为项目中标提供专业的管理团队和全面的技术支持等基础性关键资源。为了促进合伙人更好地了解公司概况，认同企业文化，融入合作氛围，企业方会发起定期座谈会、组织交流会，向合伙人主动汇报相关方案，得以让合伙人深刻地了解到公司的诚意和信任。

由于建设项目可能前期投资巨大，项目招标时通常会要求合伙方带资入股，但对于个体合伙人来说其自身的资本能力一般较弱，在风险负担方面的压力往往造成项目流失，错失良机。因此，除了管理资源、技术资源外，华开公司还可以为合伙人提供资金方面的借贷服务。为了提高项目中标概率，华开公司对部分项目进行资金垫付，为合伙人提供金融服务，待项目结束后以约定利率和比例从利润中进行相应的抵扣。合伙双方建立在互信的基础上洽谈协商，并在合同中明确后期各自的责任分工与权利义务，对未来可能发生的风险分担和利益分配进行了规定，为后续形成平等互信的合伙铺垫了良好的基础。

3.2 磨合期

双方签订正式合同标志着项目合伙人模式的正式启动，华开公司与合伙人开始站在同一立场共同面对其他投标者的竞争。为了成功中标，双方将自身资源投入项目中积极促成项目的立项和实施，但异质性资源的协调需要在初步接触后经过磨合适应才得以发挥出协同效应。这一阶段中，合伙人模式面临的核心问题是双方资源的初步接触试探，以及合理分配与资源投入相对应的权责利。

在项目投标、启动和规划过程中，华开公司会提供专业且丰富的工具、技术、模板等组织资产，同时其专业的技术人员、资质文件、管理团队等有形资源保证了项目投标时的规范性和政策性要求。而与之相匹配的无形资源则多由合伙人投入，表现为合伙人与客户的良好关系、合伙人对于其领域的深入把握和了解等，有助于提高项目中标概率。

由于项目自身的独特性，华开公司与合伙人对于彼此的组织惯例与行事风格相对陌生，因此华开公司针对每一个项目设立独特的合作模式和沟通机制，通过定期开展例会、面对面交流、建立开放的交流氛围等沟通形式，以优化资源间的相互协调。与成熟的战略联盟相比较，项目合伙人模式在磨合期的资源投入形式更加灵活和开放，华开公司与合伙人对于资源协调需要进行更为充分和深入的协商。充分性体现在协商范围上。华开公司考虑到不同项目的客户需求差异较大，首先合伙双方要明晰各自的资源投入、责任边界，与此同时对于对方的资源情况也有了更深入的了解，对权责利的边界范围更加清晰，实现了资源磨合。另外，深入性是双方在不断的洽谈过程中加深的。以项目合伙人模式开展的项目通常是华开公司非常规的新项目类型，该模式在前期难以用刚性指标限定，双方资源需要经历不断探索和协调的磨合过程。

3.3 稳定期

在经历磨合期后，华开公司与合伙人之间对彼此的文化背景、资源要素和合作关系已经有了相对深入的接触和了解，因此在面对项目变更和各类风险事项时，能够形成默契的协作机制，共同应对危机事件。在稳定期，合伙人模式的核心目标转变为项目过程的快速进展，以最高效率推动项目实施和目标达成。

华开公司在稳定期中会发挥至关重要的主导作用，投入大量的人员、资金、机械、物料、技术等支持项目实施的核心资源，确保能够正常履约并对项目质量也要有所保证。华开公司拥有专业化的技术人员和管理团队，凭借在以往项目管理过程中积累的工程实践经验，已经形成了流程化的管理制度，对于关键节点控制、供应商管理、施工现场管理、成本质量管理等方面形成了成熟的储备和资源约束。而稳定期中，合伙人的资源投入相对弱化，以在关键时刻提供适时的关系联络起到辅助作用，主要负责向业主方提供项目进展、变更申请等方面的信息；另一方面，合伙人也代表业主对项目管理团队进行监督和约束，扮演着“外联内控”的双重角色。在冲突处理和互动接触过程中，华开公司与合伙人之间已经呈现出相互信任的状态，建立起紧密的资源依赖关系，迅速推动了项目的实施。

华开公司设立了有效的审查机制约束项目经理和合伙人之间的权利，使得项目实施过程公开公平，项目内部得以平稳运行。为保证有效的信息资源交互，除了华开公司要求项目经理定期向合伙人沟通汇报项目的进度、成本等信息外，合伙人也可以通过设置专项负责人进入项目团队进行把控。基于对合伙人的信任，华开公司还将合伙人纳入信息系统一体化中，打破了组织与个人的信息壁垒。项目合伙人可以随时查阅项目中所有非涉密文件，或通过文档反馈对项目的整个过程进行监督和把控。华开公司出台了明文规定要求各单位通过公司信息系统对变更状态及时反馈，确保有效信息快速准确地经由合伙人传达到项目客户。特别是在处理危机期间，项目合伙人能够对于重大变更事项、项目进展过程进行实时监控和有效掌握。

3.4 完成期

完成期的核心目标是项目价值提升，包括项目目标的达成、向业主交付项目成果，以及与合伙人合作关系的恰当处理与延续。随着项目目标的完成，需要与业主进行项目可交付成果的顺利交接。此阶段除了客户服务、后续维保外，华开公司希望与业主方建立长远的合作意向，实现新项目的战略性布局和可持续发展。从公司长远发展层面，华开公司还设计了合理的收益分配方案，优化了与合伙人的利益、风险分配，希望能够通过一次项目合伙人模式的完美收尾，在合伙延续、业界声誉、商业前景等方面进行拓展。

为了将项目成果顺利移交给业主，华开公司多年来积累的丰富的项目经验、组织惯例、表格模板、程序流程等发挥了关键作用，这些管理资源和知识资源在与客户交接的过程中产生了很好的效果，带来了交付收尾的管理效率提升。变更处理情况、问题化解等需要合伙人出面向项目业主解释报告，此外变更签证、尾款结算等疑难问题也主要由项目合伙人与客户进行沟通，此时合伙人与业主之间的良好交往、人际关系等影响了项目满意度等软性指标的考核，公司高层尽最大努力为项目经理和合伙人提供充足的授权和资源。公司与合伙人之间已然是“你中有我、我中有你”的资源嵌入状态，华开公司通过一次性项目开发新业务，获取了新市场资源的深度嵌入，使得公司能够平稳快速地进行战略转型。

同时基于项目结果的考核制度，公司根据每个项目的具体情况，确定了不同的收益与成本分配比例，考虑项目前期垫资、整体运行、后期延续等方面的影响，有针对性地动态调整收益比例，为未来合伙延续提供了吸引力。通过信息系统公开整个项目的总结报告，在此报告中资金运作、成本核算等均清晰可查，透明化的结果汇报为后期的收益分配提供了依据，这一阶段是项目得以顺利收尾的基础。透明清晰的收益分配方式使得项目成本核算清晰，有利于减少华开公司与合伙人之间潜在的利益分配矛盾，提高了后续合作的可能性。在公司垫资过高的情况下，会通过设定担保制度对合伙人进行一定的结果约束，将公司最终的资金风险限定在可控的范围内。

项目合伙人模式的实现过程与治理机制的概念模型如图2所示。

图2 项目合伙人模式的实现过程与治理机制的概念模型Fig.2 A conceptual model of the implementation process and governance mechanism of the project partner model

4 研究发现与讨论

本文从项目合伙人模式的核心目标入手，根据案例中合伙双方在项目实际运行过程中的行为表现，对华开公司和合伙人各自的资源类型、资源状态以及保证资源有效配置的治理机制进行了研究。资源间的不同配置状态体现了核心目标对于资源的需求和驱动，而所使用的治理机制可以保证在合伙过程中各类有形或无形资源更好地交互和依赖。以核心目标为触发，以治理机制为实现保障，在项目合伙人模式中，企业方与合伙人对资源进行配置以达到最佳的合作效果，发挥资源交互的协同共赢。

4.1 明确不同阶段核心目标

项目合伙人模式的创建期是奠定双方后期合作的基础阶段，在这一阶段中，双方面临的关键问题为——对某一项目是否适合采用项目合伙人模式进行判断决策。选择项目合伙人模式的关键是企业亟待通过新类型的项目发展现有业务领域，而合伙人恰好拥有具有足够吸引力的项目类型，双方资源的需求互补是建立合作最主要的驱动要素。当初步达成合伙意向后，双方确定适合的政策规则并签订正式的合伙合同，这表明项目合伙人模式的正式确立。获取适合的资源是该阶段的重点目标之一，此外还需要考虑各种治理机制的预先思考、安排，为随后各阶段的治理机制设计提供基础，以实现合伙人模式的顺利开展。

随后，项目合伙人模式进入磨合阶段。这一过程的核心目标是权责利的合理分配，公司和合伙人分别投入了不同比例的资源以促成项目中标立项，因此都希望得到相匹配的权与利，获得的收益与应承担的责任成正比才能保证合伙的公平与顺利实现。与此同时，为保证后续各阶段双方合伙的顺利开展，设计合理的治理机制也是这一阶段需要考虑的关键内容，在项目实践中具体表现为各种管理规范和合同条款的协商洽谈与制定共识。

项目立项之后，公司与合伙人相互依赖对方的资源，共同为推进项目快速实施提供保证。经过磨合期后，合伙双方对于彼此已经有了相对深入的了解，这会极大地提升资源配置的效率，使得各自的稀缺资源在项目实施的过程中放大资源优势，为项目的现场过程管理和顺利开展提供充分的资源供给和保障。项目合伙人模式的稳定期是快速推进项目的阶段，在经历资源磨合之后，双方资源相互结合形成共同体一致应对外部风险事项，能够对项目变更进行快速解决和及时处理，逐步实现可交付成果和项目目标。

在完成期中重点关注项目价值的提升，包括与客户进行成果的顺利交付和未来合作的延续，即满足项目层面的成果转移和组织层面的长远发展的需要。其一，应当确保项目成果被妥善交付给项目客户，成功实现项目可交付成果以及达到干系人满意的项目目标。其二，当组织间的依赖程度较高时，企业会试图与对方保持长期的关系，这就需要主动处理与那些控制着重要资源的干系人的关系，保持良好的合伙关系延续。

4.2 实现双方资源优化配置

在项目合伙人模式创建之初，受到资源需求的驱动，企业与合伙人为获取对方资源建立起合伙关系。企业首先对该项目的规模、盈利情况做出基础审核和判断，对于符合战略目标且达到目标设定标准的项目采用合伙人模式进行管理。合伙人通常拥有独特的市场资源而缺少相应的建设资质、技术能力和管理团队，因此凭借着优势资源与企业方进行资源补缺[55]。为了引入和获取合伙人提供的新类型项目，公司可以为合伙项目提供所需的法规资源、专业资源、资金资源等基础资源，实现双方的资源交互匹配。

在磨合期，对于企业与合伙人之间的异质性资源需要进行协调。这一阶段中双方一方面积极促成项目立项，另一方面就前期投入的资源、风险责任分担与预期利润收益之间的配合进行协商。项目合伙人需要代表项目团队承担起与项目客户之间桥梁的责任，合伙人利用自身与客户之间的关系和行业技术壁垒等无形资源，可以极大地提高中标率和降低后续阶段中的风险。而企业方则凭借着在行业内多年积累的雄厚的技术资源、渠道资源、人力资源，提供全套的项目管理规划方案，通过有形资源的规模效应为合伙人与项目客户提供专业服务。双方资源在相互沟通中不断接触并加强理解[56]，经历了从陌生到接触、再到适应的资源协调过程。

当项目中标后顺利进入启动、计划、运行的稳定推行过程，项目合伙人模式进入稳定期。此时双方资源已经能够很好地结合在一起，以应对项目实施过程中难以避免的突发变更和不可控的风险[57]。面对项目变更与风险时，双方资源不断协调优化形成资源共同体一致解决外部矛盾，快速应对冲突并妥善处理，使项目在稳定期得以快速向前推进。企业方作为项目管理者与建设者等，主要提供支持项目运行的知识资源、物料资源等方面的关键性资源。已有的专业技术、供货渠道、分包网络等核心资源有助于对项目实施中的突发变更进行快速处理和及时响应。合伙人的声誉等软性资源在项目实施过程中可以有效降低和消除客户的担忧和疑虑，这种关系资源成为与客户关系的润滑剂和项目品质的担保[58]，起到了对企业核心资源的辅助作用。以企业方的核心资源为主，匹配合伙人的辅助资源，两类资源主次分工明确、相互依赖，使得项目可以快速推进。

在完成期，项目建设完成进行收尾交付，此时公司与合伙人投入项目中的资源已经相互嵌入对方，这有利于众多利益相关者间的复杂关系的维护[59]。企业负责协调与承包方的关系，而合伙人则负责与客户进行沟通，双方资源进行更为深度有机的嵌入，并最大化地发挥协同效应。合伙人凭借着与客户维护的良好关系，在客户进行验收、项目管理团队与客户交付项目成果时进行联络洽谈，使得成果交接过程更为顺利。而企业方则需要向客户提供完备的配套项目文件和资料等信息资源，依循公司成熟的操作流程等规范制度进行成果交付，其原有的程序流程、报告模板等知识资源保证了面对客户交接时的规范性和效率，提高了延续未来合作的可能性。

4.3 保障治理机制顺利实现

在核心问题驱动下，双方投入不同类型的异质性资源，伴随着合伙人模式的发展过程呈现出差异的资源配置状态，而治理机制是保障有效配置资源的关键。为了保证整个项目合伙人模式的顺利运行，企业方从创建期开始就设置了一系列治理机制。在不同阶段中，各种机制有所侧重，产生了显著且良好的作用效果。不同的治理机制确保了双方的资源边界与责任分工，使得不同类型的资源在这种模式下实现协同优化的效果，实现项目目标的顺利达成和双方合伙的互利共赢[60]。

在创建期以契约管控机制为核心，企业方设置了流程、规范等制度为后续应用铺垫基础。严格的评估机制对项目可行性和合伙人自身信誉进行分析与评审，极大地降低了后续可能出现风险损失的可能性，保证项目合伙人模式探索式地循序渐进。信任机制是依靠合伙双方信任关系形成的各种制度化、惯性化的因素和方法的综合[61]，也是建立合伙人模式的基本条件和实现基础，有利于双方对未来合作中目标达成一致的基础共识[62]。这些契约管控机制有效地保证了合伙双方在各自掌握着独有资源和信息不完全对称的情况下，采取相似或相同的思维方式和解决路径，有利于减少合伙中的机会主义行为，为后期合伙人模式的开展提供了信任基础和关系联结。

在项目合伙人模式的磨合期，相关的治理机制转变为更为软性的关系管控机制。例如企业方推行的定期例会、开放交流等沟通机制，保证了合伙人能够在客户与项目管理团队之间进行良好的沟通协调，实现资源的接触、磨合和对接。在达成合伙协议后，项目进入前期可研、申请立项等过程。合作双方在资源接触、洽谈的过程中逐渐深入了解，他们各自的资源在此时相互磨合，共同为项目的开展提供支持。此外，权责利的合理配置是保证项目目标顺利达成的内部基础[26]，资源投入的质量和比例决定了权责利的划分与平衡。企业和合伙人所承担的责任与预期的收益应当实现对等和匹配。利益分配机制明确了合作双方在磨合后如何进行权责利的合理分配，这直接影响了与项目众多利益相关方的关系与合作。

在稳定发展时期，项目进程的快速推动离不开过程管控机制的设计。反馈机制是向上向下两个方向的衔接与疏通，复命反馈使得合伙人能够随时掌握项目进展过程，及时地就重大事项和里程碑事件与客户进行沟通，消除客户的担忧和疑虑，调动相关方积极、满意的情绪。除了企业方主动汇报外，合伙人方面也可以通过信息平台的开放入口与企业内部门、上下级进行交流，实时掌握项目运行信息和状态。另一方面，监督机制是保证项目管理团队执行力的重要手段，可以有效推行例如问责追究制度、设置责任人和出台督察办法等制度，保证项目管理过程的有效性、效率和效果，是项目在面临变更和冲突时能够及时止损并顺利解决的推动力[3]。约束机制约束合伙人和项目管理团队在合理的范围内，既拥有充足的自主权，能够灵活自由地行使权利，又在有限的牵制力下，承担各自的责任，履行好应尽的义务。合伙人派驻负责人进入团队可以更为深入地了解项目细节，避免由于专业隔离导致的不对等关系，同时使合伙人能够对项目团队的管理情况进行跟踪，为双方监管提供了途径和授权。

在合伙人模式的完成期，成果交付导向下的结果管控机制成为阶段性收尾和未来延续的关键。项目收尾过程中，双方资源嵌入能够进一步进行有机高效的配合，可视为形成了难分彼此的资源结合共同体[63]，保证了在项目管理过程中，合伙人能够及时应答、从容镇定地应对客户。企业建立以工作结果为导向的高效信息管理系统和督察监督制度，可以进一步提高资源嵌入的执行力和落实度。透明的收益分配机制是按照各类有形或无形资源投入的数量和质量差异，对项目成果的所有权进行合理划分，对项目完成情况进行公平公开的工作评定和项目结果反馈。绩效考评机制为各项成本和利润的核算提供依据。激励机制使得合伙人模式得以延续和长期发展，同时也能吸引更多的外部合伙人带来项目，为企业业务的扩展带来更大的发展空间。这些治理机制在完成阶段保证合伙人在资源整合后顺利取得合理的收益，同时保持一定的关联，而利益与风险的平衡也提高了未来合作的可能性，保证了合伙的顺利完成和延续。

5 研究结论与启示

本文在回顾项目合作模式及其治理机制相关理论文献的基础上，探究了灵活的项目合作新模式——项目合伙人模式——的实现路径。通过对行业内典型企业华开公司的成功案例进行研究，分析了项目合伙人模式的实现过程中资源配置与治理机制的匹配。研究结果表明：创建期是合伙人模式的形成阶段，公司与合伙人双方凭借自身优势资源获取对方资源，从而建立资源互补的合作模式；以契约管控为核心的评估机制、信任机制等治理机制为项目合伙人模式的形成和后期开展提供了保障。磨合期是合伙双方的资源进行接触、协调后，依靠以关系管控为特征的沟通机制和约束机制确保权责利的投入产出平衡。在稳定期，双方资源进一步融合共同支持项目的顺利实施，通过反馈机制和监督机制等过程管控机制保证了一致步伐，实现了双方资源的协同放大效应，推动了项目管理过程的顺利快速进步。在完成期进行项目价值提升中，双方资源已经逐渐嵌入彼此，共同应对与外部干系人的成果交付和项目收尾。以结果管控为主的分配机制和考核激励机制，既保障了当前合伙模式互利共赢和价值共创，减少非合作的博弈，也为未来合作提供了良好的关系维护和可持续发展。

项目合伙人模式以互惠共赢为目标，基于短期资源需求与长期战略转型展开商业合作模式创新。本研究对这一新型合作模式的实现过程进行了阶段过程的识别，进一步深化了对新型合作模式现象的理论研究。现有研究多关注于组织和组织间的合作，忽视了个体与组织合作的重要意义，本文从资源的视角切入问题，有助于打开项目合伙人模式治理机制的黑箱，拓展了不同过程中项目合伙人模式资源配置状态的理论解释，丰富了项目治理理论。此外，本文延循着项目合伙人模式的实现过程探析其中的治理机制，随着该模式的推广应用，对项目型企业中的合作模式创新实践具有深刻的现实指导意义，在项目合伙人模式的不同开展阶段围绕核心问题利用相应的机制进行管控，有助于保证项目的顺利实现。

由于这种企业与个体合作的项目合伙人模式才刚起步，现实中成功推行该模式的公司数量有限，随着这种模式的推广和发展，后续可以对模型进行修正、补充、完善和丰富。在工程建设项目中，目前已实行项目合伙人模式的项目体量和规模一般为大型复杂项目，其实现路径与运行状态可能与普通小型项目有所差异，随着项目类型的丰富，未来研究可以对多个案例的差异进行比较，对项目合伙人模式进行更为深入的研究。