集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析

张辉

摘 要 近年来，随着“一带一路”政策在世界范围的推广，我国的企业集团在世界经济中的地位越来越重要。集团公司总部为了有效地监督和管理其全资或控股子公司的经济行为，保证投入资金的安全和保值增值，产生了财务总监委派制度。通过委派财务总监能够全面有效地监督企业运营情况。但也存在委派财务总监定位不清、约束机制不健全、薪酬和绩效机制不完善、委派财务总监的综合素质有待提高等诸多问题。本文基于出现的问题，提出完善财务总监委派制度、加强委派财务总监的管理和内外部审计监督机制、完善委派财务总监的薪酬和绩效制度、努力建设高素质的财务总监队伍的解决对策。

关键词 财务总监 委派制 问题 对策

一、集团公司实行财务总监委派制的原因及意义

（一）财务总监委派制产生的原因

由于诸多因素的影响，集团所属企业的经营者往往会弄虚作假，通过增加或虚报成本的方式侵蚀企业利润，甚至伪造合同套取企业资金，致使会计信息失真、资产流失。这种情况在国有企业表现得更为明显。当出现财务数据失真、国有资产流失情况时，集团公司就会采取直接委派财务总监进入企业，监督企业的资产运作和财务活动。

财务总监委派制是指母公司为维护集团整体利益，由母公司直接对子公司委派财务总监，组织和监管其日常财务活动的一种经济监督制度。其在一定程度上实现了财务监督与管理职能的充分结合。在管理中监督，在监督下更好地经营，是实行这一制度的初衷。

（二）财务总监委派制的意义

委派财务总监通过参与企业的各项运营活动，能够及时有效地发现派驻企业的财务问题，随时进行财务监督，并针对存在的问题提出意见和对策。其意义体现在以下4个方面：其一，财务信息更真，真实客观地反映企业的运营状况;其二，财务风险更低，及时发现、及时上报、及时解决，降低集团财务风险;其三，集团决策更准，有效保障集团公司的整体利益，维护出资人的权益，保证集团资本的保值增值。

二、财务总监委派制存在的问题

（一）财务总监的双重职责导致角色定位不清

集团公司委派的财务总监有监督和管理的双重职责。既要履行财务总监管理日常财务工作、参与派驻企业经营决策的职责，又要监督派驻企业的经营活动。这导致财务总监不仅仅对派驻企业进行财务监督，而且还要负责决策及执行。委派财务总监在实际工作中经常会出现“重管理，弱监督”或“重监督，弱管理”的问题。由于集团公司委派的财务总监职责权限不明确，经常会出现财务总监的工作重心在管理上偏离监督的职责;或者财务总监的工作重心在监督上，管理工作弱化，更甚者会出现滥用监督职权的情况，对派驻企业的日常运营产生较大的影响。

（二）委派财务总监的监督约束机制不健全

由于集团公司委派的财务总监负责对派驻企业进行监督，这导致派驻企业会对其有较强的抵触情绪，出现“架空”的财务总监。而财务总监被委派到集团下属企业之后，为了快速融入企业中，必然会与一些高管和员工搞活关系，放松监督。这样一来就形成“弱监督”的财务总监。现实情况中，上述两种问题普遍存在。集团公司没有健全完善的财务总监委派机制，不能为委派财务总监提供有力的工作支持，也不能有效管理委派财务总监的权利，就会导致集团公司不能及时有效地掌握所属企业的情况，财务监督也不能取得预想的效果，甚至会出现反效果。

（三）委派财务总监的薪酬和绩效机制不完善

现实工作中，委派财务总监的薪酬和绩效的发放分为3种情况：第一種情况，全部由委派的集团发放，目的是保证财务总监的独立性。这样就形成委派财务总监首先对派出机构负责，而提高派驻企业的经营效益、实现企业价值最大化都只能退而求其次。第二种情况，全部由派驻企业发放，这样就容易形成委派财务总监与派驻企业成为利益共同体，不能实施有效的监督。第三种情况，基本薪酬由委派集团发放，绩效工资由派驻企业发放。双重管理、双重考核，就会出现委派财务总监基于个人利益的考虑，大力谋求派驻企业的考核指标最大化，而忽略甚至舍弃集团公司的整体利益。

（四）委派财务总监的综合素质有待提高

现代企业制度下，财务总监作为高层次的财务监督及管理人员，既需要有较高的专业素质，也需要有较高的道德素质。一是虽然制定和明确了委派财务总监职责，但在实际操作过程中，由于制度不健全或监督不到位，财务工作者整体素质偏低等问题，委派财务总监未能充分发挥监督和管理的职能作用。二是业务技能有待提高。虽然委派财务总监是在集团范围内优选的，但是担任财务总监的人员业务技能或多或少存在缺陷，真正适应工作要求的不是很多。

三、完善财务总监委派制的对策

（一）完善财务总监委派制度

1.完善委派财务总监的监督职责。集团公司应从实际情况出发，制定完善的制度规定来明确财务总监的工作职责，切实保障其能够有效对委派监督企业进行监督。在确保实现财务总监工作目标的前提下，既不可扩大财务总监的职权，也要防止财务总监有责无权的问题。具体工作如下：其一，监督派驻企业的财务活动及经营活动的展开是否根据相关规定展开;其二，监督派驻企业提供的财务信息是否及时有效，是否根据相关财务信息制定经营决策;其三，对派驻企业领导层的工作表现予以监督，确保企业领导能够依据公司制定的各项制度开展工作，不存在玩忽职守等情况。

2.不断完善法人治理结构。不断完善企业法人治理结构中存在的“形似而神不似”“形备而实不至”的问题，重点在公司机制建设，而机制建设的重点在流程和程序的规范。通过完善法人治理结构，实现权力机构、决策机构、执行机构和监督机构之间在制衡中协调、在协调中制衡、在合作中监督、在监督中合作的机制。

3.确保财务总监工作的独立性。集团公司应制定完善的制度，保证被委派的财务总监工作的独立性。为了避免委派财务总监在派驻企业长期工作中形成利益团体，可以实行委派财务总监的定期轮岗制度。外派期间，加强对其培训，加强定期交流座谈、定期述职、重大事项报告制度，避免造成两不管的尴尬境界。

（二）加强委派财务总监的管理和内外部审计监督机制

1.加强对委派财务总监的管理。集团公司委派财务总监监督派驻企业财务活动及经营业务开展的同时，也要对财务总监的工作表现情况加强管理。集团公司应通过定期或不定期的例会制度，了解派驻企业存在的财务问题，并及时分析原因，提出相应的应对措施。财务总监如果对派驻企业发生的重大事项故意隐瞒不报，则要受到相应的惩罚。集团公司应通过信息汇报及时性、问题处理有效性等方面对财务总监监督工作的开展情况予以监督，以判断财务总监工作是否积极合规等。

2.加强内部审计和外部监督。内部审计注重内部制度、内部决策的执行情况，注重审计所属企业和委派财务总监是否“听话”;外部审计监督注重财务信息质量、注重审计所属企业和委派财务总监是否“合法”。通过加强内部审计和定期的外部审计，既能加强对所属企业财务信息真实性的掌握，又能对委派财务总监的工作进行考核。

（三）完善委派财务总监的薪酬和绩效制度

集團公司应制定有效的薪酬和绩效考核机制来调动员工的工作积极性，进而激励其更好地为公司服务。委派财务总监作为拥有双重职责的工作人员，其基本薪酬由集团公司制定，绩效考核实行由集团公司与派驻公司共同考核的方式。一方面，基本薪酬由集团公司制定和发放，主要体现员工的归属感，让委派财务总监减少与派驻企业的利益往来。建立委派人员的晋升渠道，体现集团公司的人文关怀。另一方面，委派财务总监的绩效考核应分为业务能力和管理能力两部分，分别由集团和派驻企业进行考核。业务能力更加侧重于财务工作的考核，可将年度财务报告、内部控制执行情况、重大关联交易和重大财务担保、财务队伍建设等纳入委派财务总监的考核指标。管理能力更加侧重于派驻企业的综合工作的考核，主要包括参与派驻企业的战略决策、经营效益、投融资管理等指标。考核指标应尽可能量化，减少主观性判断，以合理、客观的评价委派财务总监的工作业绩和成果。

（四）努力建设高素质的财务总监队伍

1.把好财务总监“入口”关。严格按照财务总监任职条件，坚持“公开、平等、竞争、择优”原则，认真做好财务总监聘任或委任工作，完善合同制，做到不降低标准，不迁就照顾。同时，建立财务总监人才库，根据工作需要选派或调配财务总监。

2.建立充满生机活力的用人机制。根据财务总监队伍素质要求较高且流动性较强的实际，其人力资源管理应实行市场化动作，做到“能进能出、优胜劣汰”，激励财务总监增强争先创优意识，防止“不求有功、但求无过”的敷衍行为。

3.创建学习型财务总监团队。培育财务总监团队精神，增强相互学习、共同提高的意识，树立自觉学习、持续学习的理念，坚持有目的学习、创造性学习，不断更新知识结构，使学习知识、追求发展和自我完善成为财务总监的自觉要求，打造积极向上的财务总监团队。

4.加强财务总监的继续教育。要坚持例会制度，定期组织学习、交流及研讨，加强日常培训工作，并采取“请进来”与“走出去”相结合的方法，组织高层次的培训活动，不断提高财务总监的政治素质、业务素质、法律素质和政策理论水平及实际工作能力，努力培养理论水平高、监管能力强、综合素质高的优秀人才。

5.保障财务总监的政治和经济待遇。要从多方面关心和爱护财务总监，理顺财务总监的身份性质，经常组织集体性活动，完善年薪制，规范社会保险，改善有关福利，既促进财务总监在精神上有归属感和成就感，又保证财务总监在物质上享受与其责任、义务相应的权利。

四、结语

财务总监委派制能够在维护集团公司出资人的权益、保证集团资本的保值增值、规范整个集团公司的运营等方面起到关键作用。但也需要认识到这项制度存在的问题，应根据集团自身实际情况和集团发展战略，完善财务总监委派制度，以有效发挥财务监督作用，切实提升集团公司规范运营的效益。

（作者单位为德州市交通运输投资发展集团有限公司）

参考文献

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