浅谈建筑施工企业工程项目实施责任成本管理的重点

崔培

【摘 要】责任成本管理方法是近年来出现的一种科学的管理方法，主要强调责任管理和成本管理的融合。文章从划分责任中心、制订责任成本预算、签订责任合同、进行责任成本核算与责任成本考核等方面，论述工程项目如何实施责任成本管理。

【关键词】建筑施工企业;工程项目;责任成本管理

1 责任成本管理概念及特点

责任成本管理是中国借鉴西方国家的经验，并根据自身具体的市场经济情况发展形成的科学的管理方法。利用责任成本管理方法能够提升企业负责成本管理的相关人员的素质，而且能够使全员的成本意识得到增强，进而为企业创造更好的经济效益。责任成本管理的主要特性如下。

（1）针对性强。工程项目涉及的内容众多，由于其地理环境、社会影响、功能、标准、结构等有所差异，因此施工过程与施工方法并不一致。利用责任成本方法进行管理，能够针对性地结合工程项目的具体情况，更好地对相关成本进行管理。

（2）管理过程具有复杂性和动态性。在工程启动后会涉及很多不同的环节，责任成本管理能够很好地对不同环节进行动态的监管。在工程启动以前需要制订成本计划，在工程启动后要对相关成本进行控制，工程完成后还要进行成本核算，这就需要按照责任中心化分责任，强调全方位的成本管理。

2 建筑施工企业工程项目实施责任成本管理的重点

2.1 划分责任中心

责任中心是进行责任成本管理的基础，划分责任中心，认真落实各责任中心的成本管控职责是关键。对责任成本中心的区分以工程项目责任成本管理模式为基础进行。依据工程项目组织体系进行责任成本的区分，根据不同的活动范围与分级，形成工程公司、项目经理部与各工程队或工区及施工班组责任中心。

2.2 制订责任成本预算

对工程项目部的成本限额的核定是以保障工程的工期与质量及安全为前提的一种预算，即工程项目责任成本预算，它既可以成为一个依据对各责任中心进行控制，又是各责任中心的一个努力的目标。责任成本预算小组的成立由工程项目部负责，其组成人员有公司、项目经理部、成本部与各个参与的工程队或工区、施工班组等。公司成本部负责组织责任成本预算工作，责任成本单价与现场管理费限额的制定依据是建立在对市场的深入调查及施工组织设计与施工技术方案制定的基础上得出的。工程队或工区下达的工程项目责任成本预算，编制的依据是公司下发的责任成本控制单价与现场管理费的限额。对各个工程队的考核也以工程项目责任成本预算为基础执行。编制责任预算需要的注意事项如下。

（1）计算与核实工程数量。作为编制预算的一个最基本数据的工程数量，在计算时既琐碎且复杂，不止是计算过程要认真反复核对，还要以施工图纸与单位工程的工程数量计算规则作为计算的依据，工程数量清单产生的前提是算准工程数量，特别是要把工程数量中的“水分”沥掉，只有避免效益流失的情况下，才能逐级向下核批责任预算。工程项目工程数量控制体系图如图1所示。

（2）明确施工组织设计。在项目成本管理中最重要的一部分就是对施工组织设计进行优化，对于项目施工而言，这一环起到统领全局的作用。要保持均衡生产、效益提升，使生产要素的浪费得以避免，就应经济、合理地进行施工组织设计。关于施工的工序、方法，如何布置施工场地与组织劳动力，安排施工进度，保证工期要求，制定安全质量措施及确定和准备机械设备，保证材料物资的供给等，都要在施工组织设计中予以合理的确定。

（3）确定材料价格。在工程造价中有超过60%的是工程材料，要想使项目收益得到保证，就需要管理好材料。而且对于项目部而言，作为外部因素的材料价格并不是自身能轻易控制的，为此，只有采用一套科学有效的材料采购办法，以各种“竞价采购”的有效方法对材料价格加以把控，才能使项目部变被动为主动。

（4）合理地调整定额用量及套用定额。只有认真研读并切实理解定额说明，才能对定额进行套用，并且把定额表内的工程内容与实际施工的内容相对比，继而根据实际需要做出变更。

2.3 签订责任合同

公司、项目部及施工队进行业务往来时，用于对各自的责任与权利进行确定的，能够受到法律保护的协议就是工程项目责任合同。合同中主要包括工期、工程范围及内容、质量及安全指标、主要经济责任指标、责任预算总额、双方责任及权利等。根据公司的快速发展总结出来一些较为先进的理念，通过不同工程项目的特点在合作方式上有不同的体现，这样能够约束合作双方在利益上尽量达成平衡，同时能够对项目进行阶段性的跟踪和把控，确保项目的实施能够如约有效地开展。

2.4 进行责任成本核算

对比分析责任成本和实际成本，其主要目的是对成本管理工作进行规范。经核算获得准确的结果，便于为绩效考核、成本分析与控制决策提供支撑，进而使公司在今后创造更好的效益，推动企业可持续发展。工程項目责任成本的核算对象为各责任中心。

在成本管理范围内的全部费用成本及收入等均属于责任成本核算的内容。在具体进行成本控制的时候要注意控制的范围和具体内容，责任中心需要对成本的管控负责，对所有的实际项目成本与预计项目成本要有明确的区分，通过成本的约束提高公司项目的利润率。

2.4.1 责任预算成本计算

不同成本中心单项工程劳务预算成本=考核期确认实际完成的工程数量×责任预算分解劳务单价

各成本中心单项工程考核期材料预算成本=考核期确认完成的工程数量计算的材料预算数量×责任预算分解材料单价

其他成本（费用）中的预算成本=责任预算分解时该项费用占产值（工期）的百分比×当期确认的产值

2.4.2 成本（费用）核算程序

责任中心与财务部门要针对支出情况进行相应的登记，在完成相关考核工作后，要使两部门的台账、总账一致。通过计算实际成本和预算成本的差值确定企业在考核期内的亏损或盈利情况。材料数量或工程数量的结余或超额由作业中心负责，分析责任期内产生的责任利润或亏损。项目经理责任中心需要对劳务单价与材料单价的亏损或利润情况负责。

在核算责任成本时，需要做到数据对接口径一致，时间同步，不同职能的部门需要负承担自身的责任，确保收集到准确的数据，并且及时反馈给相关部门。主责部门在收到核算结果后，进行统一汇总，与相关人员一起对差异进行分析，从而获得真实、全面的核算结果，并且指导公司工程项目今后的工作。

2.5 责任成本考核

工程项目责任成本管理考核的对象主要有已经完成的项目、建设中的项目、各级项目部、直管项目部与指挥部，核算工作不针对海外项目与非工程项目。已经完成的项目是指项目内容均已完工，而且已经竣工的项目。在建项目是指并未完成竣工结算或是新开工的工程项目。公司对工程项目的考核主要有两种，一是任期考核，二是过程考核。其中，第一种考核主要针对竣工的工程项目，第二种考核主要针对正在建设的工程项目。任期考核的内容主要有应上交款完成情况、责任利润情况等。过程考核的主要内容有工作情况、整体的福利薪酬及业务处理情况等。

在工程项目交付后，可以根据工程款项的剩余情况进行奖金的发放。通过项目终期的结算确定发放奖励的金额。假设项目没有工程款项的剩余，则需要对相关负责人进行惩戒，在确认负责人能够获得激励时，需要通过项目经理审核，确保能够正常发放奖金。公司调整人员职位或是变更项目经理时的主要参考标准就是考核结果，比如相关人员业绩出色就应对其予以重用、重奖，假如相关人员出现了重大责任事故或业绩极差，那么需根据相关标准对其进行严格惩处。利用这种方式可以实现激励制度的正负效果。

3 小结

成本管理对于施工企业而言尤为重要，它是企业运转的核心与基础，并在所有的经营管理行为当中发挥着不可忽视的作用。责任成本管理是建筑施工企业成本管理的重要内容，它对企业提出的要求更全面，企业只有通过不断努力和学习，不断强化基础工作，才能更好地完成责任成本管理工作，工程项目的整体管理水平才能得到显著的提高。

参 考 文 献

[1]张少锋.对工程项目责任成本管理的过程分析与探究[J].现代经济信息，2018（19）.

[2]张桂琴.浅谈施工阶段责任成本管理[J].甘肃科技，2017，33（9）.

[3]朱雪峰，關于施工企业责任成本管理的思考[J].当代经济，2015（4）.