精益化生产方式在昊源集团生产经营中的应用研究

闫家琦 裴淑君 焦春阳

摘 要：经济发展日新月异，企业之间的竞争也越发激烈，各行各业的利润均呈现急剧下滑的趋势，这使越来越多的企业意识到企业管理是继技术、资金之外的另一重要因素。将精细化生产方式引进企业的生产过程，对提高企业管理水平和管理效率，降低生产成本，提高盈利能力，增强市场竞争力具有重要意义。论述了昊源集团生产经营现状和存在的问题，以及精细化生产方式的方案设计与保障措施。

关键词：精细化生产方式;企业管理;企业发展;昊源集团

文章编号：1004-7026（2020）09-0133-02         中国图书分类号：F273;F426        文献标志码：A

1  昊源集团生产经营管理现状

1.1  集团生产经营状况

化工企业的大多数产品都对环境有污染或有害，因为其具有易燃、易爆、易污染的特性，所以化工企业对产品的管理要求很高。目前，大多数公司对化工产品的检查力度不够，产品出现的问题不能及时解决。中控室的参数指示没有经常与现场的指示进行核对，参数变化影响生产时，经常被动检查。一些关键的放空阀、切断阀不能按时调校，需要使用时因积灰等原因不能及时打开。在人力资源方面，多数巡检人员不能按规定履行职责，质检工作比较随意，导致产品达不到预期标准。

1.2  安全管理现状

昊源集团对新设备的研究较少，导致应急处理方面薄弱。一是相关工人缺少应急意识。二是没有设立应急处理的部门机构。三是未制定能应对突发状况的应急机制。四是未经常开展应急演练。公司在日常安全工作方面也存在问题，例如安全检查随意，未制定相关制度，缺少系统盲板管理制度，未安排专人定期检查以及管理消防防护器材，管理人员未实施安全检查，未对违章操作以及危险化学品予以处理等。

1.3  员工整体素质及培训管理现状

员工素质的高低是企业是否有市场竞争力的主导因素。昊源集团受传统国有企业改制的影响，现有团队难以满足时代发展的需求，职工素质参差不齐，严重缺失专业人才，企业在激烈的竞争中难以取胜。现有的职工团队文化素养不高，难以理解企业文化及发展思路，导致过去几年的职工流失率超过1成，影响了企业管理工作的成效。

2  精细化生产方式的方案设计及保障措施

2.1  人力资源管理精益化

2.1.1  “一个系统”简介

效能子系统的重点工作包括导入人力资源效能评价指标，建立框架性效能与价值评价体系，建立人力资源效能与价值评价报表体系。表现在执行层面就是人力资源分析每月一报表，每半年一报告等[1]。能力子系统的重点工作包括确定人力资源组织的优化目标，例如专业结构目标、教育背景目标、年龄结构等。运作子系统的重点工作包括招聘、培训、中层管理、人才管理、绩效管理。

2.1.2  “五项转变”的构成

昊源集团在人力资源管理中确立了“5项转变”的管理方针，与人力资源管理系统的工作设计相配套。“5项转变”主要内容包括集权—统分结合、经验—科学、人治—制度、有战术无战略—兼顾战术与战略、非专业—专业转变。

集权—统分结合的转变。为充分发挥班组长联结中层管理人员和基层员工的纽带作用，在下放部分权力给班组长，例如点名考勤权、考核权、班组日常事务管理权、生产协调指挥权（保证安全服从调度的前提下）、班组人员奖金二次分配权、选择班组成员权。

经验—科学的转变。一是决策科学化。每一项重要决策都要经历调研、民主讨论、审批等重要阶段，杜绝“拍脑袋”决策。二是计划科学化。制订经营管理计划时，严格依据科学统计数据。

人治—制度的转变。一是启动《安徽昊源化工集团有限公司职位说明书汇编》编写工作，明确全公司科室和车间每个岗位的责任、义务和权利。二是因事设人。每个管理者均有执行自己职能所必要的权力，但同时受到严格的限制[2]。

有战术无战略—兼顾战术与战略的转变。一是制定并分解实施人力资源战略规划。二是组织结构向扁平化转变。新化工园区的组织结构设计中精简管理层级，以专业化为导向设置组织机构，整合人力资源。例如成立维保中心，将电仪维保、机械维保等集中管理。三是提升管理能力提升。

非专业—专业的转变。一是建立专业化和制度化的人力资源管理模式及专职人力资源模块，人力资源管理层和专干定時参加专业化培训和进修。二是建立人力资源管理各业务模块标准流程，推行便利卡服务制。三是对管理人员开展人力资源专业知识培训。

2.2  生产管理精益化

昊源集团在生产管理精益化方面主要采取了工作表单化的管理模式。工作表单化是对各个工段流程的管理细化，分析工艺流程，健全设备管理台账，并对工艺流程进行分解，简化整个工艺流程，操作以工艺流程为依据。

细化工艺流程图便于快速了解整个流程走向。通过观察分析各岗位操作工的操作行为，列出其全部的工作内容，并以此为依据列出工作清单。

2.3  管理制度精细化生产方式

2.3.1  管理制度体系化

制定并颁布《制度建设管理办法》作为“立法法”，整合修订原有管理制度，形成具有各自规范领域又无缝衔接的制度体系，具体表现为《昊源集团管理制度汇编》《昊源集团人力资源管理制度汇编》，全方位规范管理行为。

建立制度执行情况跟踪考核机制。每年年初制订制度跟踪考核年度计划，根据生产经营情况调整跟踪项目并严格考核，根据检查情况对相关责任主体提供反馈意见，及时纠偏。

2.3.2  目标考核精益化

按照年度方针目标确定的各项指标安排生产经营活动一直是昊源化工进行目标管理的常规手段。细化年度目标考核，由年度考核转变为实时跟踪、月度考核。年度目标体系按照制订、分解、执行、跟踪检查、总结环节依次循环运行。各部门每月底向企业管理部门上报年度目标执行情况报告。企业管理部门把各部门报告情况和主动检查情况汇总整理后上报管理层。管理层根据目标执行效果提出反馈意见。各单位根据管理层的反馈进行调整，月月循环，直至年底。

3  结论

精细化生产方式是一个系统性工程，生产管理不仅是生产部门的工作，应该全员参与。在实行精细化生产方式的过程中，企业要正确协调好企业与员工之间的利益，充分调动员工的积极性，让全体员工参与到企业的生产经营全过程。同时，精细化生产方式前期投入非常大，而管理效果却是一个持续的过程，很难立刻见效。企业管理者不能仅看到眼前利益而忽视精细化生产方式带来的长久利益，应正确处理好二者的关系。

参考文献：

[1]王黎，蒋国璋，向锋.制造企业精益生产水平评价方法研究[J].科技管理研究，2018，38（12）：114-118.

[2]龙昀光，潘杰义，冯泰文.精益生产与企业环境管理对制造业可持续发展绩效的影响研究[J].软科学，2018，32（4）：68-71，76.