疫情之下，CEO要关注的10大核心观点

撰文_莫雄深

为了共克时艰，用管理知识和智慧助力抗疫，履行高校服务社会、培养人才的责任，厦门大学EMBA 中心启动“学管理 助战疫”系列线上公益课程，广受热捧。课程第二讲邀请卫哲先生莅临，就《创始人CEO 在危机情况下的决断》与28000+EMBA 学员校友、社会听众精彩分享。

嘉宾介绍

卫哲，嘉御基金创收合伙人兼董事长，曾任阿里巴巴公司总裁及阿里巴巴集团副总裁。

1.灾备意识要360 度

企业一定要有灾备意识。灾备不仅是数据、系统的灾备，而且是360°全方位的灾备。公司内部和公司外部所有的利益相关方、交易对手都要考虑，比如上游供应商，不要把鸡蛋放在一个篮子里；或者前端销售端如何做到客户分流和员工分流；公司内部各个部门之间如何衔接，甚至对自己的合作伙伴也要做好预案，还要对预案做演习。优秀的创始人不是在危机到来的时候再去做出临时性的决断，而是在灾难到来之前，就做好了万全的准备。

2.看见别人没有看见的风险和机会

创始人最重要的任务就是看见别人没有看见的风险和机会，风控和灾备意识应该由创始人CEO 亲自抓。当你的团队都忙于KPI，只有你有条件能够去思考大局。阿里巴巴在危机当中形成的电销模式，并没有随着危机过去就消失，而是得到了加强。

这次疫情也产生了很多以前没有想到的机会，创始人有任务去思考、检视、对比，也可能倒逼出很多比以前更高效的模式，凝固下来，在危机过去以后继承和发扬。

3.加强企业文化建设

这次疫情发现有餐饮员工主动给老板写信，要求减薪或者冻结薪酬。这些事情回过头看，都是创始人和员工之间非常良性的互动。我相信这是各行各业在危机之前，就花费了很大精力把企业文化建设好带来的结果；就像红军长征的时候，队伍没有散，这是红军的组织文化做得好。

如果之前没有做，亡羊补牢，为时未晚。学习阿里巴巴，把纪念日和故事留下，公司仪式感和创始人存在感是非常重要的。

4.效率为王

疫情之中能活下来的公司，一定是效率非常高的公司，抓企业效率是创始人CEO 的事情，第一个效率责任人是他自己。效率高才能强，强才能大。疫情后把效率为王，放在第一要务。没有效率的增长，不是慢性自杀，是加速自杀。各位创始人要学会给自己的公司找最重要的核心效率指标，从财务角度找到公司花钱最多的是什么，或者占用资金最多的是什么，比如互联网公司今天最大的开支还是人，所以阿里巴巴把人作为核心效率指标。

5.四个在线

新经济要做什么？员工、客户、产品、管理在线。员工在线应当是第一位。阿里巴巴在非典的时候，倒逼员工在线。这次疫情，所有企业倒逼员工在线，但还处于非常粗浅的阶段，比如培训、开会。员工在线意味着要把公司业务全流程搬到线上来，所以做企业服务的软件公司会迎来久违的B2B的春天。

6.管理的分类、分级

精细化管理的落脚点就是从分类分级开始。我们能知道哪些客户要保住，哪些供应商要加快付款，A 类确保及时、B 类延缓、C 类减少支付，先分类后分级。甚至对员工也要分级，通过灾备预案，哪些减薪、加薪、裁员？事先做好分类分级，进可攻，退能守，精细化管理，就是从分类分级开始的。

管理分类分级对政府来讲也一样。这次疫情发生时，武汉出现混乱的原因是没有对病原、病患进行分类分级。所以后面就4 类病人实现了分类，病人分类好，我们就有方向了。

7.上下同欲，共度时艰

公司危机时，创始人要做什么？股份才是最能表达心意的部分。创始人让股，高管减薪最大，也可以递延发放；留职停薪也是一个办法；最后才是裁员求生。能不能再人性化一点呢？承诺疫情过后再请你回来。

这些措施有什么好处呢？

首先，一是用来弥补减薪带来的损失，二是要奖励在危机中为公司杀出一条血路的团队；其次，薪酬递延，工资递延发放，等公司缓过来后发放给员工；第三，留职停薪，让员工安心、有归属感，危机之后就能恢复正常工作和薪酬；最后，万不得已的裁员，也要做得更人情一点，留封信、留个联系方式，危机过后公司优先把这些员工请回来。

作为创始人，这个时候应该扛下更多，因为一旦扛过最艰难的环节，你也会是受益最大的。

8.反向计划

Backward Planning，也就是反向计划。企业正常发展的时候做Forward Planning 正向计划，比如预算，未来两年的业务站位，三年、五年的发展规划等。但是我们希望企业会做Backward Planning，比如资金压力测试。

阿里巴巴2007年上市的时候募了17 亿美金，留了4亿美金在B2B，这样即使有灾难或者转型不成功，公司还可以撑3年。

反向计划就是给自己留2-4 倍的安全系数，如果这次疫情持续3 个月，就要考虑6 个月到1年的计划。

9.现金流为王

如何度过疫情？3 个关键词：现金流、现金流、现金流。开源节流自然不必说，重点是CEO 和CFO 要知道公司的现金去哪了。

今天也想谈一谈企业的Working Capital，怎么从运营资本入手。

运营资本就是做生意需要的流动资金、库存、应收账款、预收账款之和减掉预付账款和应付账款，再加上手上必须留的少量现金，就是公司的运营资本常量。在目前的危机状态下，现金流不仅要开源节流，也要从运营资本上下手，但不要搞一刀切，要懂得分类分级，比如让客户多付一点，加长部分供应商的账期，库存压缩一点等等，这些都是在运营资本上下手，来管控、提升危机情况下的现金流。

运营资本的压缩也是保持现金流通畅的方法，运营资本的意识和标准，提高了运营资本效率。

10.先做减法、后做加法

有段时间阿里巴巴很痛苦，把20 多个产品线，做到只剩下1 个。我们有记性，规模不大就开很多产品线，这是误区。

很多公司现在规模并不大，却很早就开始了多元化经营，盲目地跨地区、开产品线，盲目地孵化、发展新业务。但是创始人要问公司更广的规模带来的效益高，还是更密集的规模带来的效益高？对很多创始人来说，每一条新的业务线，每一个区域办公室都像自己的亲生孩子，生起来容易，养起来再艰难也不敢砍掉。

危机来临之时，我建议大家先做减法，四个字 —— 关、停、并、转。

当然危中有机，企业也可以做加法，比如阿里在上一次非典中孕育出淘宝，就是在做加法。危险会带来新的机会，如果创始人把握住了，也要敢于在危机中做加法，但是不提倡先加法后减法，企业必须先认真考虑瘦身减肥，之后再增加新的技能。