基于说服理论的员工谏言与领导纳谏研究

韩 翼 肖素芳 龚鹏飞

(中南财经政法大学工商管理学院)

1 研究背景

谏言(1)鉴于员工谏言的内涵和意义越来越丰富，且中国古代历来就有“进谏”一说，因此，本研究将“voice”翻译为“谏言”而非“建言”。在中国历朝历代皆有发生，有的卿言君听传为佳话，有的饰非据谏酿成惨祸，因此，谏言对现代组织的生存和发展同样有着重要的作用。员工谏言行为是近年来企业和学术界关注的热点话题，相关研究主要从不同角度探讨了谏言行为的影响因素，归纳起来主要包括：谏言者因素(如进谏策略[1])，领导者因素(如领导风格[2])，以及情境因素(如领导-成员交换关系[3, 4])等。然而，谏言其实是谏言发出者与谏言接收者之间的双向互动[5]，员工的谏言只有得到管理者认可、执行并加以推广，才能对企业产生真正的积极效果。在错综复杂的外部环境下，组织领导者要想准确识别和规避风险，对员工所提供的谏言做出快速响应显得非常重要[6]，且领导者集思广益、开门纳谏是组织成功与繁荣必不可少的因素。

领导纳谏行为广泛存在于我国企业和其他各类组织之中，尽管许多员工谏言行为的研究中包含了领导开放性和领导支持等变量，但较少研究将领导者置于这个问题的中心。近年来，学者们开始关注员工进谏后领导者的反应。例如，领导对谏言的认可以及对谏言者的绩效评估等[7, 8]。但需要指出的是，现有文献大都聚焦于管理者如何对谏言者进行绩效评估而缺乏对领导纳谏的关注。在现实组织中，领导者可能采纳员工谏言，也可能由于某些因素拒绝纳谏。然而，这些可能的因素并没有得到充分探讨。鉴于此，本研究的目的在于探讨员工谏言与领导纳谏之间的关系，即在什么情况下员工谏言更可能被领导者采纳。谏言是一种沟通行为，员工谏言的过程实际上是一种向上劝说的过程[6, 8]，领导纳谏的过程也反映了领导者能否被员工有效说服，因此，哪些因素会影响领导者被说服的效果是一个值得深入研究的问题。

说服理论给本研究提供了很好的理论支持，因此，本研究旨在探讨说服因素如何对员工谏言与领导纳谏之间的关系产生影响。员工谏言兼具建设性和挑战性，领导者在评估的过程中可能会对其说服力产生不同认知，因而可能予以采纳也可能予以拒绝，两者之间的关系可能还取决于其他说服因素(如信息来源因素、接收者因素和情境因素等)。由于谏言者的专业性是信息来源可靠性的重要影响因素之一，因此，将对说服效果产生重要影响[7]。另外，领导自恋是领导者的重要个性特征之一，是一种影响说服效果的重要接收者因素，高自恋领导者强调单向沟通，不愿倾听并无视他人意见[9]，因而在员工谏言与领导纳谏的关系中将起到非常重要的作用。此外，领导-成员交换关系是重要的情境因素之一，与领导关系的质量高低将影响领导者对员工行为的评估[3]。鉴于此，本研究主要探讨4个问题：①与以往众多研究不同，本研究的焦点是探讨领导在何种条件下会纳谏而不是员工如何谏言；②员工专业性对员工谏言与领导纳谏之间关系的影响；③领导-成员交换关系对员工谏言与领导纳谏之间关系的影响；④探讨领导自恋在上述关系中的多重调节作用。

2 理论基础与研究假设

领导纳谏是一个较新的概念，在管理学和领导学领域尚未受到足够重视，国内外少有关于其系统的阐述。近年来，对员工谏言行为的研究衍生了少量领导对谏言的反应研究。例如，征求谏言、执行谏言、认可谏言，以及对谏言者的绩效评估等，但大部分关注的是谏言行为如何对谏言者绩效评估产生影响，且这些研究还存在结论不一的情况。例如，有的研究认为领导者会给予谏言者更高的绩效评估[10]；有的研究认为谏言会给员工带来负面结果(如更低的工资增长率和更少的晋升机会[11])；还有的研究则认为领导者对谏言者的绩效评估以及对谏言的认可会因谏言类型的不同而不同[7]等。总而言之，这一领域存在研究不足和研究结论不明等问题，需要后续研究进一步探讨。领导纳谏可能是领导者对于员工谏言行为所产生的包括认知、情感及行为层面的过程反应，但这里所提到的反应涉及到的范畴比纳谏更为广泛，不仅涉及到认知、情感和行为，也包含积极和消极两个方面[12]。 本研究中，领导纳谏表现为领导者对员工谏言的积极反应，因此，采用SAUNDERS等[13]的定义，即“员工认为直接上级公平、及时、公正、愿意采取行动并有效处理其谏言的程度”。

2.1 员工谏言与领导纳谏

员工谏言是员工对与工作有关问题进行的建设性意见表达，是一种挑战组织现状并旨在改善组织的行为[14]，它可以帮助管理者发现组织中潜在的问题、识别发展机会、促进改革创新及提高企业效率[15]，也可以帮助管理者提升决策的有效性和准确性[16]。然而，谏言并不会自动改善组织现状，只有当管理者支持、认可、执行并推广员工谏言时，谏言的积极作用才会显现出来。但是管理者并不总是会对员工谏言作出积极反应，很多管理者对员工谏言表示厌恶[17]。换言之，员工谏言并不一定能够得到管理者的采纳，只有当谏言是有效沟通时，才会得到管理者的积极反馈。事实上，员工谏言和领导纳谏的过程是一个下属说服领导的过程[18]，说服效果在管理者采纳员工谏言的过程中起着十分重要的作用。

说服理论表明，影响说服效果的关键因素包括4类，即信息来源、信息、情境和接收者[19]。这4类因素往往通过自动加工或启发式线索影响态度改变，从而简化了决定是否相信信息的过程[8]。具体说明如下：①信息来源，指信息的来源或信息传递者的个人特征，最重要的信息来源因素之一是来源的可靠性，来源越可靠，说服者的影响力越大[19]；②信息，指被传递的信息所具有的特点；③情境，指信息被传递时所处环境的特点或传递信息的途径，它能够为领导者理解和解释员工行为提供线索，因而会影响领导的纳谏决策；④接收者，指信息接收者的个人特征，作为谏言接收者，领导者会评估谏言并做出是否纳谏的最终决策，因此，领导者的自身因素会影响其对员工谏言的态度，其独有的个性特征将在纳谏的过程中起着重要作用。上述这4类因素既可以分别对说服效果产生独立影响，也可能存在交互作用[20]。由于谏言所传递的信息同时具有建设性和挑战性特点，这就使得领导者可能纳谏也可能拒绝谏言，因此，谏言与纳谏之间的关系可能还取决于其他说服因素的影响，即信息来源因素、情境因素和接收者因素可能会进一步影响谏言与纳谏之间的关系。具体而言，相关文献表明谏言者的专业性(信息来源因素)、领导-成员交换关系(情境因素)可能会使得员工谏言更可能被领导采纳，而领导自恋(接收者因素)可能会阻碍领导纳谏[3, 8, 9]，因此，本研究认为谏言者的专业性、领导-成员交换关系和领导自恋将在员工谏言与领导纳谏的关系中起着十分重要的调节作用。

2.2 专业性的调节作用

谏言是一种具有挑战性的促进行为，它强调对建设性质疑的表达[16]。由于谏言挑战了组织现状，且时常让管理者感到威胁[6]，因而很多管理者对员工谏言表现出了消极态度[17]。实际上，员工谏言也是一种说服行为，谏言的说服力对管理者的态度有着重要影响[20]。说服理论表明，信息来源越可靠，则说服效果越好[19]，谏言者的专业性则是信息来源可靠性的重要方面[8]。所谓专业性是指谏言员工拥有提出可靠建议所必需知识的程度，它会影响他人对谏言事件的感知以及评估。在信息沟通中，人们对专家给予的反馈意见会加大关注，并更有可能根据专家的建议实施行动[21]。

说服理论指出，当专家进行劝说时，接收者更可能对劝说信息表现出积极的态度[22]。员工的专业性越高，意味着其对所在领域越擅长，能够获取和感知到更多细致的信息，并帮助其准确识别问题，他们会花更多时间对其专业领域的问题进行分析，并做出具体方案，有效分析并发表对解决所属领域问题的意见和建议[23]，使得谏言信息的说服效果更强，因而管理者更可能相信谏言者已经准确恰当地识别了问题，从而对谏言做出积极反应。WHITING等[8]的研究发现，当谏言者表现出较高的专业知识时，其谏言会被认为更具建设性，谏言者也会获得更高的绩效评价。另外，领导纳谏也存在一定的风险，领导者一旦采纳错误谏言将给组织带来不可估量的损失，而员工专业性则能够在一定程度上降低领导纳谏风险。由于谏言具有挑战性，专业性高的员工让人觉得更值得信赖，提出的谏言更贴合问题本身，更具有说服力，因而会降低管理者的反感，增加谏言被采纳的可能性。张龙等[20]也指出，谏言信息与谏言者之间存在交互作用，领导者更容易采纳专业性高的员工提出的谏言。由此，提出以下假设：

假设1当员工专业性越高时，员工谏言与领导纳谏之间的关系越强。

2.3 领导-成员交换关系的调节作用

说服理论表明，管理者在对员工谏言进行评估时会受到某些情境的影响。这是因为个体倾向于利用情境线索对接收到的信息做出解释[8]。员工与领导之间普遍存在着交换关系，因而员工与领导沟通的过程和效果在很大程度上受到两者之间关系的影响[3]。领导-成员交换关系是指员工和领导之间的二元社会交换关系，它经过领导与员工的长期磨合而形成，是领导感知员工谏言说服力并决定是否纳谏的重要情境线索。高质量的领导-成员交换关系意味着相互信任、喜欢、尊重、忠诚和相互影响[24]。

一方面，拥有高质量领导-成员交换关系的员工会基于强烈的内部成员义务感和责任感而更主动地去发现组织中存在的问题，且对于管理者积极听取并执行他们的建议更有信心[3]，因而会更多地提出谏言，且拥有高质量领导-成员交换关系的员工更可能提出与领导者价值观和利益一致的建设性和支持性想法或建议[25]，因而能够增加谏言的说服效果；另一方面，管理者在面对与自己关系良好的下属谏言时，更容易撤销其防御心理，相信下属提出谏言是出于亲社会动机而非自我服务动机，此时谏言具有更好的说服效果，管理者也就更加倾向于采纳谏言[26]。基于此，被上级视为“圈内人”的员工更容易得到领导的认可，提出的谏言也更容易被领导接受，而对于和领导关系一般的“圈外人”，一般较少获得关注和赞赏，甚至可能在日常工作中感受到更多的批评和压制，领导者倾向于对其给出负面评价[27]。FENG等[28]也指出，建议接收者更愿意接受他们喜欢的下属所提出的建议。由此，提出以下假设：

假设2当领导-成员交换关系质量越高时，员工谏言与领导纳谏之间的关系越强。

2.4 领导自恋的多重调节作用

尽管员工专业性和领导-成员交换关系在一定程度上能够促进领导者对员工谏言的采纳，但作为谏言接收者，领导者有权力决定是否对员工谏言采取行动，因此，领导者是否愿意开门纳谏显得尤为重要，而领导者的开放态度在很大程度上受到其人格特质的影响。近年来，自恋作为一种典型的“黑暗型”人格广泛受到学者们的关注。BLAIR等[29]指出，自恋是一种广泛的人格综合症，它包括了夸大自我价值感、幻想无限权力、自我控制弱、不能容忍批评、缺乏同情心以及人际关系的占有欲等。CAMPBELL等[30]总结了自恋的3个主要特征，即对自我持积极看法、对他人缺乏关心及使用自我增强策略来调节自我。

说服理论表明，信息的说服效果在一定程度上受到接收者特征的影响[20]，自恋作为重要的人格特质，对领导者对信息的接受意愿以及判断和解读方式产生了重要影响，因而在纳谏过程中起着重要作用。自恋者对于自身往往有着积极的看法，高自恋个体通常会表现出过高的自信[31]，即他们对自己的判断展现出巨大自信但未必表现出很高的准确性。自恋的领导者往往认为自己高人一等，他们不相信能够从别人那里获得任何有用信息，他们总是试图追求永恒的自我肯定，喜欢炫耀自我并主导对话[32]，因而他们强调单向沟通，对批评和消极反馈尤其反感，即使进谏者拥有较高的专业性，这会使得谏言的说服效果大打折扣，导致他们对员工谏言的接受意愿比较低。另外，自恋者一般缺乏对他人的关心，因此，往往会不相信他人意图而通常不愿意听取建议。当他们碰到那些与自己拥有不同观点的人时，总是倾向于认为他人的观点是次要和无知的[33]。自恋的领导倾向于贬低他人，他们喜欢自我欣赏和优越性体验，无法容忍那些提出反对意见的个体，因而自恋者往往不是很好的倾听者，常常会忽视他人建议[9]。总体而言，自恋领导者开门纳谏意愿较低，大都会倾向于认为员工谏言是无用和错误的，并往往带有优越性偏见，相信自己的判断比他人的判断更准确，因而会无视他人谏言，即便是员工的专业性很高或者与领导关系很好也不例外。由此，提出以下假设：

假设3员工谏言与领导纳谏的关系依赖于员工专业性和领导自恋，即员工专业性越强、领导自恋程度越低时，员工谏言与领导纳谏之间的关系最强。

假设4员工谏言与领导纳谏的关系依赖于领导-成员交换关系和领导自恋，即领导-成员交换关系质量越高、领导自恋程度越低时，员工谏言与领导纳谏之间的关系最强。

3 研究方法

3.1 数据收集和样本选择

本研究采用现场调研和网络调查相结合的方式来获取研究数据。为了避免同源误差，采用管理者-员工的配对样本进行实证分析。管理者对直接下属的谏言行为进行评价(即领导问卷)，下属则对专业性、领导-成员交换关系、领导自恋及领导纳谏进行评价(即员工问卷)。对于现场调研，本研究主要从湖北、河南、安徽等地的企业中收取配对数据，在上级填写完领导问卷后，由相关调研人员直接回收。然后，根据上级所填的问卷，发放有配对号码的员工问卷，员工填写完后直接由调研人员进行回收。网络调查主要针对不方便现场发放问卷的调研对象，领导问卷和员工问卷均通过电子邮件的方式进行发放。由课题组事先与企业负责人沟通好相关事宜，收集参与调研人员的电子邮箱和其他相关信息并进行配对编号。然后，根据编号进行问卷发放，参与者填写完毕后直接发回到调研邮箱。调研结束后，由课题组将这些问卷进行最终配对和筛选。

本次调研共发放280份员工问卷，86份领导问卷，平均每位管理者评价3.2位员工。最终回收领导问卷68份，员工问卷213份，回收率为76.07%。剔除无效配对问卷后，有效配对问卷共有204份，平均每位管理者评价3位员工，有效问卷回收率为72.86%。在有效的领导样本中，性别方面，男性占67.6%，女性占32.4%；中专(含高中)及以下占8.8%、大专占19.1%、本科占47.1%、研究生及以上占25%；平均组织任职年限为11.24年(标准差为5.30)。在有效的员工样本中，性别方面，男性占49.5%、女性占50.5%；教育程度方面，中专(含高中)及以下的占3.9%、大专占7.8%、本科占67.6%、研究生及以上的占20.6%；平均组织任职年限为2.43年(标准差为2.19)。

3.2 变量测量

除人口统计学变量外，本研究中的其他变量均采用Likert 5分度量表进行测量。量表设计全部借鉴成熟量表。对于源自国外的量表，课题组遵循“翻译-回译”程序，并对比同英文题项的差异，对中文量表的措辞不断修订，以确保量表在中国文化情境下的适应性和有效性。

(1)员工谏言该变量的测量采用VAN DYNE等[16]开发的量表，共6个题项，如“对于影响团队工作的问题，该下属会提出建议并鼓励单位中其他人也提意见”等。经检验，该量表的Cronbach’sα值为0.90。

(2)专业性该变量的测量采用FENG等[28]开发的量表，共3个题项，如“对于我向上级提出的问题，我比他/她更专业”等。经检验，该量表的Cronbach’sα值为0.91。

(3)领导-成员交换关系该变量的测量采用GRAEN等[24]开发的量表，共7个题项，如“上级非常了解我在工作上的问题和需要”等。经检验，该量表的Cronbach’sα值为0.86。

(4)领导自恋该变量的测量采用了HOCHWARTER等[34]开发的量表，共6个题项，如“我的上级通过吹嘘自己以博得他人好感”等。经检验，该量表的Cronbach’sα值为0.88。

(5)领导纳谏该变量的测量采了SAUNDERS等[13]开发的量表，共6个题项，如“我的上级很及时地处理我提出的问题”等。经检验，该量表的Cronbach’sα值为0.81。

(6)控制变量由于领导性别、组织任期及其教育程度，下属的性别、组织任期和教育程度可能会影响员工谏言行为以及领导者对员工谏言的判断和评估[ 7, 8]，因此，本研究将这些人口统计学变量作为控制变量。

4 数据分析和研究结果

4.1 共同方法偏差检验

尽管本研究采用了领导-员工配对数据，但可能还是会存在共同方法偏差。鉴于此，本研究采用Harman单因子检验法和潜在共同方法因子来进行共同方法偏差检验。Harman单因子检验结果表明第一个主成分解释的总方差占15.04%，低于50%的临界标准，说明本研究数据未受到严重共同方法偏差的影响。进一步，本研究加入潜在公共因子进行检验，结果表明在五因素模型基础上加一个方法因子后，模型拟合指数并未得到明显改善(ΔCFI=0.02，ΔTLI=0.01，ΔRMSEA=0.01)，因此，判断本研究的数据不存在严重的共同方法偏差。

4.2 区分效度的验证性因子分析

为验证各研究变量之间的区分效度，本研究采用Mplus 6.11软件进行了验证性因子分析，分析结果如见表1。由表1可知，五因素模型的拟合效果(χ2=561.31，df=340，χ2/df=1.65，CFI=0.92，TLI=0.92，RMSEA=0.06)在统计学意义上明显优于四因素模型、三因素模型、二因素模型和单因素模型。这说明本研究的5个变量之间具备较好的区分效度。

表1 验证性因子分析结果(N=204)

注：Vo表示员工谏言、Ex表示专业性、Lmx表示领导-成员交换关系、Na表示领导自恋、Vt表示领导纳谏、+表示两个或多个因子合并为一个因子。

4.3 描述性统计和相关系数

各研究变量的均值、标准差以及相关系数见表2。由表2可知，领导纳谏与领导自恋(r=-0.28，p<0.01)负相关，与员工谏言(r=0.32，p<0.01)、专业性(r=0.24，p<0.01)、领导-成员交换关系(r=0.28，p<0.01)正相关；员工谏言与专业性(r=0.45，p<0.01)、领导-成员交换关系(r=0.41，p<0.01)正相关。

表2 变量的均值、标准差和相关系数矩阵(N=204)

注：*、**分别表示p<0.05、p<0.01，下同。

4.4 假设检验

为了验证本研究中的假设，本研究采用HLM 6.0软件进行多层线性分析，检验结果见表3。表3中，由模型2可知，员工谏言和专业性的交互作用显著正向影响领导纳谏(b=0.08，p<0.01)，简单斜率检验表明，在高专业性条件下，员工谏言与领导纳谏之间的关系更强(b=0.23，p<0.001)；在低专业性条件下，两者之间的关系并不显著(b=0.07，n.s.)(见图1a)，即员工的专业性越高，员工谏言对领导纳谏的影响越强。由此，假设1得到支持。

表3 多层线性回归结果(N=204)

注：×表示两个或多个变量交互；***表示p<0.001。

图1 调节效应图

表3中，由模型3可知，员工谏言和领导-成员交换关系的交互作用显著正向影响领导纳谏(b=0.07，p<0.05)，简单斜率检验表明，在高领导-成员交换关系条件下，员工谏言与领导纳谏之间的关系更强(b=0.19，p<0.001)；在低领导-成员交换关系条件下，两者之间的关系并不显著(b=0.05，n.s.)(见图1b)，即领导-成员交换关系质量越高，员工谏言对领导纳谏的影响越强。由此，假设2得到支持。表3中，由模型4可知，员工谏言、专业性和领导自恋的3项交互显著作用于领导纳谏(b= -0.09，p<0.01)，简单斜率检验表明，当专业性越高，领导自恋越低时，员工谏言与领导纳谏之间的关系最强(b=0.36，p<0.001)，而在其他3种情况下员工谏言与领导纳谏之间的关系均不显著(见图1c)。由此，假设3得到支持。表3中，由模型5可知，员工谏言、领导-成员交换关系和领导自恋的3项交互显著作用于领导纳谏(b=-0.06，p<0.05)，简单斜率检验表明，当领导-成员交换关系质量越高，领导自恋越低时，员工谏言与纳谏之间的关系最强(b=0.27，p<0.001)，在其他3种情况下员工谏言与领导纳谏之间的关系均不显著(见图1d)。由此，假设4得到支持。

5 结论与讨论

5.1 研究结论

谏言与纳谏相辅相成，员工谏言只有被领导者认可并执行后才能真正产生积极效果。本研究旨在探讨谏言与谏言者、谏言环境、谏言接收者的交互作用对领导纳谏的影响。本研究的结果发现：员工专业性显著正向调节员工谏言与领导纳谏之间的关系；领导-成员交换关系显著正向调节员工谏言与领导纳谏之间的关系；员工谏言、专业性和领导自恋的3项交互显著作用于领导纳谏；员工谏言、领导-成员交换关系和领导自恋的3项交互显著作用于领导纳谏。

5.2 讨论

本研究的理论贡献主要表现在于：①与以往更多研究员工谏言作用机制不同，本研究以领导者为中心探讨了领导采纳员工谏言这一关键行为。现存研究更多从谏言积极作用出发探讨谏言的影响因素，其中暗含了领导一定会纳谏的假设，但是领导不一定纳谏。然而，现有文献对领导纳谏的探讨远远不够，需要更多的理论和实证研究来帮助理解领导纳谏这一普遍且重要的现象。本研究将领导纳谏这一关键行为作为研究焦点，丰富了现有员工谏言行为的理论和相关研究，为理解领导何时会纳谏提供了基础，也为未来研究开拓了更广泛的视野。②基于说服理论探讨了在何种情况下领导者会对员工谏言做出纳谏反应。研究发现，领导纳谏取决于谏言者(员工专业性)、谏言环境(领导-成员交换)和纳谏者自身特质(领导自恋)的交互影响。以往对于领导纳谏的探讨更多集中于思辨层面，或者仅探讨说服模型中某一类因素的独立影响。本研究的研究结果证实了不同类型的因素对领导纳谏存在交互影响，进一步深化了领导纳谏行为产生的条件，也加深了对领导纳谏影响因素的理解。③研究结果整合和拓展了说服理论。目前，说服理论的研究多出现在信息传播研究领域(如广告学、沟通学等)，因此，近年来有学者将其引入到组织行为学领域。本研究结合了前人研究，通过探讨专业性、领导-成员交换关系及领导自恋对员工谏言与领导纳谏之间关系的影响，从说服信息、说服者、说服环境和说服对象各个方面进行分析，表明说服理论4个要素在领导纳谏的形成过程中扮演着相互作用的角色，进一步拓宽了说服理论在组织行为领域的应用。

本研究的管理启示主要在于：①注重员工专业性的提升。员工越专业，领导者越可能感知到谏言的可靠性和建设性，那么领导纳谏的可能性越大。对于员工而言，要想自己的谏言被领导采纳，则需要提升自己的专业性。比如，自主学习岗位相关的专业技能和知识，主动与前辈沟通并向他们请教，在谏言前多与身边的同事沟通并对谏言的专业性和可行性等进行评估，以增加领导纳谏的可能性。对于组织而言，要想员工能够提出专业性强、对组织真正有利的建议，则可以通过培训来提高员工各方面的能力和技能，也可以建立员工指导系统，对员工的日常工作以及所提的建议进行指导和及时反馈，提高员工的谏言质量。②注重领导与员工之间的关系建设，拉近领导与员工之间的心理距离。中国自古以来就注重关系，如果员工与领导者关系不佳，一方面员工不愿意过多发表言论，另一方面领导者也不愿意倾听“圈外人”的想法。由此，员工在日常工作中除了提高绩效外，还要注意经营工作中的关系，赢得领导信任，以增加领导纳谏的可能性。另外，领导者也要经营好与员工的关系，及时与员工沟通，让员工可以放心谏言，以免错过对组织有利的意见和建议。③注重善听型领导的选拔和培养，建立良好的组织沟通机制。尽管专业性和领导-成员交换关系可以在一定程度上促进领导者纳谏，但领导者本身才是决定谏言能否被采纳的最终力量，因此，在此基础上领导者拥有开放心态和乐于倾听等人格特质也是非常重要的。组织在招聘管理者的过程中可以对应聘者的人格特质进行考察，挑选乐于且善于倾听、经验开放性较高的个体。另外，鉴于自恋特质具有双刃剑效应，组织也可以建立良好的谏言沟通机制和系统反应机制，在一定程度上减少领导自恋带来的不良影响。这样即使个别领导不愿意倾听员工建议，员工也可以通过组织系统向更高层次的领导谏言并获得反馈，使得谏言不会因为领导的个人原因而被忽视，从而失去发展机会。

6 研究局限与未来展望

本研究也存在一定的局限性：①尽管采用了领导员工的配对数据，但是在同一时间点收集的数据，这可能还是存在一定的共同方法偏差问题。未来研究除了采用配对数据外，还可在不同时间点测量不同变量，这样可较大程度上减少共同方法偏差。②控制变量采用的是人口统计学变量，可能还存在其他可能对研究结论产生影响的变量没有控制，未来研究可以考虑更多相关变量作为控制变量，使得研究结论更为稳定。③测量量表均来自于国外成熟量表，尽管经过系统处理，但可能与中国情境存在某些出入，尤其是像领导纳谏这样比较具有中国文化特色的构念。未来研究可以基于中国特有文化挖掘领导纳谏的本土化概念及测量工具，使得研究更贴合中国实际。④虽然基于说服理论从谏言信息、谏言者、谏言环境和纳谏者4个方面对领导纳谏的影响机制进行了深入分析，但这4类因素包含的内容非常丰富，因受资源限制无法将所有因素穷尽，未来研究可以通过研究其他影响因素来拓展本研究。例如，谏言者的政治技能、谏言策略的使用等是否会影响领导对谏言的采纳等。