文化协同的三重影响路径探索

陈春花 朱 丽 刘 超 张志朋

(1.北京大学国家发展研究院；2.中国劳动关系学院经济管理学院)

20世纪80年代美国经济受到日本重创后，由于经营管理的需要，吸收日本企业成功管理经验，创立了企业文化这门新学科[1]。企业文化的研究起源于对于20世纪60年代日本经济发展奇迹的关注，随后《未来的企业》《Z理论》《日本企业管理艺术》《成功之路》以及《西方企业文化》等著作的出现，逐步建立了企业文化的学科体系，自此企业文化研究成为管理学中经久不衰的研究议题。2012年，《财富》杂志在500强评选时总结道，“企业吸引、留住以及激励人才的能力，是最能对其不同方面是否最佳进行预测的因素，同时企业自身的文化是对他们的这一能力进行强化的最为主要的工具”。在中国由传统社会向现代社会转型过程中，价值观多元一直是现代社会的重要标志，也成为企业进行文化建设的最大挑战。因此如何通过企业内部的文化管理，有效协同价值观多元的员工，达到组织内部的融合，已经成为企业文化管理研究所面临的重要课题。

《协同学》指出，所有的复杂系统都存在协同作用，且在系统中各组成部分互相协作，形成微观个体所不能具备的新特征和新结构，从而达成全新的稳定和有序状态。组织内部的序参量是系统理论中，解读从无序、不稳定，到有序、稳定的组织演化的主要因素，即序参量在其中具有主导或支配作用。在组织系统中，文化要素是推动其稳定运行的决定因素，是众多序参量中不可替代的部分，在组织中发挥着核心作用，更是企业拥有强大核心竞争力的源泉。但迄今对于“文化这一序参量是如何作用于组织，进而实现组织范围内的文化协同”这一议题，现有文献的认识及探讨较为有限。文化是企业未来的第一竞争力，不仅可以增强企业内部的凝聚力和对外的适应性，还可以提升企业形象，并形成其他企业难以模仿和不可替代的无形资源，这使得企业能在长期竞争中拥有重要优势，可以说，文化是企业间的终极竞争[2]。

1 阳明心学的力量

习近平总书记多次提倡“知行合一”，并在2015年“两会”时指出，“王阳明的心学正是中国传统文化的精华，也是增强中国人文化自信的切入点之一”。 梁启超在对清华青年演讲时指出，“唯一的救济法门，就是依着王阳明的‘知行合一’之教去做”。阳明心学在中国思想史中具有划时代的意义，其诞生后在军事上如挥师“象湖山”荡平山寇，神速平定宁王朱宸濠叛乱等应用，就取得了“以少胜多，以弱胜强”的卓越战绩。但遗憾的是，由于无法满足统治阶级的政治诉求，以及受到朱子学倡导者的排挤，阳明心学在国内长期被边缘化，其价值没有被充分发挥。相反，阳明心学却对日本的发展起到了巨大的影响，以致引起美国学者对于日本企业文化的深入研究。

作为第二次世界大战盟军太平洋战区总司令，美国将军麦克阿瑟曾对比美国和日本文化，“如果说，美国文化是一个成年人的话，日本文化就是一个年方12岁的孩童而已。”然而仅仅经过数十年，日本从百废待兴的战败国，一举成为了世界第二的经济大国，日本的经济实力产生“奇迹”般的增长。日本企业在国际竞争中呈现所向披靡的势头，日本商品不仅进入原有欧美商品所在市场，更是长驱直入占领美国市场，究其根源是企业文化的巨大作用。日本商业崛起的现实，让全球企业管理者认识到文化的重要作用。阳明心学对西乡隆盛等明治维新的思想家产生巨大影响，因此在一定程度上可以说，阳明心学是日本精神支柱之一，其根源多半是因为王阳明的“文武兼修”，与日本的武士精神产生了强烈的共鸣[3]。

自17世纪初《传习录》(1)《传习录》是一本由王守仁(字伯安，即王阳明)创造的哲学著作，此书记载了他的语录和论学书信，包含了王阳明的主要哲学思想。传入日本后，在17世纪前半叶，中江藤树(2)江户时代初期的儒学者，在32岁之前一直信奉朱子学，32～37岁期间，开始研读阳明学，37岁时攻读《王阳明全书》，解决多年困惑，然后彻底转向阳明心学。开创了日本特色的阳明学[4]，从此学派昌盛，并为明治维新铺平了思想道路。阳明心学对于日本的明治维新影响甚大，培养了一大批杰出勤王志士，他们不是阳明学者，就是阳明心学的仰慕者。当时，统治阶层德川幕府将朱子学定为官学，推崇“人有四等，曰士农工商”之理论，但这极大地压制了人性与个体主动性[5]。而阳明心学在日本传播之后，给日本思想界极大震撼，进而把个体从封建伦理中解放出来，使得社会中涌现了一大批爱学维新的武士阶层。阳明心学也拥有了极大的群众基础，不仅包括以西乡隆盛、伊藤博文等为主的中央官僚阶层，也包括以吉田松阴、福泽渝吉、涩泽荣一为主要代表的知识阶层，还包括以涩泽荣一为代表的商业领袖及工业巨头等。可以说，阳明心学为明治维新提供了思想基础，重塑了武士道精神，使得大批底层武士及一些精英集团分子站出来将日本推向了历史的巅峰。虽然“日本在古代深受中国文化的影响，近代以来又始终处于西方文化交流的前沿，其中的经验和教训值得我们借鉴”[6]。但应该注意到二者在“意识形态性”上存在较大差异，在经验借鉴的过程中，要根据实际情况进行调整并有选择性借鉴。杜维明[7]在2010年提出一个论断，阳明心学的时代已经来临。他强调，现在的社会处于一个突飞猛进的阶段，但如果调理不好，就会出现暴戾之气。在商业潮下，现在的年轻人大多现实主义过强而理想性不够，价值感缺失，且特立独行之人甚少，这不利于整个社会的进步。而阳明心学是可以解决人心浮躁、动力缺乏的一种精神力量。杜维明[7]还认为，企业管理制度的背后是深层次的哲学理念，企业家可以借鉴儒家传统思考管理背后的文化认同与心灵积习。许嘉璐也提出，阳明心学的作用，就在于它是治疗今天社会癌症的一剂良药。企业家可以从阳明心学中获得启发，每个人都要立志，学做人，去“开发自己的主体性，发掘内在的资源”[8]。除杜维明、许嘉璐外，还有很多学者也希望将阳明心学的源头活水引入现代商业管理。董平[9]曾在百家讲坛完成《传奇王阳明》系列讲座，他认为，阳明心学具有实践本质，是管理自我身心最好的“管理学”，而且立志、致良知、知行合一等能实现企业的整体管理。刘伟见认为，管理者之心与管理之道要明辨主次，心为管理之源，“心即理、致良知、知行合一、事上勘磨、下学上达”，这也是西方管理理论尚未触碰之处[10]。

然而在晚明，阳明心学的真意似乎已隐没，思想大裂变，学说之流弊严重凸现。后期阳明心学因不倡导研读经论、学术交流与义理建构，一味地强调直指人心，空谈良知、不务实学之风。流弊亦使得荒诞行举、空疏学风兴起，这种空谈学风、思想秩序混乱间接导致明亡国变(《日知录》卷七(3)明末清初著名学者、大思想家顾炎武的代表作品。顾炎武.日知录集释[M].黄汝成，集释.栾保群，吕宗力，校点.上海：上海古籍出版社，2013.)。黄靖雅[11]指出，阳明心学流弊的产生无外乎于4点，即语录的局限性、学子不善学、实践基础的架空及刻意错解误读。流弊之出现使得个体不再重视省身克己的修持工夫，陷于释氏的寂灭法之中，而不自知[12]。因而，阳明心学的修炼一定要遵循本源，知心学之本质，行心学之真意。

2 案例选择及资料来源

本研究选择研究文化协同的案例，主要是基于以下几个方面的考虑：①文化协同具有的“协同增效”作用，能产生整体效应大于各组成部分之和的协同效应。②在数字化时代，所有企业均面临一定的挑战，然而最大的挑战其实来源于员工的心性。如果不能从企业文化层面对员工心性进行影响，即使是仅在原有的基础上开发新事业和新产品的战略变革，大部分企业也都会失败。③企业文化是其核心竞争能力的重要部分，同时也是战略支撑和企业的精神源泉。组织发挥文化协同效应的关键在于通过组织的文化建设，形成组织范围内的协同效应，进而对组织内部资源的全面协同奠定基础。管理学的研究就是要面对事实解决问题，现在中国社会广泛掀起了一股回归传统文化的浪潮，为研究组织文化协同提供了沃土，同时企业界“阳明心学”如火如荼地开展，也在一定程度上说明本研究开展的必要性。

本研究采用案例研究方法，用以回答“如何”的问题[13]，并通过深入企业以探索文化协同的方式。案例法特别适合于新研究领域的探索性研究，有利于溯源和追踪到实践中的新现象，是理论构建的有效范式[14]。本研究将立足于阳明心学进行单案例探索性分析，基于访谈及文本等资料，通过覆盖组织中的所有层级管理对象，以更好地厘清阳明心学如何作用于组织对象实现文化协同之目的。本研究选择北京致远互联软件股份有限公司(以下简称被调研企业)进行单案例研究，主要基于以下几个方面的考虑：①选择案例的典型性。员工的心理动力过程是本研究探索文化协同的重要视角，该企业文化协同管理经历了一年多的充分准备，在“阳明心学”学习伊始就开放给研究团队同步参与。同时，其领导者先行学习一年之久且受益良多，因而“文化协同”过程由一把手全力推进并亲自参与，所以无论是时点的切入还是对员工的内心触动，都为本研究提供了典型的素材。②数据的可获得性，数据来源方面既包含访谈还包括二手资料，另外研究者之一也作为参与人全程学习，能深入了解和获取全面的数据和资料信息。③企业正处于转型期，对文化建设具有迫切需求，要完成向平台型公司的转型升级，走出一条企业管理软件公司发展的新模式。而文化建设是决定它转型成败的重要保障，因而该企业对文化建设的需求比较迫切且贯彻到底。

研究者之一与被调研公司一起跟进学习，同时在被调研企业的组织下，和企业一同参观龙场悟道原址，并在贵州接受阳明心学的讲学。研究者在学习结束后3个月开始陆续访谈了8名不同层级的人员，获得共计10小时左右的录音材料。此外，本研究的文本材料还包括学员的学习心得和导读老师的导读，累计文本资料达25余万字。后期研究团队对以上资料进行整理和分析，为本次研究提供了详实的资料和坚实的数据基础(见表1)。

3 概念框架构建

在协同理论指引下，组织内部可以通过文化驱动，形成共同的目标和理念，对企业的发展达成共识，进而较大程度上整合内部资源，形成组织的协同效应。因此，从文化协同的角度考量阳明心学，可以帮助克服企业自身的组织松散，以及效率低下的问题，从而激发组织更高的绩效产出。阳明心学是关于“心”的学问，所以本研究从个体的心理动力学出发， 探索性地研究阳明心学的文化协同机制。人的社会行动会受到动机的调节和指引，而动机又产生于个体的内部心理过程与内驱力。《传习录》中有“心即理也。天下又有心外之事，心外之理乎”(4)王守仁.传习录[M]. 北京：中华书局，2016.，阳明心学着重强调“内求”。王阳明的“致良知”、“知行合一”都是为了强调道德的自觉和自我主宰性问题，是人自身知晓善恶后的自觉行为。因此有“外心以求理，此知行之所以二也。求理于吾心，此圣门知行合一之教”。即阳明心学不仅为企业员工构建了行动的心理基础与心理结构体系，还使“知行合一”的理念成为个体在组织中人际交往与策略选择的行动原则。在汇总访谈和相关二手资料的基础上，本研究通过一定的归纳与理论分析得知，不同年龄、不同文化素养、不同职位和经历的人对于阳明心学的感悟相差巨大。而企业的阳明心学的学习也是先从负责人开始，再蔓延到公司的高层即核心干部，进而再扩散到其他层级。因此，本研究借鉴多层分析的方法[15]，分上行、下行和平行三重路径，分级别进行文化协同的过程归纳，以更好地剖析阳明心学的文化协同机制。本研究认为，作为文化协同的重要驱动力，阳明心学能在3种角色/关系路径中为个体提供心理动力与行为方向。为了更清晰地分析文化协同视角下阳明心学的作用机理，在IPO(input-process-output)模型基础上，本研究采用创新的理论框架，输入-中介-结果-输入(input-mediator-output-input，IMOI)模型来具体探讨不同路径下阳明心学的动力学效应。

表1 数据来源表

3.1 下属至上级(上行)(下属建立“志”与“担当”)

在组织情境中，大多时候，个体需要以下属的身份与领导打交道，要完成领导分配制定的任务与目标，要与领导进行各种正式或非正式的交往。在下属与上级的交往过程中，面对上级的行为、决策或管理方式，下属会以一种什么样的姿态进行回应？这是文化协同下阳明心学需要回答的问题。阳明心学强调回归本心，“圣人之道，吾性自足(出自王阳明《传习录》)”。人需要“良知”，这种良知是个体在生活中形成的一种心理结构。心理结构(包括心理目标)不是外界强加的，而是个体有选择性地构建起来的指向未来的心理动力状态。它是个体渴望达到的具有个人价值的未来状态，也是个体行为动机的心理基础。王阳明的“致良知”不仅是认识人性的途径，也是个体道德修养的方法。

阳明心学强调“立志”，志为目标，是个体在组织中行动的重要心理动力。如果组织中的个体没有“立志”，则会呈现意志不坚定、决策不果断，做事也会畏首畏尾、怠惰因循的特点。而阳明心学能让个体充分认识到心理结构中的“志”，帮助其建立相应的心理结构系统。王阳明认为，“夫志，气之帅也，人之命也，木之根也，水之源也(出自《王阳明全集·文录四·示弟立志说》)”。从他的人生际遇(包括官场任职、被贬、龙场悟道、二次复出等)可以看出，他非常看重“志”的动力功能。而组织中下属一旦有了“志”，下属就会在与领导的交互中充分发挥个体能动性。下属不仅愿意在目标设置、任务执行等方面与上级进行协商探讨，也会寻求更为有效的工具或方式去完成相应的任务和目标，更倾向于主动“担当”。可以说，“志”在下属中发挥着行为引发、加强与导向的心理动力作用。重要的是，阳明心学能使得个体之间产生信任[16]。下属会信任领导的管理方式和能力，相信领导能带领自己实现“志”。“志笃”则“力行”，有了“立志”和信任，因此愿意更多担当。担当能让下属获得更好的发展机遇，与领导产生共识和信任。

与“立志”“担当”密切相关的是个体的主动性行为，在组织内员工的主动性行为相关研究中，研究者发现个体动机、目标是很好的预测变量，特别地，当下属具有与主动性相关的一系列的动机状态(包括“能做”“为什么”“投入”等)时[17,18]，这个主动性动机或目标成为下属的“志”。一般目标导向(“立志”)的个体，也会拥有更多的责任感，更强的学习、成长的动机，进而产生更多的主动行为、创新行为。还有研究发现，当下属与领导交互时，且下属感知到领导有更多的与其相关的工作卷入及管理行为时，他会更信任领导，而信任使得员工愿意投入更多的工作时间与精力[19,20]。“立志”“担当”“信任”和“主动性行为”等，无疑会使下属与领导之间形成信任机制的良性循环，使得个体、领导的工作效能都得以提高。

表2 下属至上级(上行)证据示例和归纳汇总

在本研究中，案例证据包括3种，即事例型证据(调研企业阳明心学实践中的具体事件或反馈)、文本型证据(来源于内部资料)、言语型证据(来自于访谈或心得)。在被调研企业，管理者推行阳明心学，主要是为了更好地组织转型及组织协同效率的提升。在下属的阳明心学的持续学习中，在与上级的有效互动中，其动力机制主要包括两种：①阳明心学帮助下属“立志”，“志”是其活力激发与创造力发挥的基础。下属有了志，同时心与心之间产生了更好地连接，这使得其与领导之间更容易形成信任，并达成共识。下属至上级(上行)证据示例和归纳汇总见表2。表2中的A1、B1等证据表明，立志者才能开始“有所作为”，为下属的主动行为提供必要条件，这种主动行为又是个体高工作绩效的重要元素。②阳明心学使得下属更愿意担当。担当是责任意识的体现，阳明心学教会了下属担当，责任意识、担当使得下属产生更多的主动性行为，让下属在权力降临时不推脱，“事成退一步，功成身退；事败进一步，责无旁贷”(B3)。有担当的下属也会更愿意敞开心扉，易与上级建立信任关系，也会在意识上与个体目标、团队目标及组织目标上达成一致与融合。研究也显示，达成信任的领导成员关系会有更高的绩效表现[21]。由此提出如下命题：

命题1在上行路径中，在阳明心学的心理动力下，下属既“立志”又“担当”，更愿意信任领导，进而与领导达成共识，产生更大的工作效能。

3.2 上级至下属(下行) (领导建立信任-授权)

阳明心学为管理者提供了充分的管理思想，在与下属的交往中，领导需要在“心”上下功夫，用“心”来管理。具体来说，领导如何与下属进行正式或非正式来往？在阳明心学下，领导者也有“大志”，即完成组织长远目标与个体目标。“志”同样对领导发挥心理动力作用，为了完成志，领导在与下属的交往中会遵从“致良知”及“知行合一”等原则。领导会帮助下属建立“志”，帮助其梳理职业发展目标，在完成自己和组织“大志”的过程中也能完成下属的“大志”。同时，领导要相信下属具有“至善”的本性，愿意承担责任，完成自己的任务。阳明心学非常看重每一个人的潜力，认为每一人都有各自的优势和独特之处。王阳明甚至提出“虽鄙狠之徒亦可用”的观点，可见，其非常珍惜人才，愿意挖掘人才并充分信任、利用他们的优势。

“夫权者，天下之大利大害也”，阳明心学下的领导更愿意授权，“便宜以行事”便是领导授权的重要体现。依据王阳明的思想，上级要在一定范围内给下属授权，让他们充分体验被信任感及认同感。即使下属可能在某些方面存在缺陷，上级也要能容忍“捐小以全大”。因而，阳明心学里领导授权不仅是要给予下属充分的自由空间去发挥，也要对过程中可能出现的错误进行包容。王阳明对下属的考察也是“责其大成，而萧萧挫失皆置不问”。

阳明心学夹杂着很多与下属相处的管理之道。阳明心学要求领导从“良知”出发，在薪酬设计、绩效管理等方面遵循公平、激励等原则。领导者需要摒弃私欲，对下属不进行差异化对待，不区分“圈内人”与“圈外人”，追求本心中的良知、正心，对所有下属赏罚分明(包括物质及心理方面)。在文化协同下，领导者致良知，追求本心，更愿意去相信下属的“至善”，愿意对下属进行授权与激励，愿意与之“共谋大事”。

在被调研企业，阳明心学的推行首先在高层管理者与普通管理层中展开。阳明心学对于领导的心理结构的重塑也是影响最大。上级至下属(下行)证据示例和归纳汇总见表3。在阳明心学的学习中，管理者遵从“致良知”，相信下属有良知，有担当，也更愿意授权(A4)。领导者也认识到，其更应该去引导、激励下属，让他们勇于接受挑战，给予充分的授权(B8)。同时，领导更重视激励，“学完阳明心学后我更愿意从下属角度去考虑，去激发他们的内在的动力，一起把事情做好”(C4)。阳明心学中的致良知、知行合一、“存天理，去私欲”等使得领导者更加关注对下属的授权、赋能、公平及激励需求。一方面，研究者发现，积极的领导行为等使得领导者更愿意向下属提供战略或目标相关信息，让下属对自己的工作更有价值感，也为其提供更多的自主性、工作反馈[22]。另一方面，授权/共享领导下的上下级更容易建立信任关系，这种信任关系使得上下级达成共识、目标一致；而且得到充分授权和激励的下属会有更强的工作内在动机，更多地参与到创造性过程中，这对于在巨变时代的组织适应性具有极大裨益[23]。

表3 上级至下属(下行)证据示例和归纳汇总

根据上述证据与论述，在阳明心学的作用下，领导更容易与下属建立起信任关系，并达成共识。由此提出如下命题：

命题2在下行路径中，在阳明心学的心理动力下，领导既“授权”又“激励”，更愿意信任下属，进而与下属达成共识，产生更大的管理效能。

3.3 平级之间(平行)(平级建立基于信任的“竞合”机制)

在组织当中，个体之间需要协作才能有效达成目标。现代的组织体系中，个体通常既竞争又合作，但由于很多因素(如资源的稀缺性、竞争性、个体领地性等)的存在，知识、技能等在同事之间往往不能有效地进行分享或传递[24]。很多时候，虽然团队内存有共同的目标，但由于个体“私欲”或其他因素的存在，个体之间难以真正打开心扉来拥抱和支持彼此。《传习录》记载“去心之不正”的阐述，“‘格物’如孟子‘大人格君心’之‘格’。是去其心之不正，以全其本体之正。但意念所在，即要去其不正，以全其正”(5)王守仁.传习录[M]. 北京：中华书局，2016.。也有研究发现，同事之间的人际关系、信任对个体的工具或情感性支持、知识分享、工作投入及绩效等具有重要影响[25,26]。本研究认为，基于阳明心学的文化协同，能够在同事之间建立和谐的“互惠共存”关系。

一方面，阳明心学强调“责善”。在组织情境中，这种“责善”更容易发生在同事或平级之间。“责善”主要包括两个方面的内容：①“责善”使得个体倾向给人以忠告，这能帮助同事有效地避免可能出现的困难；②要善于劝导与指引同事，为其指明改进或努力的方向和途径，这能使同事之间信息通道畅通、知识分享能力增强。另一方面，阳明心学也关注“改过”，即希望个体能虚心、不自以为是并且乐于接受他人的规劝。“责善”与“改过”的心理结构能驱使个体更愿意接受组织中的“差错”、同事的“缺陷”，除此之外，还能驱动个体产生改善现有问题的心理能量，这有利于在组织内形成一种包容性与改进型的文化氛围。

与阳明心学动力驱动下的“责善”“改过”相关的西方学术研究概念是建言与倾听行为，建言与倾听是“责善”与“改过”的外在行为表现。建言能给人或组织以忠告，帮助发现困难与解决问题；倾听是个体能虚心接受他人意见的基础，善于倾听之人能够较好地识别社会情境，并做出正确及时的行为抉择。而决定员工建言与倾听行为的关键在于个体动机、组织文化及价值观等，本研究认为，阳明心学能帮助组织员工建立一致的心理结构，这种心理结构使得同事之间形成一种相似性，而SCHNEIDER等[27]的吸引-选择-归属的理论框架指出，相似的个体之间更容易形成共享的价值观、理念及目标，这种共享的理念能帮助个体突破“孤岛”“领地”，更愿意去信任和合作。

阳明心学尤其注重人际关系处理之道，在王阳明眼中，相互分享与交流是帮助解决现实问题、提升个人学问与道德修养的重要途径，同事之间需持有“互相砥砺的交友之道”[22]。阳明心学承认，人与人之间总会存在着冲突与竞争，但只要人“致良知”，个体之间就会充分信任彼此，愿意倾听对方的声音。在阳明心学中，“责善”“改过”和“良知”等心理结构的驱动下，平级之间更易达成共识，互相协作以完成组织及个体目标。

表4 平级之间(平行)证据示例和归纳汇总

被调研企业开展的阳明心学培训，同样给组织中平级同事之间的交往准则提供了不少帮助。在人际交往中，存在一个“匹配原理”，即个体会选择那些与自己有一定程度的相似性或共通性的组织成员进行交往。相反，在价值观、个体性格等不相同的员工之间，就极易形成沟通不畅及矛盾紧张关系。而阳明心学的学习让员工能充分地认识到彼此之间的“竞合关系”(见表4)，让同事之间能够心连心，更愿意倾听不同的声音，“在同事沟通中，多了换位思考，能等对方说完并对方心平气和交流”(A5)。阳明心学让个体认识到，个体都有不同的需要，而心理结构的相似性使得员工更愿意换位思考去察觉不同的需要。换位思考也使得人们愿意尊重不同的需要，这有利于形成和谐的人际交往气氛、分享意愿及工作氛围[28]。在阳明心学的心理结构的动力作用下，同事之间更愿意和善地指出彼此的问题，更愿意去学习对方的优势，彼此产生更多的信任，信任感也会加强个体的主动性行为，去主动地发现与解决问题[18]。“我们应该始终保持谦逊的心态，在每一个合作者、甚至竞争者身上都可以感知、获取有益于企业、有益于自身发展的元素”(B10)。而通过建言、倾听、学习等，个体、组织能够开发信息与资源通道，使得个体与组织能力提升，更易达成“大志”。 由此提出如下命题：

命题3在平行路径中，在阳明心学的心理动力下，彼此之间能“责善”又“改过”，同事之间构建基于信任的合作关系，进而与同事达成共识，互相鼓励共谋“大志”。

3.4 基于阳明心学文化协同过程中的“催化剂”与“惰化剂”

在文化协同的推进中，有些输入要素能加强阳明心学的动力作用，本研究称之为文化协同中的“催化剂”；相反，有些输入要素可能会阻滞文化协同的进程，本研究称之为文化协同中的“惰化剂”。文化研究的兴起主要起源于日本经济发展的奇迹，学者发现，文化能为企业提供独特的竞争优势，因而文化研究成为管理学界的一个重要主题。文化本身也具有动态变化的特征，事实上，各国组织都在追求与自身企业所处现实情境相一致的文化模型。作为本土的文化构建中的重要基石，阳明心学强调“良知”、强调人性，如果没有强有力的领导推进与制度及规则保障，基于阳明心学的文化协同管理将是“无源之水，无本之木”。

本研究认为，文化协同中的“催化剂”包括领导风格(如魅力型领导、家长式领导、道本领导等)及文化自身的影响力等。就领导风格而言，不同的领导者对于文化变革的把控力度不一样。在文化协同的推进中，极有可能出现不同观念或文化之间的冲突，而领导者的个人魅力与管理方式成为能否有效解决冲突与整合的关键。研究者发现，魅力型领导能通过持续优化的人力资源管理措施来建立并改善组织的特质与文化[32]。魅力型领导者非常自信，而且总能信任下属，他们通常有能力提炼出一种组织内成员全部坚定不移遵从的组织价值观系统；魅力型领导者精力充沛，具有高度热情，拥有高超的表达能力与沟通技巧；魅力型领导者能够适时地鼓励、号召他人，并积极拥护达成共识的观念。领导者个人魅力越大，其阳明心学所倡导的价值观确立越早，其更容易通过各种管理实践来实现基于阳明心学的文化协同的落地。本案例研究应用《传习录》的思想，并关注阳明心学在企业层面的文化作用，因此除了和西方领导理论进行对接之外，还应与本土的家长式领导、道本领导等相关理论进行对话。中国本土领导“深受本土文化和思维观念的影响”。家长式领导作为本土研究的重要成果，得到了国内外学者的密切关注，其概念内涵包含威权、仁慈和德行3个维度，分别对应强调下属的“敬畏顺从”“感恩图报”和“认同效法”，在家长式领导中也着重强调了授权、信任等[30]，机制上和阳明心学在本研究解读上有共通之处。中国传统文化呈现在儒释道法等文化上，虽然本土领导思想多依赖于儒家和法家思想，但也存在源于道家思想经典《道德经》的道本领导[31]，这种领导的特点是强调平等、赋能，强调“无为而无不为”，虽然在一定程度上与阳明心学一样强调了人本管理，但是不同之处是，“阳明心学”强调的是“心外无物，心外无理”，而道本领导认为，领导应该了解“大道”的客观性，从而从主观上采取措施“合道”，即“道”是人之外的。因此，将阳明心学与中国本土文化的研究或是成型的理论相对比，沿着“本土管理研究中的构念变迁”，将“差序格局”“等级”和“关系”等东西方构念相融合，建设中国本土文化协同相关的领导力相关理论模型，提供了一种可供参考的途径。

就文化自身的影响力而言，企业高层管理者必须认识到，企业文化的存在是由组织中个体共同活动产生和维持，文化变革过程是一种社会过程，它的进展取决于组织内全体员工对于文化的心理接受度与行为执行度，这又本质上取决于文化本身的影响力。如果文化本身是适宜的且具有较高的本土适应性，则其在被推行的过程中也会较为顺畅。组织文化的影响力远不止于此，组织文化相关理论研究表明，良好的组织文化可以通过创造更好的工作氛围，更开放的知识分享、协同与学习机制，进而带来更高的组织绩效，并提高组织可持续竞争力。反过来，组织会加强对本身有益的文化建设。同时，组织文化本身对于组织变革具有较大的影响，变革成功与否极大地依赖于文化力量[32]。接受变革的文化元素强度越高，阳明心学的推行亦会更成功。在相关“催化剂”的作用下，阳明心学的文化协同会更有效率，其对3种路径的心理动力作用也会更强。

同时，本研究认为，非人性化的僵硬制度或规则框架等，是阻滞阳明心学动力作用的“惰化剂”。在调研中，公司的内部讨论发现，在正式组织中，企业内部阳明心学的首要困境是“心-心”的连接，而最大阻碍的就是组织刚化层级。阳明心学是充满实践意义的人文关怀，如果在“心即理”上给予了充分的关注，而不建立充分恰当的制度或规则框架来保障组织员工践行“良知”和“心上功夫”的力度，那么基于阳明心学的文化协同管理很有可能就会“夭折”。阳明心学强调“良知”等，这有可能与管理者追求的秩序相冲突或矛盾，因而，当两者存在冲突时，组织制度或规则应该怎样设计？怎样在制度或规则上保障个体和组织在长远上都能获得最大的利益？非人性化的僵硬制度或规则框架必然会限制阳明心学在组织中的管理实践，因而，为了较好地推行基于阳明心学的文化协同，组织管理者要设计充满人性、合理的制度或规则框架，要不断地在文化协同过程中进行自我迭代与更新，形成上下都达成共识的文化协同氛围。在相关“惰化剂”的作用下，阳明心学的文化协同作用会降低，其对3种路径的心理动力作用也会更弱。

虽然阳明心学在被调研企业获得了较大的认可与推行，但在具体的学习过程中，不同个体对于其接受程度与快慢不一，且确实存在一些输入要素影响基于阳明心学的文化协同过程。“催化剂”与“惰化剂”证据示例和归纳汇总见表5。对于加强阳明心学作用的因素，有效的领导方式与较高的文化影响力都会提升阳明心学的动力作用，如“领导人自称大师兄，和员工一同学习，分享内心感悟”(A6)，“很多员工表示，即使有更好的工作待遇，但是由于受到领导者的个人魅力感染，也会愿意在这里工作”(C8)，这些都能加强个体对阳明心学的认可与接受度。魅力型领导者会有更高的下属认同度与接受度，这使得个体更愿意追随领导，追随其目标，激发其超越个体利益而行动，也会让个体感到被授权，促发更多的主动性与创新行为。相反，文化培训的一些方式会影响阳明心学的动力机制，如证据C12中员工提到学习阳明心学不能依靠写心得的形式。文化变革的相关研究也说明，制度安排与阳明心学文化的推进具有较大关系，机械的、僵化、刚性的制度安排会带来文化变革的不适应性[33]。由此提出如下命题：

命题4在基于阳明心学的文化协同进程中，存在一些催化剂(如魅力型领导、文化影响力等)使得阳明心学的动力作用得到增强。

表5 “催化剂”与“惰化剂”证据示例和归纳汇总

命题5在基于阳明心学的文化协同进程中，存在一些惰化剂(如非人性化的僵硬制度框架等)使得阳明心学的动力作用受到削弱。

3.5 IMOI模型小结

IPO模型是管理学中常用的经典系统模型，它描述的是通过输入导致过程变化，进而产生特定的结果。但IPO存在一些缺陷，比如，P强调的是过程，这一简单词汇忽视了输入的多重效应，因为输入很有可能通过多种中介来传递影响效果；而且IPO仅阐述了一个线性的因果逻辑，但很多时候，组织管理中的变量之间可能存在一种循环机制。另外，很多学者发现，输入要素与输入要素、输入要素与过程要素、过程要素与过程要素之间都可能发挥交互或协同的作用，进而增加IPO的模型复杂性[34]。因此，本研究借鉴新的范式来弥补IPO的缺陷，系统深入地探讨阳明心学的作用机理。在新模型基础上，本研究形成了阳明心学的文化协同视角下的三重影响路径，以及“催化剂”与“惰化剂”。总体来说，在本研究的模型中，输入(I)是阳明心学及相关“催化剂”与“惰化剂”，三重中介(M)为路径，结果(O)为相关“共识”，而且达成的共识会进一步影响输入(I)，这构成基于阳明心学的文化协同的作用模型(见图1)。

图1 基于阳明心学的文化协同视角下的三重影响路径

阳明心学的动力作用的基石在于“立志”，“志”是个体行动的最重要的动力源泉。嵌入到组织中的个体有两类“大志”，其一是与个体本身相关的“志”，其二是有关组织或团队的“志”。这两种“志”互为增益，通常在一种“志”的达成过程中，另一种“志”也得到一定程度的达成。在有“志”的前提下，组织才能充分激活个体的活力，文化协同才能通过3种不同的路径来使各组织成员达成共识。在上行路径中，阳明心学激活个体的“立志”“信任”“认同”和“担当”等心理结构；在下行路径中，阳明心学激活领导的“立志”“信任”“授权”和“激励”等心理结构；在平行路径中，阳明心学激活同事的“信任”“责善”和“改过”等心理结构。在上行路径中以“立大志”为例，由于下属的立大志，其目标远大而更愿意承担日常的责任，认定“事上练”是成就其大志的关键，因而下属能更好地接受领导分配的任务，达成上下级关于工作目标的共识，而这些目标一般都会贡献到企业的集体利益。在下行路径中以“信任”和“授权”为例，领导相信下属的远大志向，相信其具备了长远的成长意愿，因而愿意多付出时间精力，让下属承担重任，对其培养并提供成长机会，进而为企业人才培养服务，贡献于集体长远利益。在平行路径中以“改过”为例，文化的浸润使得同事间互信，彼此是一片良知之心对待他人，所有的行为外显都是经历了“致良知”这一关的，因而可以在一定程度上减少冲突，放下个人利益，个人或是团队合作达成组织目标。因而基于以上3种方式，无论在上行、下行还是平行，都可以帮助团队成员在与领导、与下属、与平级之间，舍掉自身的“虚名”和“个人利益”，进而由于共识的达成，贡献于“集体利益”。通过基于阳明心学的文化协同的作用模型，组织内建立起“共识”(也是文化价值观的统一)、共谋“大志”的氛围，这使得下属工作绩效、领导管理效能、同事之间协作效能都得到较大程度的提升。需要强调的是，达成的共识会反过来进一步刺激相关输入要素，这会形成一个正向增益循环。

4 讨论

4.1 理论与实践意义

本研究对现有的文化研究进行了拓展，同时开展了“情境化”的探讨，研究了阳明心学的影响作用。基于企业层级结构的实践，本研究从心理动力学角度解释了文化协同在不同层面的机制，提供了相应的概念框架。特别地，本研究借鉴协同学的理论，利用文化作为组织协同效应的序参量。研究发现，当阳明心学触发的心理结构形成“有序结构”时，文化协同能达成信任和共识，上下同欲高效完成组织目标，这使得企业能发挥协同效应。

本研究具有一定的实践意义。首先，有助于企业进行文化管理及增强自身信念。阳明心学积淀着中华民族独特的文化标识与优秀“精神基因”，具有完整的文化思想体系，是企业文化自信的重要来源。当企业更有意愿致力学习、应用阳明心学时，它会形成更好的“文化武装”，使其在面对不确定性及混沌环境时产生更少的焦虑。实践中需要注意的是，组织的基本假设遭遇挑战后，会使得防御机制开启释放出新学习所伴随的大量焦虑[1]。正因为人类心灵具有认知稳定的需求，如何面对一个群体在文化变革过程中释放的集体焦虑，是任何企业进行文化协同管理需要重点关注的问题。焦虑并不能创造价值，相反会阻碍人们前进的脚步，而阳明心学能够帮助人们形成坚定的信念，直面现实与开展面向未来的行动。

其次，帮助员工更好地融入与提升。管理的过程是价值观的实践过程，也是尊重人性、管理人性的过程。阳明心学强调“心即理”，如果组织员工都能“致良知”，这会激发大家的潜力和善意，在组织中形成“善”导向价值观。德鲁克曾经说过：“管理的本质，是激发和释放每一个人的善意，管理者要激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉”。本研究也提示，阳明心学的心理动力效果就是员工之间能够形成相互信任的氛围，彼此融入，互相“责善”以提升。因此，基于阳明心学的文化协同，可以帮助员工从“心”上着手，真正和其他组织成员实现“心-心”的连接，一起“遇见更好的自己”。

最后，本研究为组织更好地进行阳明心学文化协同管理提供了洞见。要实现组织内部的文化协同，一定要找到跨越层级的方式，而“阳明心学”文化理念及“催化剂”与“堕化剂”等则提供了一种可供参考的方法。当组织进行基于阳明心学的文化管理时，可以进行相匹配的领导力培训及组织结构或制度变革，这些组织措施都能更好地推进基于阳明心学的文化管理。同时，企业在运用阳明心学进行企业文化构建的过程中，需要关注以下几个方面，来降低可能带来的流弊：①切忌空谈“良知”，造成不务实之风。企业文化呈现在3个层面上，即人为饰物、外显价值观和基本假定。具体要落实在3个层面的组织架构、工作过程、策略、目标和价值观上。虽然最终期待影响的是员工的潜意识的价值取向和行为，但是管理是否有效最终取决于人的行为，所以要将阳明心学的学习落到实处。②“知心学之本源，行心学之真意”。当今阳明心学开始在国内企业界掀起一股热潮，但是应用的企业应该注意到对于其思想的解读，是否过度解读或是有失偏颇，否则错误的解读对于员工的内心建设，甚至是企业文化构建会产生更多的负面影响，进而违反企业的推行初衷。③阳明心学中忽略了人性中“恶”的部分，这也是后人对于其学说批判“近禅”的原因之所在。企业是要通过文化来激发员工“善”的部分，但同时也应该同步完善制度层面的约束，来避免“恶”的部分对企业造成的可能性伤害。只有制度建设和文化建设同步进行，才能将文化在“软”和“硬”方面进行有效结合，真正助力于企业的可持续发展。

4.2 研究局限与展望

基于单案例与理论分析，本研究采用演绎与归纳的方法提炼出基于阳明心学的文化协同机制模型与命题，对阳明心学的协同作用有了较为深刻的认知。基于公司内部的访谈，企业人员反馈阳明心学实施存在如下局限，这在一定程度上限制了本研究的贡献：①该企业的文化协同管理仅仅在中高层进行，而文化最终要体现在公司内部全体员工的整体认知上，所以在人员范围上有一定限制；②该文化协同管理是在高层的全力推进下实施，所以部分人员有“被动”的行为反馈。这也说明，阳明心学的推行需要基于实践，真正地发动全员省身克己，激发员工善学的潜能；③整个企业文化是长期的沉淀而形成的，该企业文化协同管理是一个很好的尝试，但因推广时间尚短，所以其在企业绩效等客观层面的反映，需要随着企业文化协同管理的不断深入才能获得。

由于企业文化协同管理存在以上3点局限，本研究也相应地存在如下缺陷：①尽管本研究提出了一定的概念框架，但系统的理论框架体系与更加详细的文本数据分析方面还有待加强；②单案例分析使得基于阳明心学的文化协同的普适性还值得商榷；③文章缺少对于概念模型的实证检验。未来研究可以在以下方面进行深化和发展：①继续对该企业进行追踪，长时间的跟踪调查有助于厘清甚至定量衡量其文化协同产出，而且会产生更丰富的文本、访谈资料，以供扎根编码分析；②进行多案例的比较分析，有助于在不同的组织情境下，验证本研究的“三重”影响机制的普适性；③引入协同学结合问卷访谈进行量化分析，从新的理论视角开发和测量文化协同，进一步挖掘文化协同的内涵。