员工前瞻性行为影响团队创新绩效的跨层次双案例研究

张健东 张 鑫 曲小瑜 国 伟

(大连工业大学管理学院)

1 研究背景

“预，变而不惊”在中国传统文化中有着深刻的思想渊源，人们自古便将预先准备、长远打算作为行事成功的必要前提。时至今日，瞬息万变的市场竞争环境要求企业适机做出前瞻性行为，预先掌握变化，并采取先发制人的策略。作为一个目标驱动的过程，前瞻性行为以个体主动性为前提而产生，而个体主动性对解决预期问题、寻求变革创新等具有驱动作用。由此，前瞻性行为能够激发个体创新，进而提高工作绩效[1]。尤其是随着组织结构的扁平化及自我管理团队的涌现，员工在团队中掘弃被动行为模式，展现工作主动性，使得前瞻性行为对创新绩效的影响愈加凸显。然而，相比单一员工，企业更需要依靠团队成员的集体智慧，群策群力谋求发展。鉴于此，对前瞻性行为进行员工个体与团队的跨层次研究尤为重要。

与此同时，越来越多的企业员工被赋予了自主学习的控制权。但员工在努力提高工作效率的同时还需发展新技能，以应对不断变化的工作需求。已有研究表明，员工可以通过发起旨在掌握环境的前瞻性行动来增强工作相关能力[2]。一般而言，组织将工作中的探索和开发视为支持创新的互补学习能力，二者整合会形成双元能力，相比单一能力更有利于提升组织的创新收益和竞争优势[3]。LEPINE等[4]认为，创新始于挑战过去实践和标准操作程序的新想法或解决方案的生成，而双元能力平衡有助于实现成功创新所需的创意[5]。由此，双元能力在前瞻性行为与创新绩效之间的作用效果需要进一步的深入探讨。

目前，团队已成为动态环境下企业进行创新活动的基本组织架构，且团队结构能够协同式整合团队所有成员的知识、技能，有助于成功产生和实施创新想法，更有效地提高创新绩效[6]。已有研究证明，员工前瞻性行为能正向影响个体创新绩效[7]。但需要指出的是，员工前瞻性行为与团队创新绩效之间的研究机制并非简单的因果关系，其仍处于待探索的“黑箱”阶段。基于此，本研究以当前动态环境为契机，采用扎根理论研究法，聚焦与团队创新绩效关系更为直接的团队成员行为领域，深入探讨员工前瞻性行为和团队前瞻性行为的跨层构念如何相互影响转化，员工前瞻性行为、团队前瞻性行为对团队创新绩效的影响机制，以及团队双元能力的中介作用，以期能拓展和补充相关领域的研究，为企业的管理实践提供借鉴和指导。

2 理论基础

2.1 前瞻性行为及相关研究

所谓前瞻性行为，是指员工为改善自身和环境而采取的主动性预期行动[8]，包括主动解决预期问题和主动寻求变革创新等。该行为具有以下3种特征：①主动性，即主动发起，非他人命令而被动发生；②未来导向，即解决预期问题和把握未来机会；③变革导向，即寻求变革创新[9]。前瞻性行为超越了工作角色需求，主动接受问题或机会驱动，以改善整体工作条件为目标，并为组织提供长期积极结果。对于前瞻性行为的维度划分尚未有统一的标准，目前学术界趋向于认同PARKER等[9]基于员工个体视角提出的三维度观点，即把前瞻性行为划分为主动工作行为、主动战略行为和主动个体-环境适应行为3个维度。

目前，对前瞻性行为影响因素的研究主要集中在3个方面，即个体因素、情境因素及其相互作用。已有研究发现，人格特质外向性、工作动机、领导力等与前瞻性行为之间存在显著相关性。个体与情境因素交互也可能对前瞻性行为产生积极影响。例如，有研究指出，自我解释与工作特征的交互作用会促进不同形式的前瞻性行为(以工作单元和以职业为导向)[10]。关于前瞻性行为的作用机制，有研究表明，当前瞻性行为导致建设性的变化和来自他人(如主管)的承认时，会增强个体工作能力感[2]。

2.2 双元能力及相关研究

所谓双元能力，是指同时追求当前获利和长期收益的能力，其本质是一种动态能力，旨在不断地再分配和重置内外部资源以充分利用现有技能并建立新技能[11]。MARCH[12]从狭义角度出发，将双元能力划分为探索能力与开发能力两个维度，该观点得到了学术界的普遍认同。MOM等[13]则首次从团队层次定义探索能力和开发能力，提出团队双元能力是统筹协调团队探索能力和团队开发能力的表现。

在双元能力的影响机制研究中，佟星等[14]指出，双元领导能显著正向预测团队双元能力的构建。关于其作用机制，学术界普遍认为双元能力是不同类型的创新策略。例如，岳鹄等[15]的研究表明，双元学习能力对开放式创新绩效具有正向影响；张延平等[16]认为，企业通过对资源探索与利用两种能力的构建和配置，可推动企业在产品研发过程中实现颠覆性创新。

2.3 团队创新绩效及相关研究

BORMAN等[17]将团队创新绩效定义为团队有效完成创新任务并保持团队创新氛围的表现，即团队创新绩效不仅要突出创新行为，还要注重创新项目。随着环境动态性的增强，为解决团队中的冲突需求和衡量有效性，考察团队整体创新绩效的重要性愈发凸显。基于创新效果角度，围绕创新特征表现进行划分维度的研究观点占据主流地位。在相关研究初期，学者们大都从创新表现或创新成果中的某个单一方面衡量团队创新绩效。例如，刘慧琴等[18]强调创新过程的表现，将团队创新绩效划分为团队创新能力、团队创新行为两个维度；LOVELACE等[19]则突出创新最终成果，将团队创新绩效划分为团队产品的创新性、团队提出新构想的数量、团队整体技术绩效、团队适应变革的能力4个维度。随着有关研究的推进和发展，学术界发现这种单一测量的不全面性，因此，越来越多的学者开始综合两方面的划分观点衡量团队创新绩效。

现有关于团队创新绩效的影响因素研究，主要聚焦于宏观个体因素及组织因素两方面。例如，LIANG等[20]从辩证视角指出，团队成员促进性和抑制性意见分别会对团队创新绩效产生积极和消极影响；BOUNCKEN等[6]发现，团队文化多样性对团队创新绩效存在促进作用；侯楠等[21]则证实了团队任务相关异质性对团队创新绩效有线性促进作用。

综上所述，由于前瞻性行为的积极影响日益显著，相关研究开始受到学术界和企业界的关注，并取得了积极的研究进展。然而，前瞻性行为的测量维度尚未有统一的划分标准，将员工前瞻性行为与团队前瞻性行为的维度进行单独划分与细致对比的研究进展也存在明显滞后，并且现有前瞻性行为的研究成果多集中于员工个体视角，对团队层次的研究还存在薄弱环节，尤其是对员工前瞻性行为与团队前瞻性行为间的理论联系，以及团队前瞻性行为的作用机制研究，现有相关成果整体呈现出零散状态。例如，现有研究大都聚焦于领导者、团队整体结构、环境等因素与团队创新绩效之间的同层次关系，对于团队成员行为、能力与团队创新绩效之间的跨层次研究尚处于起步阶段。鉴于此，本研究基于扎根理论对员工前瞻性行为、团队前瞻性行为维度进行单独划分与细致对比，以期突破对于前瞻性行为的单层线性研究局限，剖析个体-团队跨层次理论逻辑关系，进一步推动研究进程，为团队管理实践提供理论依据。

3 研究设计

3.1 研究方法

扎根理论是基于现象产生概念和理论，符合前瞻性行为探索性质的研究主题，因此，本研究主要采用该研究方法。此外，相比单案例研究的单一背景描述，多案例研究在跨案例模式下能够挖掘更全面、清晰的描述来支持模型构建，且本研究还尝试探讨不同类型企业中的差异性团队如何通过前瞻性行为来提升团队创新绩效，因此，适宜采用多案例研究。

3.2 案例选择

3.2.1目标案例企业的筛选过程

首先，本研究通过对企业的档案资料、官网信息等进行分析，初步拟定4个目标案例企业；然后，在所有企业中各随机抽取3个不同类型的团队进行试验性访谈，访谈对象包括团队主管和团队成员(被访谈成员数在成员总数的1/3以上)，访谈数据用于识别企业特征、团队架构等基础信息并提取关键词；最终，依据案例选择标准与基础信息关键词的匹配度，从高到低的顺序选定2个目标案例企业，并在其中各选取1个匹配度最高的团队进行正式访谈。

3.2.2目标案例企业和团队的选择标准和依据

鉴于本研究的研究对象须满足前瞻性行为特征所需的情境及个体条件，以便后续调研与分析。基于此思路，制定如下选择标准过程：①根据不同视角列举对应的基本信息；②查询文献资料确定理论基础；③依据对应的理论基础进行标准制定。目标案例企业及其团队的选择标准和依据见表1。

表1 目标案例企业和团队的选择标准和依据

鉴于此，本研究通过查阅相关档案资料、分析试验性访谈数据、筛选目标案例企业，最终确定以下研究对象：德科斯米尔(中国)的质量控制团队和红杉资本(中国)的战略投资团队(1)德科斯米尔(中国)和红杉资本(中国)在后文中分别简称为德科中国和红杉中国。。主要原因在于，这两个目标案例企业处于不同行业、不同发展阶段，且团队内部架构、类型均有一定差异，丰富案例多样性。目标案例企业的情况简介见表2。

3.3 数据收集

本研究采用数据资料三角交叉研究法，通过多种渠道收集原始资料， 以提高案例研究的效度和信度。具体如下：①一手资料，主要包括正式访谈原始笔记、录音文件(含3次试验性访谈)及观察资料；②二手资料，主要包括档案资料、官网信息等。为充分获取一手资料信息，本项目组选择由2名教师和4名研究生组成两个访谈小组，分别于2018年12月和2019年1月走访沈阳、北京两地，时间周期近40天，累计实地访谈19人，视频访谈2人，接受访谈人员的平均工作年限为9.6年，平均现职工作时间为3.3年。其中，副总经理及核心中层经理5人，人均访谈时间63分钟；员工16人，人均访谈时间45分钟。

表2 目标案例企业情况简介

正式访谈以小组方式，采用半结构化深度访谈法收集数据，由1名教师依据访谈提纲进行提问，2名学生负责记录访谈者提供的关键信息，访谈内容包含但不仅限于访谈提纲，依据被访谈者回答情况适当调整访谈问题。访谈记录在当天完成整理，对于有疑问之处，访谈小组会通过电话和邮件方式进一步核实确认。正式访谈人员情况简介见表3。

表3 正式访谈人员情况简介

3.4 数据分析

本研究将收集到的访谈原始资料与二手资料进行整合，转化成文字形式的编码材料约为8.5万字。基于扎根理论研究法，对访谈材料进行3级编码。具体如下：①小组编码过程。随机抽取18份访谈资料进行编号，标注为R1～R18，剩余3份留用以检验理论饱和度。编码工作由2名教师主导，4名研究生分成两组辅助完成(组内2名研究生同时对相同材料进行编码，在此过程中相互对照以避免个人主观偏见，并对两份编码结果进行一致性分析，检验编码差异性，经过反复商讨，最终得到一致的编码结果)，采用螺旋式的比较分析使归纳提炼的概念和范畴以及范畴间的关系不断趋向准确精细，对于编码各阶段中存在分歧的语句，采用返回数据重新编码、螺旋式反复比较和询问专家反馈意见后，以组内讨论等方式达成共识。②理论饱和度检验，将剩余的3份访谈资料进行3级编码后发现，模型中的概念范畴已足够丰富，未发现新内容，也未产生新关系，故模型在理论上达到饱和。

4 案例分析

4.1 案例简介

(1)案例企业1——德科中国该公司的母公司是一家德国汽车零部件供应商，成立于1958年，是当今100强汽车供应商之一。本次调研的德科中国的沈阳工厂共有员工百余人，设有人力资源、质量控制、研发等部门。本研究访谈对象——质量管理部门的部门架构为矩阵型，质量控制团队属于非运营范畴的学习型跨职能团队。团队内部由负责人统管两个分支组，一组是体系专员被分派至不同工厂参与对接，在所在工厂负责质量、体系认证、审核等工作；另一组是非体系专员负责德科(中国)在全球范围内的3CE认证工作。选择德科中国的主要原因在于：①以“国际管理，创新发展，价值导向”为发展理念，注重主动性和创造力，以卓越的创新管理为员工提供自由思考空间；②正处于高速发展、活跃创新的时期，在高端汽车技术领域屡获殊荣，近5年内新获专利数占专利总数的40%；③质量管理部门具备知识面需求广、业务更新快的特点；④地处沈阳，课题组与之有交流往来，便于深度访谈和资料收集。

(2)案例企业2——红杉中国该公司的母公司于1972年在美国硅谷创立，曾投资苹果、雅虎等众多创新型公司，红杉中国则投资了新浪、阿里巴巴等众多具有代表意义的高成长公司。红杉中国现有上海、北京、香港3个分支机构，都设有战略投资部、公关部等部门，员工总数达百余人。本研究访谈对象——战略投资部的部门架构为跨职能事业部型，且红杉中国的经营管理层隶属于该部门，其下设的各核心团队包含营销、公关、技术、财务等专业研究员，属于自我管理型团队。选择红杉中国的主要原因在于：①来自全球知名风险投资机构，作为风投行业的领军企业之一具备极强的主动性特点，且行业特性要求该企业具备高水平的未来把握能力和风险预测能力；②具有众多典型的投资成功案例，访谈素材丰富；③地处北京，课题组与之有交流往来，便于深度访谈和资料收集。

4.2 开放式编码

开放式编码主要通过贴标签、概念化和范畴化等方式，对获取资料进行简化和提炼。具体如下：①贴标签，即整理获取资料并逐句贴明标签，共贴出407个标签；②概念化，即通过对获取资料进行概括、分解，共提取出团队集体性学习、自我良性塑造、管理连续性等152个概念；③范畴化，即将代表同一现象或涵义的“初始概念”继续归类组合，进一步提炼出程序改进、塑造角色期望、团队创新思维等52个范畴(2)限于篇幅，开放式编码过程和内容暂略省略，感兴趣的读者可与笔者联系。。

4.3 主轴式编码

本研究依据在开放式编码中获得的152个概念和52个范畴间的潜在联系，对各范畴间的结构关系、类型关系、相似关系等相关关系进行深入思考；同时，综合考虑本研究的研究目的和被研究者所处背景，对52个范畴进行了联结，得到了36个主范畴，主轴式编码见表4。

表4 主轴式编码过程示例

注：表中部分个人、团队共存的主次范畴由开放式编码中的范畴根据初始标签语境拆分得到，为简化过程和节省篇幅，将其合并罗列；“s”表示初始范畴、“S”表示副范畴、“SS”表示主范畴。

4.4 选择式编码

选择式编码的目的是将所有主范畴统一聚合到具有统领性的核心范畴上，并有规律地将核心范畴联系起来，找寻一个可以阐述全部现象的核心，即故事线。围绕核心范畴的故事线，可以概括出员工前瞻性行为、团队前瞻性行为、团队双元能力、团队创新绩效4个核心范畴的维度划分内容以及核心范畴间的关系。其中，4个核心范畴的维度划分内容如下。

(1)员工主动工作行为、主动战略行为、主动个人-环境适应行为共同反映员工前瞻性行为员工前瞻性行为的维度划分结果与文献[9]的理论观点一致，且各维度与其提出的前瞻性行为概念相吻合。在员工前瞻性行为核心范畴中，主动工作行为是个体控制并带来内部环境的变化；主动战略行为是个体控制并改变更广泛的组织战略及其与外部环境的配合；主动个体-环境适应行为是改变自身或环境，以实现自身属性与组织环境之间的长期兼容性。

(2)团队主动工作行为、团队主动战略行为、团队主动集体-环境适应行为、团队主动协作行为共同反映团队前瞻性行为在文献[9]的理论观点基础上，团队前瞻性行为的维度划分结果中，还存在强调团队内部成员间协同合作的团队主动协作行为维度，这一维度划分结果符合群体行为理论的观点。该理论认为，团队行为并非个体行为的简单和，成员间存在相互影响的人际活动。在团队前瞻性行为核心范畴中，团队主动协作行为是团队内部成员间具备目标共达、资源共享的协同合作，以达到工作交互配合的效果最大。

(3)团队探索能力、团队开发能力共同反映团队双元能力团队双元能力的维度划分结果与MOM等[13]在MARCH等[12]研究的基础上提出的理论观点一致，且各维度与其提出的团队双元行为概念相吻合。在团队开发能力核心范畴中，团队探索能力是超越团队现有知识基础，进行大幅度、激进式创新的能力，强调对新知识的获取与创造；团队开发能力是基于团队现状进行小幅度、渐进式创新的能力，强调对原有知识的强化和改进。

(4)团队创新表现、团队创新成果共同反映团队创新绩效团队创新绩效的维度划分结同文献[18,19]的综合理论观点一致，且各维度与其提出的团队创新绩效概念相吻合。本研究所划分的团队创新绩效包含团队创新表现和团队创新成果两个维度，这一结果能够基于创新效果视角全面衡量团队创新绩效。在团队创新能力核心范畴中，团队创新表现是团队在创新过程中应具备的基本创新能力和展现出的创新行为；团队创新成果是团队所达到的创新目标和整体创新水平。

5 研究发现

5.1 员工前瞻性行为与团队前瞻性行为

本研究发现，榜样模仿和群体试探、个人积极参与和团队被动监督有助于员工前瞻性行为与团队前瞻性行为的相互转化。一方面，员工在团队内部的榜样模仿和团队成员的群体试探均有助于员工前瞻性行为向团队前瞻性行为的转化；另一方面，员工个人积极参与团队工作和员工被动接受团队监督均有助于团队前瞻性行为向员工前瞻性行为的转化。由此，提出以下命题：

命题1榜样模仿和群体试探、个人积极参与和团队被动监督有助于员工前瞻性行为与团队前瞻性行为的相互转化。

5.1.1员工前瞻性行为向团队前瞻性行为转化

已有研究指出，前瞻性个体倾向于积极参与社交网络的建设，并在不断寻找改善自身现状的方法和途径时，会产生、传播和实施想法[25]。员工前瞻性行为在带来团队好处的同时，会通过广泛交际促进团队成员对其行为进行模仿。稻盛和夫[26]提出的旋涡理论也可解释上述观点，即任何团队工作都需要有一个精力充沛、起核心作用的人物。由其充当带头人角色，带动周围人高效地开展工作，宛如一股平地涌起的上升气流，把全体人员都卷入这个旋涡，带动整个团队一起行动，这种人即为“在旋涡中心工作的人”。在团队中具备前瞻性榜样成员时，“标杆力量”会引导和激励其他成员通过共有性形式展现团队前瞻性行为。

另外，当团队内部并无明显的前瞻性“先行军”时，从团队成员个体主动尝试到团队达成共识的群体试探可通过构形性形式来逐渐展现团队前瞻性行为。所谓群体试探，是指由同类人组成的整体尝试对某种事物进行探索的过程。由TUCKMAN等[27]提出的团队发展四阶段模型可知，团队在经过形成期、震荡期之后，会形成稳定的群体结构，此时个体开始主动尝试对前瞻性行为进行探索；团队进入规范期后，成员间会逐步发展更为密切的群内关系，对正确的成员行为达成共识，开始整体性的试探前瞻性行为；团队进入执行期后，群体结构会发挥出最大作用，团队的主要精力也从试探团队前瞻性行为推进到实施团队前瞻性行为来完成工作任务。由于群体试探会通过构形性形式展现团队前瞻性行为，因此，通过共有性和构形性的双重呈现形式可以实现员工前瞻性行为向团队前瞻性行为的转化。由此，提出以下命题：

命题1a榜样模仿和群体试探有助于员工前瞻性行为向团队前瞻性行为的转化。

5.1.2团队前瞻性行为向员工前瞻性行为转化

基于自我表现理论，TEDESCHI等[28]将自我表现分为以下两种类型：①自信性自我表现，指建立与他人心中特定同一性的行为；②防御性自我表现，指重新建立积极同一性或改变消极的形象。团队前瞻性行为产生的群体性效应会在员工积极参与团队工作的过程中，通过“精神感染”的作用来逐渐激励个体形成前瞻性行为。换言之，员工可通过主动参与团队前瞻性工作来展现自信性自我表现，进而积极努力地建立与其他成员特定同一性的前瞻性行为，以此塑造积极工作形象。

另外，团队集体的前瞻性行为也会对不具备此行为的个别成员产生被动监督作用，即“群体规范”。当团队中的多数成员具备前瞻性行为时，主动积极的团队工作氛围容易导致个别不具备此行为的成员为此感到格格不入，甚至感到被孤立和排斥，导致员工通过被动监督展现防御性自我表现，为融入团队环境而被迫建立与其他成员特定同一性的前瞻性行为，以此来改变不为团队所期望的消极工作形象。鉴于此，团队成员相互监督同样有助于团队前瞻性行为向员工前瞻性行为的转化。由此，提出以下命题：

命题1b个人积极参与和团队被动监督有助于团队前瞻性行为向员工前瞻性行为的转化。

5.2 前瞻性行为与团队创新绩效

5.2.1员工前瞻性行为与团队创新绩效

一般而言，员工前瞻性行为能在团队创意产生和执行过程中发挥重要作用，高前瞻性人格的员工在工作中对特质相关线索具备更敏感的创新反应[29]，会主动寻求机会参与团队创新活动，促进团队创新绩效的提升。员工前瞻性行为各维度对团队创新绩效影响实例见表5。

表5 员工前瞻性行为各维度对团队创新绩效影响实例

注：“示例”栏为被访谈者自述内容，“发现”栏为示例关系链提取，下同。

由表5可知，示例1中，质量体系组员工在面临工厂分支组职责模糊、分工不明确的问题时，通过职能建设等制定了质量管理清单这一创新成果，从技术层面达到了量产标准化员工的目的，履行了质量控制团队“消化处理上级的宽泛指示→拆解和细化处理→发送给下级执行落实”的职责，并在此基础上实现了创新。由此，提出以下命题：

命题2员工前瞻性行为正向促进团队创新绩效。

5.2.2团队前瞻性行为与团队创新绩效

有研究表明，员工前瞻性行为可以通过团队成员互动、协同式整合，共同作用于团队创新绩效。团队前瞻性行为各维度对团队创新绩效影响实例见表6。

表6 团队前瞻性行为各维度对团队创新绩效影响实例

由表6可知，示例1中，德科中国的3CE认证组员工通过职能建设、战略投入等整合了德科中国的全球3CE认证工作，从无到有设计并实施了德科中国在中国产品销售的3CE认证方案。由此，提出以下命题：

命题3团队前瞻性行为正向促进团队创新绩效。

5.3 团队双元能力的中介作用

5.3.1员工前瞻性行为与团队双元能力

当个体有机会利用自己的能力和技能时，将提高内在能力感，即自我感知与环境有效互动的能力。WU等[2]从自发行为的角度解释了个体能力的发展，即前瞻性行为是个体在实现工作目标的过程中培养个人能力的重要行为方式。若个体在工作的某一方面(如个人资历、人际交往等)相比其他成员更为突出，就会在团队内部产生个体优势。基于动态能力创造视角，具备个人优势的员工能通过前瞻性行为灵活快速地整合、建立、重构团队的内外部资源，使团队整体处于个体优势成员所营造的资源环境之中，并在利用这些优质资源的过程中逐步促进团队双元能力。员工前瞻性行为各维度对团队双元能力影响实例见表7。

由表7可知，示例1中，由红杉中国投资的企业——BNYC抓住了新高考改革的时间节点和创业机会；同时，红杉中国的研究员以兼职形式介入该公司的营销团队，利用其个人资源和人脉为该公司吸引客户和创造宣传机会，帮助该公司的营销团队多渠道开发新市场，探索更多新机会以满足新高考改革市场需求，发挥了个体优势效应。示例2中，红杉中国的研究员向上级的工作反馈询问等行为促使其进行持续性开放学习，并运用个体优势效应进行广泛人际接触，时刻保持自我形塑意识，不断更新自我以适应工作环境。由此，提出以下命题：

表7 员工前瞻性行为各维度对团队双元能力影响实例

命题4员工前瞻性行为通过优势效应正向促进团队双元能力。

5.3.2团队前瞻性行为与团队双元能力

团队作为相互依赖的个体组成的共同体，各成员间具有紧密联系而非完全独立的存在，能合理利用每位成员的知识和技能协同工作，以达到共同的目标。鉴于此，团队成员间的前瞻性行为并非独立存在，而是具有互动性，通过互相促进、相辅相成的交互效应达成良性循环，作为提高团队双元能力的重要前因要素，其交互效应作用于团队所有个体，进而促进团队双元能力。团队前瞻性行为各维度对团队双元能力影响实例见表8。

由表8可知，示例1中，德科中国的质量控制团队通过主动职能建设和问题预防提高了新标准要求下的通过效率；示例2中，红杉中国的投资分析团队通过工作改变谈判进行持续性开放学习，凭借职业主动性产生有益的决策想法；示例3中，红杉中国的投资分析团队通过目标共达和资源共享扩充产业链环节知识，利用洞察力判断客户想法的可行性。由此，提出以下命题：

命题5团队前瞻性行为通过交互效应正向促进团队双元能力。

表8 团队前瞻性行为各维度对团队双元能力影响实例

5.3.3团队双元能力与团队创新绩效

探索和开发被视为支持创新的互补学习能力，团队双元能力则可实现成功创新所需的创意，进而提高组织的创新绩效[30]。罗瑾琏等[31]也从团队层面证实团队双元能力有助于实现创新绩效。团队双元能力各维度对团队创新绩效影响实例见表9。

表9 团队双元能力各维度对团队创新绩效影响实例

由表9可知，示例1中，红杉中国的副总裁提及创业者团队探索发现创新机会的能力(产生新点子)会促进其团队的创新和市场表现；示例2中，红杉中国的投资经理非常看重创业者团队的3种品质。这些都表明，团队成员的探索和开发能力直接影响他们的产品创新性。由此，提出以下命题：

命题6团队双元能力正向促进团队创新绩效。

5.3.4前瞻性行为、团队双元能力与团队创新绩效

根据自我决定理论，自主需要的满足可以来源于在完成任务过程中所感知到的心理自由[32]，前瞻性行为的主动性特征能够使个体体验选择机会，满足自主需要；变革导向、未来导向特征能够使个体获得胜任挑战性工作的感知，满足能力需要，并在团队内部协作的过程中满足关系需要。这3种基本心理需要的满足是增加个体内部动机并促进外部动机内化、改进绩效并使之达到最佳状态的关键。

自我决定的经验选择潜能会引导人们从事有益于能力发展的行为。员工前瞻性行为的优势效应在团队内部所带来的工作创造性将促进团队创新绩效的提高；同理，团队前瞻性行为的交互效应所带来的团队工作创造性同样也会对团队创新绩效起到促进作用。在这一影响过程中，员工以及团队成员所展现的前瞻性行为在高度工作自主性的状态下顺应发展团队双元能力，且探索能力与开发能力的平衡运用能够激发团队创新内在驱动力，进而达到团队创新绩效的提升。由此，提出以下命题：

命题7团队双元能力在员工前瞻性行为、团队前瞻性行为与团队创新绩效之间起中介作用。

综上所述，本研究归纳出员工前瞻性行为对团队创新绩效跨层次影响的概念模型(见图1)。

图1 核心范畴的概念模型

6 讨论与分析

本研究主要得到以下结论：①员工前瞻性行为可划分为主动工作行为、主动战略行为、主动个体-环境适应行为3个维度；团队前瞻性行为的维度划分除上述3个维度外，还具备第4个维度，即团队主动协作行为。②员工前瞻性行为与团队前瞻性行为存在相互转化机制。榜样模仿和群体试探有助于员工前瞻性行为向团队前瞻性行为的转化；个人积极参与和团队被动监督有助于团队前瞻性行为向员工前瞻性行为的转化。③员工前瞻性行为、团队前瞻性行为正向促进团队创新绩效；员工前瞻性行为通过优势效应正向促进团队双元能力；团队前瞻性行为通过交互效应正向促进团队双元能力；团队双元能力正向促进团队创新绩效；团队双元能力在员工前瞻性行为、团队前瞻性行为对团队创新绩效的影响过程中起中介作用。

本研究的理论贡献主要在于：①基于扎根理论重新划分了员工前瞻性行为与团队前瞻性行为的测量维度，明晰了不同对象前瞻性行为的维度划分差异，为测量不同对象的前瞻性行为提供理论依据。②引入了新的理论视角，以旋涡理论、团队发展四阶段模型和自我表现理论为指导，通过探索性双案例研究得出两个层次的前瞻性行为存在相互转化机制，为前瞻性行为在不同层次间的关联性研究提供理论创新，发展了新的理论成果，并从实际角度出发为其层次间关系的梳理提供理论支持。③建立了员工前瞻性行为与团队创新绩效的跨层次理论联系。突破了以往研究多聚焦于前瞻性行为的个人单一水平层次研究局限，构建了跨层次的多因素整合模型，揭示了前瞻性行为跨层次研究的“黑箱”。另外，在员工前瞻性行为、团队前瞻性行为对团队双元能力影响的分析过程中也有创新性的发现，即这两种影响过程分别通过员工个体优势效应和团队集体交互效应实现正向促进，补充了跨层次与同层次的对比研究成果。此外，以自我决定理论为指导，验证了团队双元能力在这两种影响过程中的中介作用，补充了现有文献对团队双元能力研究的不足。

本研究对管理实践具有一定引导和启示作用：①知悉员工前瞻性行为、团队前瞻性行为的相互转化机制，有助于团队管理者在团队管理实践中激发成员展现前瞻性。首先，管理者应适时对展现前瞻性行为的员工给予精神奖励和物质奖励，在团队内部传达支持员工展现前瞻性行为的管理讯号，塑造前瞻性意识氛围，为成员间交流学习创造便利条件和机会，促使优秀员工通过榜样模仿作用带动团队其他成员展现更多的前瞻性行为。其次，管理者应适当在团队内下放权力，鼓励开放式学习，塑造灵活工作氛围，促进团队成员通过群体试探自发形成前瞻性行为。此外，管理者还可以实施监督政策，适当给予员工紧迫感，促使员工在团队内部展现前瞻性行为；设立工作参与激励机制，定期组建团队内部合作小组，促使员工主动融入团队集体中。②团队创新绩效是团队双元能力提升的结果。为了提高团队创新绩效，团队成员需要统筹探索与开发能力，管理者要在合理运用二者的基础上，不断试验与创新。例如，管理者可依据不同团队类型的工作内容、创新要求和目标成果的差异，制定有针对性的、阶段性的能力培养方案，在实践中循序渐进地锻炼团队成员的双元能力。此外，还应不偏重单一能力，在保证工作效率的同时发展新技能，确保双元能力在团队内部的枢纽作用，促进双元能力的协同发展，以适应多变的工作需求与组织现实。

7 研究局限与展望

本研究也存在一些局限性：①囿于时间和人力限制，只选取了两家企业进行案例分析，未来可以补充不同类型的研究样本，对未涉及的其他行业和管理架构的企业及团队进行多元化对比分析，以扩展研究结论的普适性；②访谈所收集的数据为横截面数据，未来可以拟定时间段进行持续跟踪访谈，探索前瞻性行为的动态影响过程；③概念模型中的双元能力来自团队层次的访谈数据，随着个体层次双元能力的影响日益凸显，未来可以考虑收集个体双元能力数据，进一步探索双元能力在个人与团队层次间的跨层转化效果。