“强强联合”后的文化融合并非易事

文=王继宏

如果两家企业的重组属于“强强联合”，与业务的融合不同，企业文化的融合就显得没那么容易了，换句话说“强强联合”的企业文化融合比业务融合更难。笔者认为可以从几个方面多加关注：抛弃共生，强化融合；抛弃简单合并，强化共赢共进；抛弃激进，强化平稳；抛弃单纯精神灌输，强化物质、制度、精神全面推进。

对于企业文化的作用和关注度已经为企业管理者们高度认同。那么如果两家企业的重组属于“强强联合”，正如上文所说，与业务的融合不同，企业文化的融合就显得没那么容易了，换句话说“强强联合”的企业文化融合比业务融合更难。既然企业文化的融合在重组中增加了难度，笔者认为可以从几个方面多加关注。

第一，抛弃共生，强化融合。北京城建集团有限责任公司（以下简称“北京城建”）与北京住总集团有限责任公司（以下简称“北京住总”）实施合并重组后，双方都发表声明称均为独立法人，强调各自的独立性，“不会对财务状况和偿债能力造成重大不利影响”。那么，企业文化则不然，这种“强强联合”的重组模式反而会使得企业保持观望的态度，会选择各自独立发展，而非真正的融合发展。如果选择共生的理念，即双方文化整合的意愿不强，暂时保持现状，那么企业文化的融合就是一纸空谈。

企业文化的融合是需要双方企业通过互相学习、交流、沟通，互相吸取对方的文化优点，继承优秀的文化传统，取长补短，从而建立起适合两家企业共同发展并有着共同目标的新型企业文化。这种融合需要双方互相尊重，并且有意愿调整各自原有文化中的弊端。而在“强强联合”的重组中，双方都认为是强的一方，都不愿意放弃自己几十年来原有文化的话，则会快速导致企业文化融合的失败。

第二，抛弃简单合并，强化共赢共进。“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”，由于企业文化形成的条件不同，在各自企业发展几十年自然有其生长的土壤，也是被干部职工所接纳和认同的，但是，换一个地方就未必有存在的价值了，或者说发挥的作用会大打折扣。而企业重组一直提出的口号是“1+1＞2”，应用到企业文化上，如果是简单的合并，那很可能出现“1+1＜1”的窘境。

所以，在做企业文化融合时，要把共同的目标立得响亮而具体，围绕这个共同的目标要实现企业文化的共赢、共进，综合各种因素，抛弃不良文化，借重组之机，充分分析研判而后吸纳双方有益的企业文化内容。

第三，抛弃激进，强化平稳。如果重组中试图通过一方文化凌驾于另一方之上，那么过于激进的文化重组势必会直接导致文化融合失败，甚至会造成资产价值的流失。有很多并购案例就出现过生硬地将两种截然不同的企业文化简单融合的情况，结果直接导致领导班子成员和重要骨干纷纷离去，对重组后的新企业造成很大的损失。

尤其是在国有企业中，一般是作为出资人的国资委主导重组，企业的干部职工并非在思想上对重组的认识一致，甚至有些强强联合的重组中，从骨子里有较量的心理，那么，这种情况下，企业文化的融合则不能图快，一定要平稳过渡，并且，适度保留各自的文化精髓，形成共同的文化理念。

第四，抛弃单纯精神灌输，强化物质、制度、精神全面推进。一般而言，企业重组多是先对广大干部职工进行精神层面的灌输，确实，精神文化处于企业文化的核心位置，是企业员工共同遵守的价值标准和基本信念。就国有企业而言，又有着比较深厚的文化沉淀，自身的企业文化体系也很完备。如果单纯地从精神层面进行宣传灌输，并试图将另一家企业的企业理念和企业精神进行传播，那么，一方面这种宣传很难改变人们原有的根深蒂固的价值观，另一方面可能还会产生逆反心理。

国有企业“强强联合”型的重组，很多重组后各自的组织机构不会进行大的调整，还是各自为政，还保持着原有的企业组织构架和管理制度、管理文化、经营模式、管理流程，那么，如果强行进行精神灌输，只能造成员工的行为与思想脱节，企业管理效率和运行效率都会大打折扣。所以，一定要从物质层面、制度层面和精神层面同步推进，从而实现思想和行动上全方位认同。x