以文化融合促进企业重组

文=孔 健

“强强联合”之下，重组后的新城建从知名度、业务范围、总资产等方面都快速提升，由于业务相近整合起来也相对容易。但是，正如北京城建党委副书记、总经理裴宏伟所说，思想和文化的融合才是关键，而这种融合直接关系到新城建集团未来的发展。

住总并入城建，市政路桥纳入建工，这是北京市建筑类国有企业同步进行的两项重组。

据悉，这四家建筑国企于2019年11月7日宣布合并重组。其中，北京城建集团有限责任公司（以下简称“北京城建”）与北京住总集团有限责任公司（以下简称“北京住总”）实施合并重组，北京建工集团有限责任公司（以下简称“北京建工”）与北京市政路桥集团（股份）有限公司（以下简称市政路桥）实施合并重组。天眼查显示，这四家企业合并前注册资本总额超过80亿元人民币。由于两起重组同时进行，有一定的联系无法割裂，但合在一起又有些混乱，故本文侧重于其中的一起北京城建和北京住总的重组案例。

据悉，重组后，新的北京城建集团资产总额超过3000亿元，营业收入接近1200亿元，利润总额近50亿元，在全国建筑业当中的排名会提升至第11位，上升6位。

北京城建集团党委书记、董事长陈代华说，市管四家建筑企业进行合并重组，是北京市委市政府对新时代首都建筑企业发展作出的重大决策，是进一步深化国企改革、推进首都建筑企业高质量发展，全面提升市管建筑企业核心竞争力的重大举措，标志着首都建筑企业进入了全新的发展时期。

北京市委常委、副市长殷勇在重组大会上指出，根据行业发展的情况和企业发展的实际，着眼于新时代深化国资国企改革，加快产业结构调整升级，集中优势资源促进国有资本做强做优做大，推进市管建筑类施工企业高质量发展，希望打造北京市管建筑行业龙头企业，做强做大企业规模，提高集中度，提升经营效益，进一步提高北京建筑企业品牌影响力和行业地位。

四家北京市建筑龙头国企同时重组着实是一件大事，但却非易事，北京城建集团党委副书记、总经理裴宏伟在重组会上指出，必须注重管理、业务、思想和文化的融合。如果说强强联合后，管理和业务的结合将很快实现，那么思想和文化的融合才是长久的关键。

四家国企重组搅动北京建筑业

在北京市国资委看来，此次重组是全面贯彻落实党的十九大精神，加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组，促进国有资产保值增值，推动国有资本做强做优做大的具体实践，是全面深化市属国资国企改革的重要举措。通过重组，打造北京市管建筑业龙头企业，提高行业集中度，进一步提升北京建筑企业品牌影响力和行业地位，更好地适应建筑行业市场发展趋势，推动建筑企业由传统建筑施工模式向“投资带动工程承包”模式、“从项目经营到城市经营”转型，实现企业高质量发展。

将北京住总集团的国有资产无偿划转给北京城建集团，由北京城建集团对其行使出资人职责；将市政路桥的国有资产无偿划转至北京建工集团，由北京建工集团对其行使出资人职责。由此可见，北京城建和北京建工成为两起重组的主体，不妨先来看下这两家企业。

北京建工成立于1953年，是新中国成立最早的国有建筑施工企业，主要业务为建筑工程、房地产开发及物业管理、节能环保。北京建工秉承工匠精神，持续推动企业改革创新、转型升级，做强绿色智慧全产业链，为首都和国家城市建设做出了重要贡献，全力推进北京大兴国际机场、北京城市副中心和雄安新区建设，积极响应京津冀协同发展、长江经济带建设、“一带一路”建设等国家战略和倡议，不断增强企业国内外的影响力。

北京城建是原铁道兵12师、15师与基建工程兵13团集体转业组成的，是北京市建筑业的龙头企业，具有房屋建筑工程、公路工程总承包特级资质，以城建工程、城建地产、城建设计、城建园林、城建置业、城建资本等六大产业为主业，从前期投资规划至后期服务运营，打造出上下游联动的完整产业链，致力于转型提升为“国内领先的城市建设综合服务商”。

重组的意义、目的，在重组大会上已经讲得很清楚了。下面，我们选取北京城建和北京住总的重组案例予以详细说明。

官方通知文件显示，北京住总的国有资产无偿划转给北京城建，其资产划转、账务处理的基准日为2019年9月30日。北京住总保留独立法人地位并改制为一人有限公司。此外，北京城建根据重组方案及时办理资产划转和变更工商注册登记，修订公司章程，重新制定公司发展战略规划，积极推进资产重组、业务整合、体制改革和机制创新。北京住总本次控股股东变更完成后仍保持独立的法人主体，不会对财务状况和偿债能力造成重大不利影响。

北京城建和北京住总的重组是典型的“强强联合”型重组。

首先，从知名度上看，双方不相上下。

北京城建，最直观的印象就是其建设的大型工程，如国家体育场、国家大剧院、国家博物馆、国家体育馆、北京奥运会篮球馆、奥运村、首都国际机场3号航站楼，等等。

而北京住总开发的项目也不胜枚举，以住总万科、首开住总、首创住总为首的项目案名在市场上累见不鲜，而且自2018年以来，其先后与碧桂园、首创集团、电建地产、绿地集团等签署了战略合作协议，均涉及地产开发业务。

其次，从资产上来看，两家的资产总额均超过1000亿元，重组后，更是超过3000亿元。

2020年1月6日，北京城建官方微信宣布，截至2019年12月底，营业收入达到1200亿元，利润总额达到50亿元。其实，其原有总资产已高达1758亿元，仅以2018年为例，就实现新签合同额1606亿元，营业收入757亿元，开复工面积5223万平方米以上，自营房地产开发面积500万平方米以上。

至于上市平台北京城建2019年三季报则显示，2019年1-9月，其营业收入为106.63亿元，同比增长38.83%；归属于上市公司股东的净利润17.97亿元，同比增长167.97%；归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润10.95亿元，同比增长69.52%。

北京住总总资产1000亿元，近几年主要经济指标大幅增长，规模效益实现不断跃升。其经营地域遍布内陆省市和世界各地。经过30多年发展，已建成各类建筑近亿平方米；开发建设住宅小区75个，规模2000余万平方米。获得“2017中国房地产开发企业稳健经营10强”第6名和“2017 中国房地产开发企业责任地产10强”第3名，入围“ENR全球最大250家承包商”榜单第42位的好成绩。

对于这场典型的强强联合，殷勇结合首都经济社会发展面临的形势任务和首都城市战略定位，从5个方面提出了明确要求：一是深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，特别是总书记对北京重要讲话精神，切实增强工作责任感和使命感；二是坚持统筹协调，确保重组工作顺利推进；三是发挥整合优势，推动企业改革发展再上新台阶；四是落实全面从严治党主体责任，不断提升国企党建工作质量；五是着眼事业发展需要，加强领导班子和干部人才队伍建设。

“强强联合”下的文化融合成为关键

一般而言，企业重组分为“强强整合”“弱弱整合”“他强我弱”和“我强他弱”四种类型，前面已经论述过，北京城建与北京住总属于典型的“强强联合”。

“强强联合”之下，重组后的新城建从知名度、业务范围、总资产等方面都快速提升，由于业务相近整合起来也相对容易。但是，正如北京城建党委副书记、总经理裴宏伟所说，思想和文化的融合才是关键，下一步，城建集团必须注重管理、业务、思想和文化的融合。而这种融合直接关系到新城建集团未来的发展。

那么，在这种强强整合的背景下，组织整合、制度融合、愿景共启等对文化融合都会发生显著影响，这也与裴宏伟的“团结一致”观点相得益彰。

华彩咨询集团对于集团企业重组提出：集团重组既要改变组织的物理架构，也要改变组织的心理架构。既需要在组织和流程上进行体系优化，也需要在企业文化和员工素质方面进行相应的改变。

作为国有企业，更需要以党的十九大精神为指引，坚定文化自信，在推进企业重组整合中，构筑起以文化变革驱动战略转型的文化基因。但是，在推进企业重组整合过程中，如何协调解决好企业文化中的个性差异，夯实共同文化基础，实现文化有效融合，进而达到“文化融合1+1=1、价值创造1+1＞2”的效应，往往成为企业重组中的关键。

首先，要注重发挥各级党工团组织的政治优势和组织优势，促进企业快速融合。党组织可以针对不同层级的党员干部开展“融合促发展，树立共同目标”之类的思想教育活动；群团组织也可以利用各种文化体育活动，加快公司员工的相互融合，通过具体的活动，逐渐拉近两家公司干部职工之间的距离。

其次，要加强沟通交流，避免或者降低重组中的管理与文化冲突。作为双方的企业领导班子一定要在文化融合的前期准备和实施过程中，多渠道调研，听取本企业不同层级干部职工的意见、建议，及时掌握干部职工的思想动态，积极做好正向引导，解疑答惑。

再次，在文化整合过程中要做好文化传承工作，就北京城建和北京住总而言，都属于有着红色基因的老国企，重组中一定要互相尊重对原有企业文化的深厚情结，珍惜企业几代人艰苦创业、无私奉献创造的宝贵精神财富，将其文化精髓、鲜明特色、价值取向等融入重组企业的核心价值理念之中，做到既要与重组企业的企业文化高度一致，又要传承被重组企业的优秀文化基因，充分融合，相得益彰。

第四，要在充分融合的基础上进行文化创新，按照提高企业核心竞争力的目标要求，在剥离不符合企业改革发展实际的文化的基础上，要积极创新价值理念，且要体现行业特色，做到有形资源整合与理念整合同步，理念整合目标与经营目标相融共促，把理念整合与资产、人员等其他各方面的整合共同研究部署，目标同时制定，任务同时下达，把文化发展战略同企业改革发展战略共同作为基础保障战略，提炼形成既符合新企业特点，又能使广大干部职工群众乐于接受和遵循的文化理念。而后，不断完善和巩固新的企业文化体系，使之长期作用于企业的管理。

对于“强强联合”的企业重组而言，灌输式的文化重组必须被摒弃，单纯地依旧执行各自原有的企业文化也无法达成重组的目标，那么，就需要真正做到各取所长、留下双方的精髓，加以融合和创新，当然，这并不能一蹴而就，相对于业务的重组而言，文化的重组则更加任重道远。