浅谈项目成本管理经验

廖伦辉

摘要：随着市场经济体制的不断完善，对外开放的不断深化，面对当前宏观经济环境，顺应市场发展，开始由工到商的转型升级，标志着资本金需求量越来越大，利润空间不断拓展，成本管理进入全寿命周期管理阶段。国内的各大基建企业从夯实基础管理出发，加强基层经营管理水平等，制定了一系列管控措施和评价标准，对于目前普通的现汇项目来说最终的实施者还是在项目上，最终的落脚点还是控制成本支出，以获得更大的经济效益。项目部作为公司成本管控中心，如何有效的控制成本，切实的达到提质增效的目标越发重要。

Abstract： With the continuous improvement of the market economy system and the deepening of the opening up， facing the current macroeconomic environment， in line with the market development， the transformation and upgrading is from industry to business， which indicates that the demand for capital is growing， the profit space is expanding， and the cost management has entered the whole life cycle management stage. Domestic capital construction enterprises have formulated a series of management and control measures and evaluation standards from the perspective of consolidating basic management and strengthening the level of grass-roots operation and management. For the current common spot exchange projects， the final implementer is still on the project， and the final goal is to control the cost and expenditure， so as to obtain greater economic benefits. As the cost control center of the company， how to effectively control the cost and effectively achieve the goal of improving quality and efficiency becomes more and more important.

关键词：成本管理;控制成本;项目管理

Key words： cost management;cost control;project management

中图分类号：TU723.3                                    文献标识码：A                                  文章编号：1006-4311（2020）11-0037-02

1  成本管理的阶段任务

施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部上生产费用的总和，包括直接成本和间接成本;成本管理是就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相应管理措施，把成本控制计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。内容包括：成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。落实到项目层面上的成本管理，在遵循现行公司规章制度的原则上，我认为主要分为四个阶段，每个阶段的管理重点各有不同：

1.1 前期策划，确定目标阶段  做好前期策划工作，是保证项目顺利实施的关键，通过注重项目系统风险分析，坚持以成本为核心，以技术为支撑，以进度制胜为主线，系统规划项目施工组织，全面规划项目各项工作，是确定项目管理目标的导向及依据。

前期策划制定后，依据前期策划的施工方案、工期安排、资源配置，结合当时当地分包及材料的市场价格，编制出接近实际的标后预算，囊括了项目实施过程中的各种经济活动成本支出。标后预算就是项目的成本目标，是确保利润实现的基础。

从策划小组成员组成、前期策划时间、前期策划包含内容、标后预算编制原则等几方面来看，成本管理关口的前移，技术与经济的有效结合，表现了在成本计划在成本管理中的核心地位，也是公司经营管理高水平的体现。

1.2 成本控制，项目实施阶段  如上文所说，前期策划是项目实施的方向，标后预算是项目的成本目标，在项目实施阶段的成本管理最重要的目标就是，对生产经营所消耗的各项费用开支进行监督和限制，控制在計划成本的范围之内。为确保此目标的实现，项目部应及时编制施工预算，鼓励全员参与，实施全面预算管理，并且定期开展经济活动分析，对照工程进度目标、质量目标、安全目标、成本目标、资金集中目标的完成情况进行分析纠偏。

在项目实施过程中，难免因为标后预算考虑不全，或是经验不足造成计划外投入，或是出现特殊地质增加措施，也或许是政策变化导致成本增加等多方面原因导致某单项工程成本超出标后预算，此刻要坚定实现标后预算目标不动摇，群策群力，开源节流，制定节支增收措施。

1.3 巩固成果，项目收尾阶段  项目经理部的成本控制过程应从组建项目进场开始到保证金返还结束，由于公路建设市场大部分仍处于卖方市场，在实施过程中施工单位仍处于弱势地位，出于招标文件限定、业主强势、信用评价、工期要求等多方面原因，经常出现秋后算账的情况，导致原本进入收尾阶段本应精简人员，但为了巩固项目成果，实现目标收益，继续投入大量人力和精力;再者，由于业主资金困难，或竣工结算不及时，或交验程序繁琐，又或政策影响等原因，导致工程延迟验收的情况屡见不鲜，延迟验收可能会导致质保期变长，保修费用增加，也会导致由于质保金迟迟不返还引起的资金成本增加。此阶段成本管理的重点变为控制管理费用，尽早交验降低维修成本及资金占用成本。

1.4 经验总结，绩效考核阶段  一般来说公司都会根据标后预测情况给项目经理部下达成本目标，并作为项目部绩效考核依据。项目经理部应该将目标分解落实到项目部全体成员，通过制定行之有效的考核办法，并严格按照考核办法兑现奖惩，以激发全体员工的成本意识，使全体成员凝结成一体，为企业创造更大的效益。

随着国民经济的持续快速发展，为推进现代工程管理，全面提高公路建设管理水平，交通运输部提出了五化管理的理念，即：发展理念人本化、项目管理专业化、工程施工标准化、管理手段信息化、日常管理精细化。在这样的大环境下，施工行业加快了技术革新，出现了更多的新工艺，新技术，新标准，在新形势下，项目部作为具体的实施者，应做好成本核算，做好企业定额测定，完善数据库，为以后的前期策划标后预算提供参考。

2  项目成本管理模式

实施过程中的成本管理，就是计划目标的执行，它把计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的有关部门及个人。为了有效的实现计划目标，借鉴全面质量管理中的“PDCA”循环法，建立了项目成本管理的“P—D—C—A”模式。该模式运行的基本程序是：

2.1 P：准备计划阶段  ①勘察现场，熟读图纸及合同文件，建立0#台账，理解并掌握前期策划及标后预算的管理思路;②依据前期策划，编制实施性施工组织设计及总体进度计划，制定进度目标，确定关键线路与主要资源投入;③以标后预算为目标，按照实施性施组，结合当地实际施工成本，预测间接费用，编制施工预算。

2.2 D：控制执行  ①立足于实际，合理划分工区，提早开展合同策划，邀请符合要求的协作队伍竞争报价，控制分包成本，选定质优价廉的协作队伍;②合理安排工期，创造工作面，确保资源在各施工阶段的合理投入及利用;优化施工方案，鼓励技术革新，以提高工效，降低资源投入作为努力目标;③将成本目标分解落实到各分项工程，各施工阶段，加强现场管控，采取有效措施将施工中的各项消耗控制在成本计划范围内，通过动态监控实时关注各项费用是否正常使用;④建立健全台账管理系统，包括：0#台账、统计台账、计量台帐、结算台帐、变更台账、合同台账、支付台账，通过台账查漏补缺，减少未计量、避免超结算超支付等情况引起成本浪费。

2.3 C：检查对比  ①每月召开经济活动分析会，根据每月完成情况，对比进度、质量、安全、成本等目标的完成情况进行分析;对各施工阶段实际发生的直接成本及间接成本，与标后预算对比分析;②定期召开单项工程成本分析会，例如桩基扩孔分析、承台超方分析、上部砼结构扣除管道体积后的超方分析。

2.4 A：处理纠偏  通过对比分析，对于薄弱环节，超出预算的部分进行改进纠偏，从优化资源配置，加快施工进度;量化考核，制定奖罚措施，提高全员成本意识;优化配合比，改进施工工艺，提高工作效率;降低管理成本等多方面采取措施，为下一步成本控制制定措施。

3  项目成本管理常用的具体措施

3.1 熟读图纸及合同文件，科学建立各类台账  0#台账作为项目管理工作的基础，其重要性毋庸置疑，做好0#台账意味着对图纸、招标文件的熟悉，对分部分项的科学划分，对图纸工程量的准确计算，对业主盈亏分析并确定了基本的变更方向。

项目进行过程中，同步建立统计台账、计量台帐、结算台帐、变更台账、合同台账、支付台账，通过建立各类基础台账，时刻掌握工程进展情况、计量情况、结算情况、变更情况、分包情况、支付情况，各类基础台账数据互相支撑，互相校验，通过与目标的对比，显示了项目在各阶段的管理水平，同时也是为纠偏分析，下一步管理重点提供依据。

3.2 从实际出发策划合同，合理划分工区，打造优质协作队伍  选定队伍阶段：在前期策划的基础上，经过仔细研读招标文件，认清了全国推行标准化的大趋势，尤其是浙江省对标准化施工的严格要求，为顺应市场发展，结合公司管理特色，根据总体施工计划安排，合理划分工区，按段落、部位、结构形式的不同，编制分包清单及报价说明，并将数控智能化施工的要求明确写进报价说明中，邀请符合资质的队伍投标报价，除报价以外，协作队伍的履约能力、信用评价、业绩证明、施工经验、本地优势也作为选定队伍的重要考核之一。

合同谈判阶段：由于工程施工具有建设周期长，施工过程复杂等特点，经常会发生合同约定不明而造成合同外支出的情况，为明确合同边界条件，减少合同外支出，项目部多次召开三重大一会议，由项目部各部门负责人共同参与，数易其稿，对施工合同中的进度、质量、安全环保、材料供应及损耗约定、结算方式、民工工资管理、资金管理等方面进行讨论，并站在合同公正的角度，对施工中可预见特殊情况的进行责任划分，节约成本的同时也降低项目管理难度。

实际施工阶段：实际上，协作队伍的利益与项目部的利益是一个有机整体，它们相互配合，共同达成。在施工过程中，引导协作队伍向着更优质更标准更高效的方向发展，通过走出去引进来，多次带领着队伍负责人、班组组长外出学习，借鉴先进的施工技术及管理理念，不断总结、吸取并建立了适用本项目的施工经验。

3.3 技术与经济相结合，坚持方案比选，优化配合比  使用常规的施工方案，仅通过成本控制所带来的空间是有限的，而通过技术革新，施工方案优化，采用先进设备，提高生产效率，降低物料消耗而来带的成本结余才具有巨大的管控空间。所以坚持技术与经济相结合，通过多种施工方案的比选，从人机料法环各元素对比成本支出，能创造更大的成本管控空间。

3.4 提高效率，质量一流、安全管理、降本增效  施工项目的成本管理底限就是质量、安全。质量成本控制的外在结果，体现在满足标准、规范的程度上。而安全成本管理发生在无限降低安全风险防止事故出现上。质量返工的大面积出现必定会增加项目的成本，而安全事故的发生可能会否定一切。所以，在施工项目实施的过程中，要做好质量、安全、进度及成本的均衡管理，恪守成本管理的底限原则。项目部应坚持贯彻实施月度工区例会制度，要求施工队负责人按时到场参加，每月联合总工办、质检部、安全部、工程部开展月度质量安全专项检查，在工区例会上，将对每月质量安全检查情况进行通报，绝不心存侥幸。

成本管理的学问很深，笔者认为做好成本管理最关键在于有一颗不断提升自我的决心，一颗忠于企业的责任心，一颗勇于创新的信心，愿我们在今后的工作中不忘初心，继续前行。

参考文献：

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