管理会计在中小企业中的应用现状分析

高晓倩 杨双 张悦 张萌 刘丽

摘要：本文对管理会计在中小企业中的应用进行研究。以A公司为例，阐述了管理会计在A公司的应用现状，分析了存在的问题，提出了相应的应用策略。促进了A公司管理会计的发展，也可以为促进其他中小企业管理会计的发展提供参考价值。

Abstract： This article studies the application of management accounting in SMEs. Taking company A as an example， the application status of management accounting in company A is explained， the existing problems are analyzed， and corresponding application strategies are proposed. It has promoted the development of management accounting in company A and can also provide reference value for the development of management accounting in other small and medium-sized enterprises.

关键词：中小企业;管理会计;企业管理

Key words： small and medium-sized enterprises;management accounting;business management

中图分类号：F234.3                                      文献标识码：A                                  文章编号：1006-4311（2020）11-0025-03

1  A公司基本情况介绍

1.1 公司简介

A公司位于河北省南部，2007年正式创立，在职工106人，是专业从事机器设备研发、制造和销售一条龙服务的公司。目前，该企业主要产品为：炒货机、烘干机、抛光机等一系列食品加工设备，具有完善的研发—生产—销售—售后体系。A公司近三年的营业收入均超过2000万元，利润在300万元以上。2017-2019年A公司主要财务情况见表1。

从表1得知，从2017到2019年，A公司的营业收入在总体上呈现下降态势。该公司在2017年营业利润为379.17万元，2018年下降至360.46万元，2019年又增长至366.68万元，说明该公司在2018年进行成本管理后，企业的经营效益有所增加。

1.2 A公司管理结构

A公司共设有11个管理部门，其中供应、生产、销售、人事、企划、技术、质检以及专家组等管理部门在同等管理层次，财务部和行政管理部为总经理直接管辖，成本管理部则由财务部和生产部共同管理。行政管理部的任务主要是为总经理决策提供信息，帮助总经理作出决策。其他部门受副总经理领导。目前，该管理结构是我国中小企最为普遍的管理结构。A公司管理结构示意图如图1所示。

2  A公司管理会计工作内容

2.1 成本管理

A公司作为中小企业，其最显著的特征即客户企业规模小，但数量多，同时客户分布也较为分散。造成会计人员不得不花费大量的时间和精力来核算交易成本。作为中小企业管理会计人员，其职责之一就是对企业生产成本进行核算和控制，一旦成本过高，就要分析其产生的原因，从而为高层管理者决策提供有效的成本信息。A公司管理会计部门对成本的管理主要是运用传统的成本控制法，具体是要结合往年数据和历史经验确定目标成本，进而将目标成本分解至各个生产环节，以每个生产环节为单位进行成本控制。产品完工后，将实际成本与目标成本进行对比分析，寻找差异，将差异落实在具体生产步骤，总结经验，为下次成本控制提供参考，进而不断优化成本管理方法，提升成本控制效果。

2.2 預算管理

A公司一直沿用预算管理，主要包括以下几个方面：

首先，各层级明确责任和义务。A公司组织结构复杂，职能部门较多，只有各部门的负责人做好本部门的预算工作，整个企业的预算管理才能有效进行。具体来说，A公司董事会负责制定并审评预算目标;总经理负责向董事会报送已经通过审议的预算，在预算执行过程中，总经理还要负责监督预算执行情况。另外，各部门应负责监督其下设小组的预算完成情况。

其次，建立完善的费用预算体系。费用预算主要是针对各个任务的执行费用，主要包括材料、物流、生产、销售、办公等费用预算。这些费用预算全部包括在A公司的预算费用体系内，管理会计部门对公司预算工作进行全面控制，进而降低企业成本，实现利润最大化。

最后，预算的变更要保持严谨细致。A公司的预算编制采用滚动预算法，及时适应了战略方针、总体目标和生产计划。当预算需要根据公司的发展状况进行调节时，就涉及到了预算的变更，其步骤如下：各部门必须保持年度预算总额不变，特殊情况下可以调整各月的预算、各小组之间的预算和各项目之间的预算，并报请副经理审核。如果审核通过，各部门再将其报送至总经理处以取得批准。经批准后，各部门方可实施。与此同时，财务管理科应该及时编制新的预算表，并备注时间及情况说明。

2.3 绩效考核管理

绩效反映了员工个人目标的完成情况。当前社会上应用最为广泛的绩效考核制度是KPI考核制度。为了适应社会发展，2011年A公司创建了KPI考核制度。起初只是用于个人业绩考核，在使用了一年后用于对整个公司的经营目标考核。到目前为止，A公司已形成了一套完整的KPI考核制度。A公司的KPI制作流程如图2所示。

在图2的整个考核过程中，管理会计的工作非常重要，主要包括：提供所考核部门的经营业绩、利润、成本控制结果以及每阶段的经营目标完成情况等。

3  管理会计在A公司应用中存在的问题

3.1 管理会计人员专业素质水平较低

大多数中小企业未设立管理会计岗位，即使设立了管理会计岗位，管理会计人员专业素质较低也是一个普遍现象。以A公司为例，A公司迄今为止在管理会计方面没有固定的模式，由于分散的业务模式，造成企业只能自己根据现实情况不断适应发展。对于A公司来说，管理层从公司初步建立时就比较注重财务会计工作，聘请了3位高素质的财务会计员。随着公司近几年快速的发展，财务会计员在努力提高管理能力、创建财务管理体系、提高技能并且强化服务，但由于缺乏相应的管理知识，明显感觉到工作被动。所以，A公司必须调整管理会计内容，适应社会发展需求，对会计员进行业务培训，提高专业素质，使其在工作岗位上更加得心应手。

3.2 管理会计方法推行贯彻不到位

国内最初应用管理会计是因为其能够提升企业的经营效率，为企业带来更大的经济效益，比如管理会计的一些方法：标准成本法、作业成本法和目标成本法等。但是随着经济的不断发展，企业之间的竞争日益激烈，有些方法就会存在一定的局限性。对于A公司来说，A公司目前应用的管理会计，不仅应用的方法少，而且应用的还不到位，所以存在很大的局限性。即使A公司也采用了一些例如平衡预算法这样的管理方法，但是由于受传统思想的制约，仍然只注重财务数据，而对于非财务数据，并没有考虑其为企业带来的消极影响。

3.3 管理会计缺乏风险应对能力

在A企业中，管理会计对于风险管理缺乏认识，缺乏专业的应对和管理能力，不能准确合理的应对潜在风险。同时由于风险管理手段的单一，使得中小企业整体风险管理能力较差。另外，中小企业的投资收益受到投资规模、投资回报率等众多因素的影响，而大多数中小企业在进行投资时缺乏这方面信息的搜集分析，容易对投资决策产生重大影响，导致投资不合理，增加企业投资风险。

4  管理会计在A公司中的应用策略

4.1 提升管理会计人员专业素质

对外，企业在引入管理会计人才时，应着重考虑其实践经历和能力水平。可以以较高的工资待遇吸引高素质、高水平的管理会计人才，推进企业管理会计体系的建设;对内，A公司应加强对内部会计人员的素质培养，建立完善的培训机制，可以采用定期学习并考核的策略，提升管理会计人员业务水平能力，适应企业发展现状，使其成为公司发展的中流砥柱。

4.2 建立完善的管理会计体系

为建立完善的管理会计体系，可以对现有的财务管理部门组织结构进行优化，建立更加完善的管理会计部门组织结构体系。可以在财务管理部門下设管理会计团队，管理会计团队不仅要做好相应的财务工作，还要承担管理责任，同生产部门、销售部门等其他部门协调配合，使管理会计部门发挥出自己应有的作用。

4.3 建立健全内部控制和风险管理体系。

对A企业而言，首先应建立完善的内部控制体系，建立明确的责任和奖惩制度，使各部门及其工作人员明确自身的职责并各司其职;对各个岗位进行有效划分并完善责任制度。其次应加强内部审计，对财会人员的相关职能进行严格控制，不断完善内部财务管理制度，使其充分发挥制约作用。除此之外，A公司还应对控制体系进行定期评估、调整与优化，并对制度的执行情况进行收集与整理。

参考文献：

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