基于岗位管理的公立医院行政管理人员绩效评价指标体系的构建初探

胡方，谢佳，何梅

（四川省绵阳市中心医院，四川 绵阳）

0 引言

绩效评价在医院中是非常重要的指标，绩效改革也是公立医院改革的重点方向。在近几年，绩效得到了医院的足够重视。因此，在医院中建立一套良好的绩效体系，重构行政部门组织架构是重要的任务。本文对岗位管理的公立医院行政管理人员绩效评价指标体系的构建进行了探究。

1 绩效评价的现状和存在的问题

三级医院绩效改革一直是公立医院改革的重点方向，近几年来，临床绩效得到了足够的重视，通过DRGS 或CMI 值的绩效改革在各大医院逐步推行，但职能部门价值的评估、绩效大锅饭却依然明显，部分医院采用的是德、勤、能3 项模糊考核[1]，部分医院也采用KPI 或目标管理等方法对行政职能部门进行考核[2]，但采用的指标不够科学，各职能部门KPI 值差异大，考核部门难以把握和衡量，绩效考核的公正公平受到质疑。同时，还存在体系不健全问题，评估工作就成了“为了评估而评估”，致使评估流于形式，工作效率低下，没有和其实际的工作业绩、工作质量、工作效率真正挂钩。这一系列的缺失都致使行政管理人员的绩效考核没有起到根本性的激励作用，这也是当前医院行政管理人员工作热情不高、工作主动性较差的重要原因之一。

2 绩效体系的构建

2.1 对象和方法

2.1.1 对象

2016 年至2019 年，某三甲综合医院组建行政管理岗位项目工作组，通过系统的岗位管理，选择此三甲综合医院的400 余位行政管理及工勤人员为研究对象，确定绩效指标体系及应用该体系进行绩效评价。该院行政职能类部门分为两大类：行政类、后勤类，设行政职能部门26 个，其中1 级部门15 个，二级部门11 个。医院行政职能部门人力资源结构：该医院行政职能部门现共有员工466 人，其中，博士3 人、硕士25 人、本科及双专科136 人、大专及以下302 人；工勤及行政序列人员287 人，专技人员179 人，其中：正高17 人、副高34人、中级64 人、初级64 人；男性236 人，女性230 人；30 岁以下65 人，30-40 岁106 人，41-50 岁162 人，50 岁以上133 人。

2.1.2 步骤与方法

成立岗位管理团队绩效项目小组，调整现行各行政部门职责——确定部门内岗位职责及数量——岗位评价小组确认行政各岗位系数及KPI 值——文献查阅，数据收集——数据的归纳与处理——初步构建指标体系——德尔菲法对指标体系进行多次论证——确定指标体系——指标体系的应用——指标体系的评价。

2.2 重构行政部门组织架构

结合医院运行实际与发展战略，成立了以院长牵头、分管副院长负责、运营部、人力资源科、财务科负责人共同参与的岗位管理项目小组，共同参与重构医院行政部门组织架构，通过形成党政联合管理的行政架构体系、拆分、整合部门设置，最终形成了15 个一级部门，11 个二级部门的行政组织架构。各职能部门各司其职,主要可概括为这些方面：参谋咨询、辅佐决策、协调沟通、管理事务和检查督办[3]。故将行政职能科室根据性质不同分为业务管理科室：如医教部、护理部、院感办；党政管理科室：如党委办、院办、纪检办、宣传、团委等；行政专技管理科室：人力资源部、财务部、审计科、信息科等；服务支撑保障类科室：如后勤部、安保部、物资采购办、设备科、膳食科等。

2.3 确认行政部门岗位及进行人岗对应

在确定了现行组织架构，明确了各科室职责分工后，对各科室岗位进行梳理：（1）根据科室职责，按照工作性质与条块，将科室的工作划分为不同岗位，并对岗位赋名、编码进行固化，最终部门正职20 个、部门副职25 个、工勤岗57 个、行政职能岗128 个，共计230 个岗位。（2）岗位性质分类：根据岗位工作饱和度与所需人力，分为一人一岗、一人多岗、多人一岗。（3）将现有人员与岗位进行对应匹配。

2.4 确认各岗位系数

由于行政科室各岗位间的重要性、风险性和复杂性等方面差异是较难客观量化比较的,既要反映不同岗位之间对管理能力、协调能力以及专业技能要求等方面的差异，也要反映岗位的风险程度、应急程度等方面的差异。通过德尔菲专家咨询法和层次分析法制定出的重要系数可以很好地体现出各科室和科室内岗位重要性等方面的差异,可以用于行政科室和岗位重要性评价的参考依据[4]。项目组与专业公司联合开发工作日志在线填报软件，组织行政管理各岗位人员在线填写工作日志。将工作分为三大模块：常规工作、项目化工作、创新性工作，通过软件系统每位员工填写工作日志，收集了解员工工作的质与量。收集3 个月日志后，项目小组以法约尔的五大管理职能计划、组织、指挥、协调和控制为理论基础，延展出了计划、组织、协同、控制、创新、决策等六个所有管理职能岗位均要求的素质与要素，对每一要素、定性内容、分值区间、赋值标准、考察维度均作了详细说明，每一测评要素根据其特质与具体要求，给出了不同的赋值区间，并与软件商共同研发出了具有在线翻阅工作职责及岗位说明书、在线填写、统计功能的匿名测评软件系统，请所有岗位员工参与测评[5]。所有参与测评人员完成测评赋值后，由系统进行加权评分，得出各岗位的价值系数。

2.5 岗位管理评价指标体系的建立

表1 一二三级指标内容

指标选取的不同对考核结果真实性、有效性的影响巨大。指标选取依据医院管理评价指南、等级医院评审细则、卫生主管部门下达的年度KPI 评价指标以及医院运行实际[6]。

项目组将指标体系分为三级，一二级具有共性适用于所有职能科室，三级指标为适用不同科室的指标。

2.5.1 指标的确定

根据行业主管部门《医院管理评价指南》《等级医院评审细则》《年度KPI 评价指标》，结合医院运行实际，经过专家团队选取，确定一二级指标，再根据医院内部科室分工、职能、科室特性，经过专家团队审定，确定三级指标及指标评价要求。见表1。

2.5.2 各级指标的赋值

制定《医院行政管理部门绩效指标专家赋值》，进行专家咨询。对于不同部门性质，三级指标分别给予不同的赋值。各部门再根据一二三级指标分别制订各自科室内部的指标体系及考核细则。

3 绩效指标体系方案的效果评价

行政职能科室人员来源、工作效率、工作质量均有较大改观。岗位说明书对各岗位人员入口做了明确规定，近几年，新进管理员工均为硕士；通过绩效经济杠杆作用，部分科室在减员且工作量增加的前提下，未向院部提出增人申请，而是通过内部工作及人员优化，顺利推进了工作；组建了多个行政跨部门的项目工作组，完成了医院多项创新国家级、省市级单项工作数余项；通过岗位管理对职业生涯的导向性作用，行政管理人员涌现出了考取与岗位挂钩的资格证与职称证的热潮，并利用业务时间参加提升学历教育[7,8]。

存在的不足：本次基于岗位管理的行政职能部门绩效指标体系的建立，对员工职业生涯的规划和发展作用还不够明显，未能解决因为岗位差异的部分指标评估周期不一、个人层面的工作量与工作效率、工作质量考核等问题，按照PDCA方法与思路进行不断改进。