商界声音

曹德旺 福耀集团董事长

很多人会问我为什么要在美国建工厂？原因很简单，首先地价是重要的考量之一，我在美国建工厂花了3 000万美元，美国地方政府补助了3 000万美元;同时，在美国当地生产可以打开美国更多市场份额;最后，在美国每块玻璃的生产成本（设备、原材料、生产、运输、税收、电费等）比在中国每块玻璃的生产成本低。即使美国的人工成本比中国的人工成本高，但仔细核算之后，会发现美国的生产成本低于国内。

马云 阿里巴巴创始人

日本地震时，阿里巴巴捐了300万元;云南地震，阿里巴巴捐了100万元。这时公司内部员工就说，给自己国家捐100万元，给别的国家捐300万元这是不行的。这件事争论得非常激烈，因为是日本，所以反对的声音一直上升到了政治、国际政治、民族大义。而我的回复就是：“你捐或不捐是你的决定，没有对错，而阻止别人捐那肯定是错的。另外任何一个灾区，不会因为你捐助的钱财而改变，相反你会因为捐助而改变，只有你改变了世界才会改变。”

程绍珊 华夏基石管理咨询集团副总裁

让品牌自带流量才是关键。目前，美的电器在网上一年卖60f2元的销售额，但美的总裁方洪波并不满意。因为美的的头部品牌在网上卖多少货已经不是很重要的考核了，如何连接美的现有的-1.8亿个家庭用户，让美的中国品牌能够自带流量，能够持续经营和服务销售者才是关键。

华杉 华与华咨询董事长

餐饮必须做大的意义，做品牌的意义，就是始终掌握议价权。

对于上游的议价权：像海底捞或西贝这种头部品牌，对上游商铺的铺租有很强的议价能力，可以从中获得利润。要知道，商铺的盈利模式就是，低价给大品牌、能带来流量的，高价给未形成品牌的、需要从它这里买流量的。

对于下游的议价权：恰恰每日坚果，它的新战略——掌握关键保鲜技术提高了对顾客的议价能力，所以经营的最高境界就是货真价实。餐饮行业做大、做出品牌就会掌握对上下游的议价权。

马方 泰山管理学院院长

郭广昌在江湖上投资项目成功率很高，控股了30多家上市公司，最关键的一招是项目跟投制。项目跟投制即有一个项目，郭广昌决定要投时，这个项目的负责人也必须跟投，同样的投资入股。同时，推荐该项目的人也需要跟投，董事会投赞同票的人也需要跟投。这就是郭广昌的“套路”，所以他投资项目成功率很高，同时要注意责任与权利对应，收益与风险对应。

李彦宏 百度董事长兼首席执行官

移动互联网的时代已经结束了，今天的公司若还没有成立或者还没有做大的话，靠移动互联网的这种风口，已经没有可能再成为独角兽了。但我们很幸运，一直跟着中国的互联网市场，长到现在一个比较大的体量。未来的机会是人工智能，目前所谓的这种智能还不完善，所以我们还需要不断地改善。我们努力的方向不是造出一个长着脑袋有四肢的机器人，而是当你跟机器说话时，它能明白你的意思并按照你的意思为你提供服务。

董明珠 珠海格力电器股份有限公司董事长

我曾经推掉过成龙的广告，因为我觉得，明星效应会一俊遮百丑，反而忽略了企业的产品质量，很多消费者变成了受害者，所以我选择自己去承诺消费者，我负责。消费者到哪里都能找到我，因为我是这个企业的法人，这个才是我自己做广告最主要的原因。

刘羽芸 可口可乐大中华区市场部总经理

可口可乐已经130岁了，但依然受年轻人的欢迎，其实原因很简单：不断的品牌创新，在发展过程中一路自我革新。事实上，可口可乐出现过很多相似产品，随后我们在包装上做出了改进，甚至也曾把配方换掉过。但我们唯一坚持不变的就是可口可乐会不断地去传播自己的品牌;不断创新去满足消费者不同的需求;不斷探索与消费者互动的方式，与消费者去建立情感的共鸣。

李想 车和家创始人及CEO

我觉得任何一个创业者，应该首先做自己最该做的事，而在建立一个公司的时候，最该做的就是让团队非常有效地达成共识。但我发现很多公司老大都在躲避这件事，因为这件事很难，他更愿意沉着头去做点业务来给自己安全感。然而如今竞争完全不一样了，你必须靠一帮足够优秀的人才能茌竞争中脱颖而出。从招到优秀的人，到人才的培养，再到整个企业文化，这都是至关重要的。

吕良 茶颜悦色创始人

我们一直将店铺只开设在长沙，原因是茶颜悦色在组织各方面还需完善，所以不敢“跨出去”。茶颜悦色可以说是长沙的一个特例，茌长沙越做越深。其实我们一直有“跨出去”的想法，所以会将其基本功或者内功不断加强和完善。当成功“跨出去”时也应该会从周边做起，不会将触角伸得过长。另外，我认为中国的茶饮文化积淀在这，所以茶饮肯定是一个很长的赛道，但需要我们去创新。