广西高职院校绩效工资改革情况调查报告

2020-05-15杨华涛梁业胜

经济师 2020年5期

●杨华涛梁业胜

2006年国家颁布《事业单位工作人员收入分配制度改革方案》，提出建立岗位绩效工资制度；2012年，广西高校全面实施绩效工资改革，高职院校绩效工资改革逐步推进；2015年1月，在国务院办公厅下发《关于调整机关事业单位工作人员基本工资标准和增加机关事业单位离退休人员离退休费三个实施方案的通知》之后，高校绩效工资改革又开始新的一轮调整。为了充分了解绩效工资实施情况，本项目组在文献调研的基础上，对区内外九所学校进行问卷调查及实地访谈，通过调查，了解了各校实施绩效工资的做法、经验与问题，现将有关情况报告如下：

一、高职院校绩效工资改革现状调查基本情况

此次调研主要以广西高职职业院校为主，样本涉及国家级示范性院校、自治区级示范性院校和非示范性院校，采取座谈调研、问卷调研、走访调研三种方式进行。调研的单位有山东DY职业技术学院、山东ZB职业技术学院、广西JJ管理干部学院，广西JD职业技术学院、广西GJ商务职业技术学院、广西GY职业技术学院、广西GS职业技术学院、广西NY职业技术学院、广西ZY职业技术学院共九所高职院校，调研对象为各所职业院校绩效工资改革的负责人或重要参与人员。座谈会上每个与会人员对本校在绩效工资实施的现状、过程、面临的问题进行了深入的阐述分析，会后我们亦发放问卷给予填写补充。共收回调查问卷16份。调查对象中的高职院校均已经实施或正在实施绩效工资改革，经过分析比较各自绩效工资分配方案，总结得出实施绩效工资后广西高职院校绩效工资构成如表1所示：

表1 高职院校绩效工资构成

1.项目构成。绩效工资由基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分构成，基础性绩效工资由岗位工资津贴和薪级工资构成，主要体现本地区经济发展水平，物价水平，岗位职责等因素，按国家、省、自治区制定的统一标准执行。奖励性绩效工资主要体现岗位工作量和实际贡献等因素，其余员工个人绩效考核结果相关按照绩效考核结果情况来发放，采取灵活多样的分配模式和分配方法。调查中，高职院校均对本单位奖励性绩效工资进行了设计，将奖励性绩效工资在整个绩效工资总额中的比例提高，基础性绩效工资和奖励性绩效工资的比例提高，对于构建以绩效结果为导向的绩效工资激励模式，打破传统平均分配对高职院校管理束缚至关重要。奖励性绩效工资中设立了多种以实际工作中相结合的各种单项团体，奖励性绩效薪酬工资，更具实操性，充分体现绩效工资中多劳多得的基本分配原则。

在高职院校绩效工资制度中明确不纳入绩效工资总额的各类津贴，设定了规范发放的方式及依据，完成国家、省自治区要求高职院校关于规范津贴补贴发放的要求。

2.分配管理。大部分高职院校逐渐建立绩效工资二级管理模式，这种模式是将部分奖励性绩效工资的分配权限下放给学院下属各部门，由各部门根据部门业务工作情况进行自主管理，建立学院宏观调控部门自主分配的，绩效工资激励制度。这种制度对部门管理来说具有很大的激励性。促使各职能部门结合本部门实际情况制定相应的以绩效考核与激励性工资配套的管理和实施细则，增强部门管理者的责任心，充分调动部门所有教职工的工作热情和激发创造能力，有效推动部门管理质量，对高职院校推行绩效工资改革实际运行效果具有重要意义。

3.结构工资比例。从所调查高职院校绩效工资薪酬结构比例来看，基础性绩效工资和奖励性绩效工资的比例存在3比7、4比6、5比5等几种主要比例，大部分以3比7为主，在奖励性绩效工资中个人奖励性绩效工资与部门奖励性质和工资的比例为1：9。

4.绩效管理。为落实自治区关于推行绩效改革《关于自治区本级事业单位工作人员实施绩效工资的通知》（桂人社发〔2011〕190号）的要求，进行绩效工资改革后，各高职院校均建立了以绩效工资发放相对应的绩效考核管理制度，主要是将全体教职工作的考核对象分为专职教师与行政人员两大类，考核内容分德、能、勤、绩四个方面进行，具体划分为工作态度、工作业绩、工作能力三个方面的考核维度。工作态度作为共性指标，对各类教职工能统一适用，工作业绩指标与具体工作岗位相关，只适用于从事该岗位工作人员，工作能力指标比较笼统，没有明确规定。考核等次分为优秀、合格、基本合格和不合格四个等次，员工绩效考核结果与奖励性绩效工资衔接，不同的考核结果等次发放的绩效工资存在一定差异。

二、广西高职院校绩效工资改革存在的问题

1.绩效工资认识存在偏差。高职院校进行绩效工资改革的目的是为了打破旧有的按行政模式发放的薪酬模式，建立以教职工工作绩效为主导，多劳多得的可激励模式，从而提高教职工的工作积极性。但是如果绩效工资中基础性绩效工资与奖励性绩效工资的比例分配不大，绩效工资将难以发挥激励作用。基础性绩效工资与奖励性绩效工资、个人奖励性绩效工资与部门奖励性绩效工资的比例合理性与否，关系到绩效工资制度的激励效力问题。按照费鲁姆的期望理论，员工的激励力大小取决目标价值评价和期望概率。费鲁姆提出人的期望模式：个人努力——个人绩效——报酬——个人需要能够得到适当的合理报酬回报，如果没有相应的有效的报酬奖励来强化，教职工对于积极参与、努力完成绩效的积极性就不高。同时要考虑奖励目标的效价，即目标价值，也即教职工在完成绩效后所得到的回报。效价越高，员工的积极性就越高。高职院校应制定合理的绩效工资水平，把握好奖励性绩效工资与基础性绩效工资的比例关系，加大奖励性绩效工资在整个绩效工资中的比例，让员工通过努力提高绩效，可以实现自己的价值，对获得更高的报酬，只有奖励性绩效工资回报达到教师的心理期望值时才会肯定奖励性绩效工资的制度设定。调查中，有些职业院校将基础性绩效工资比例分配很高，达到50%～70%的占比，因基础性绩效工资按照国家和自治区有关政策规定来发放，基本上属固定工资，与绩效考核关联性不大，这样的绩效工资制度对教职工没有多大的激励作用。

2.绩效工资二级管理困难重重。虽然有部分高职院校建立了二级绩效工资分配模式，将部分绩效工资分配权限下放给了二级部门，但是受官本位思想束缚以及长期行政管理思维的影响，许多院校高层管理不愿意下放绩效工资分配权限，担心自身的权力被削弱。虽然有部分高职院校推行了二级分配管理模式，但二级分配绩效工资的比例非常低，对教职工绩效没有多大影响，加上实施二级管理所需配套的目标管理制度，考核管理制度体系不完善，这部分奖励性绩效工资很难按绩效优劣来发放，变成了平均绩效薪酬，二级管理激励机制未能落实到实处。

3.绩效管理不完善。调查中多数高职院校绩效考核指标单一，绩效考核只注重考核结果，把考核结果与实际的绩效工资发放相结合，而忽视了绩效考核过程中指标体系设计的合理性。例如有些院校在对专任教师的绩效考核指标设定根据助教、讲师、副教授、教授四个职务层次，只有每年完成定额的授课课时、发表论文的篇数、开展科研课题、或出版教材的数量等结果性考核指标，而教师工作职责、能力方面的关注过程性的指标几乎没有。忽视就绩效目标设定的沟通，有些绩效目标主要是由学校领导拍脑袋定的，强制推行，目标脱离实际，致使广大教职工的绩效目标有部分很容易完成，甚至基本就是简单的日常工作，有些绩效目标则偏重，教职工致使非常努力，也很难实现。这样的绩效目标很难客观地去衡量比较教职工的绩效。在一味追求结果导向的情况下，而忽视了过程辅导，在教职工完成绩效过程，缺少人员指导、技术支持等方面的配套制度，导致教职工对绩效管理制度不支持。绩效管理与绩效工资结合度不够，很难起到激励的作用。

4.绩效考核指标体系设置不科学。目前高校绩效考核虽然从“德、能、勤、绩”四个方面来对教职工进行考核，然而考核指标的具体设计过于模糊，没有依据各个工作岗位的内容、特点来具体设计绩效考核指标，专任教师、管理人员、工勤人员考核指标采取统一指标，无法充分体现各个部门的工作特点，员工绩效考核不能体现各个岗位之间的区别。如某高职院校将非专任教师绩效考核指标分为出勤情况、完成工作任务情况、工作态度三个方面，其中完成工作任务情况这一指标的内容，包括按时按质按量完成日常工作及学院部门领导安排的工作任务，工作业务熟悉程度和业务能力等，这样的考核指标对所有的岗位是一样的，无法体现出各个岗位的工作职责差别，这样指标的考核结果就没有什么实际意义。这样的考核指标考核结果无法用于各部门，各岗位进行绩效比较。绩效考体系因素中更多注重员工个人的绩效考核，忽视了团体、部门的集体性团队业绩考核。绩效考核与绩效工资未能有效衔接，绩效工资未能够真正发挥应有的激励作用。

三、高职院校绩效工资改革的建议

1.以市场为导向建立竞争力薪酬模式。上级部门在核定绩效工资总量发放时，组织人力进入的各高职院校深入调查核实各高职院校实际绩效工资总量情况，同时加强市场薪酬调查，了解经济较发达地区高职院校教职工薪酬水平与经济落后地区教职工薪酬水平状况，了解其他非教育行业薪酬水平情况，同时还要了解劳动市场供给关系，综合这几个因素核定绩效工资总额。这样才能保证各高职院校之间的工资总额相对均衡，保证高职院校绩效工资水平具有市场竞争力，确保高职院校教职工队伍的稳定性，达到教育部关于高职院校提高竞争力，稳定高职院校教师人才队伍的要求。

2.优化绩效工资薪酬结构。基础性绩效工资主要反映的是教职工工作或者技能价值，并不考虑教职工之间的个体差异，而奖励性绩效工资往往是跟随教职工业绩的变化而调整，通过奖励性绩效工资才能提高教职工工作的积极性与主动性。奖励性绩效工资是促使高职院校形成有效的竞争、激励和制约机制的关键所在。因此，在高职院校绩效工资改革中应逐步提高奖励性绩效工资在整个绩效工资结构中的占比。各高职院校奖励性绩效工资分配导向可以结合高职院校短期、中期、长期发展战略，制定不同时期，对不同岗位性质人员，尤其是关键岗位的倾斜的绩效工资政策，积极深入推进差异化管理。

3.积极推进绩效工资二级管理。从现代管理理念出发，绩效工资管理必须服从于高职院校战略和组织发展，高职院校教学部门和职能部门是学院战略目标的实际承担者，教学部门和职能部门目标的完成是高职院校整体目标的基础保障，而部门目标则要靠部门全体将职工的齐心协力。在整个绩效工资管理过程中，将部门奖励性绩效工资与员工绩效工资紧密联系，让员工清楚地了解到，只有部门总体绩效获得提升，员工个人的成绩才能得到充分肯定，将部门利益与个人利益紧密联系在一起进一步推进院校的发展。因此院校高层领导要改革管理思维，去行政化管理，实质性下放权利，建立与之配套的二级绩效工资管理模式，完善二级管理绩效目标机制，建立由二级部门主导的依据部门工作实际绩效工资发放模式。

4.科学制定绩效考核指标。目标考核管理制度涉及每个教职工的切身利益，要保证目标考核管理能够顺利实施。在制定教职工绩效考核目标过程中，一定要让教职工全员参与，改变由上而下的传统绩效考核目标强制设定推行的模式，采用自下而上与自上而下相结合的模式，注重教职工参与绩效目标制定，确保绩效考核目标符合工作实际，提高教职工对绩效考核目标的认同感。

教职工在完成绩效考核目标的过程中，会遇到很多困难和难题，学院各部门领导要对教职工做出必要的支持，与教职工交流意见，解释相关政策，并在完成绩效目标的资源上给予必要支持。如果发现因环境变化等因素引起绩效目标偏离，无法完成，应及时进行调整。同时加强对教职工绩效目标实施过程信息的收集，收集教职工在实时绩效目标过程中做得好与不好的信息，以便后续进行反馈改进。

5.建立科学绩效工资考核指标体系。高职院校要建立科学绩效考核指标，就必须改变以人为中心的岗位管理模式，建立以事为中心岗位管理制度，明确岗位规范管理，分析部门工作职责，以学院长期目标，短期目标相结合，制定部门绩效工资考核业绩指标。从工作职责、任职能力要求、工作岗位特性等方面提取个人绩效工资岗位考核指标，使教职工考核指标与实际工作岗位相结合，考核真正体现出员工的工作业绩。并将教职工个人绩效考核目标与部门绩效考目标结合在一起，整体推进部门的发展。