精益管理系统

世界著名的质量管理专家新乡重夫在反思了美国行为科学家道格拉斯·麦格雷戈关于人类动机的X理论和Y理论之后，认为我们每个人天生都有双重倾向：有时懒惰和自私，有时积极和慷慨。哪些行为占主导地位与我们所处的环境直接相关，我们称之为“文化”。

我担任管理者和员工的个人经历证实了新乡重夫的看法。1986年，我开始从事制造管理工作，但没有制造经验，我遇到了典型的X型文化。我的前任拥有关于这个企业丰富的个人知识，数十年来一直以铁腕政策统治着这个企业，大搞一言堂。记得我刚接手生产副总裁工作时，我曾对一个朋友说：“员工就像是孩子，生产部门的员工都是坏孩子。”对我来说，从一个IT角色，转换到这个充满不信任和沉默不满的新环境，确实是一种文化冲击。

在工作了一段时间后，我的总工长给了我一份“重点关注”员工名单。他认为自己是在帮忙。“他们都是惹是生非的人。”他小声对我说。

事实证明，这些“惹是生非”的人很早就适应了一种不同的文化，在这种文化中，员工被视为“最有价值的资源”。这些不安分守己的人的不同之处在于，他们拒绝屈服于前管理体制。用新乡重夫的话说，我作为管理者的职责就是把他们的不满（X理论）转化为“建设性的不满”（Y理论）。当时我把这种经历描述为释放“囚犯”。我没有命令他们参与，我只是在请求他们的帮助。这种看似简单的转变引起了管理层的不满，我在2012年的一篇文章中记录了这段谦卑的经历，并开玩笑地将文章标题定为“谦卑地领导”。我发现，尽管精益转型对每个人来说都很困难，但对管理者来说尤其难。

图1 精益管理系统

那么，这个故事与“问责”和“权威”两个词有什么关系呢？2006年，我有幸聆听了《创建精益文化》的作者大卫·曼恩（David Mann）关于领导者标准化作业（LSW）的演讲。我对自己说：“这是一个新概念。为什么不澄清管理者在发展精益文化中的角色？”很多组织为改造生产一线系统投入了很多努力，但在改造那些掌舵人的管理系统上的努力却很少。事实上，通过改变关键文化的管理活动检查表来促进管理者参与的概念已经得以大规模实施。我访问的许多组织都试图将LSW加入其精益转型中。不幸的是，在经历了15年之后，这个看似不错的概念在执行上却遭遇了失败。

《创建精益文化》一书将精益管理系统描述为三个部分：

1. 可视化控制

曼恩描述了各种工具，例如按小时记录的图表，目的是将每个流程实时地呈现出来。我们是否准时？是否有缺陷？但在我访问过的组织中，很少有一个强健的标准化工作系统来指导和改进工作。更常见的是“标准化作业”，它只描述工作的顺序，而且通常是概括性的。无论是在工厂、办公室，还是在手术室，如果不能理解工作的节奏和精确的组成，就会造成问责制的不可靠。

2. 标准化问责制

对于我访问的大多数组织来说，标准化问责制都是精益管理系统的核心。一个工作组在简短的站立会议上对工作状态进行定期总结和讨论，指出工作流程障碍，并评估应对策略。一线主管是“第一层”的负责人，负责满足特定的关键绩效指标（KPI）。第一层会与更高的第二层（由经理负责）设定的目标挂钩。最后，在全球层面是由高管负责的第三层。标准化问责制实现了监督，对齐了目标和措施。

但是，有几个问题会阻碍标准化问责制的有效性。

首先，如上所述，在通常情况下，没有给工人一个稳定的、可重复运行的流程。曼恩说：“除非你通过应用精益生产工具证明了对流程稳定性的改善，否则领导者的标准化作业给人的印象是在浪费时间，是没有实际意义的官僚主义空想。”

其次，对实际改善的关注不够。提到领导标准化作业的角色时，曼恩指出：“在重新安排生产车间或重新定义流程之后，旅程才真正开始。”但是，如果没有让一线员工拥有解决问题的能力，那么有什么系统是可以管理的呢？这有点像你在指导一个棒球队，但球员却从未打过球。“我们能计算分数和好球，但没有人会击球。”在问责之前，对方必须要有能力。

第三，是关于“问责”这个词。这个词的含义相当于把防错称为“防傻”。从这个意义上说，问责更像是指责。新乡重夫谴责了“防傻”这个词，因为它是一个X理论词汇。我想，如果他现在还活着的话，他也会因为同样的原因禁止使用“问责”这个词。当我们的话语暗示必须让人们做些什么时，我们就是在延续一种古老的X理论观点。作为管理者，我们应该让员工发展他们的能力，应该赋能他们掌握手艺。每个词都有其含义，我们应该审慎选择。

图2 领导者标准化作业的先决条件

最后，如果所有员工和管理者都真诚地遵循分级问责的理念，那么它可以为所有员工和管理者提供一种驱动力。我所看到的有效的分级问责程序，它强调了真正联合的力量。然而，更常见的情况是，高级管理层的参与度参差不齐，在这种情况下，问责制就开始走下坡路了。

3.领导者标准化作业

这是一个可以让每个人实践新方法的管理检查表。这是一份为执行官、经理和主管精心设计的定期任务列表，旨在表明对新方法的承诺和支持。我在2006年听曼恩的演讲时开始关注一个概念：提醒管理者成为变革的领导者。在过去十年的观察中我发现，善于使用LSW的管理者很快就会成熟起来，不再需要清单。不幸的是，许多管理者会列出一个清单，但不按照这个清单去做。一位管理者告诉我：“我的工作有很大的不可预测性，无法采用领导者标准化作业。”这是一个悲哀。我们要求自己的员工接受改变，但不要求自己那样做。曼恩这本书的第三版比第一版晚了10年出版，在书中增加了一整章来应对管理者参与其中的挑战，这或许并非偶然。

从上述抱怨来看，似乎我不太赞成《创建精益文化》提出的概念。但事实上，在这本书出版15年之后，我仍然相信，如果员工有能力和权力，一个提供指导和对标的精益管理系统就势在必行。这就是Y理论。正如曼恩提醒我们的“执行是精益管理的关键”，与2006年一样，如今执行的权力完全落在了高管的肩上。