财务共享服务中心建设的回顾、趋势与建议

2020-05-13李闻一刘姣卢文

会计之友 2020年9期

李闻一刘姣卢文

【摘要】随着信息技术的不断迭代和政策的鼓励支持，现在越来越多的企业集团选择建设财务共享服务中心来作为自身财务转型和管控的工具，于是国内财务共享服务中心呈爆发式增长。然而，财务共享服务中心建设既有成功案例，也有失败教训。因此，有必要对其建设和发展进行回顾，探讨其发展趋势，提出改进建议。文章首先从财务共享服务中心的内涵、建设、技术、模式和实现的价值等方面对财务共享服务中心的建设进行回顾，其次从信息技术、工作场景、流程设计、发展阶段、流程链条、职能和定位等方面阐述了财务共享服务中心的发展趋势，最后基于上述分析反思了财务共享服务中心建设中存在的问题，从而给出了相应的改进建议。

【关键词】财务共享服务中心; 工作场景; 流程设计; 财务转型; 人员管理

一、引言

2013年以来，在财政部和国资委的支持和技术推动以及企业集团自身需求下，财务共享服务中心在中国进入爆发式增长，企业期望通过建设财务共享服务中心来实现财务转型。财务共享服务中心通过流程再造和技术创新，改变了分散低效的传统财务工作场景，在降低成本、提高效率、加强管控以及改善服务质量等方面发挥了重要作用。

然而，企业财务共享服务中心的建设是一项复杂的系统工程，必然在其建设过程中会遇到问题和挑战，如定位模糊、大量的成本投入、人员迁移和流失、选址偏差等。因此，有必要对财务共享服务中心的建设进行回顾，总结其发展趋势，并提出改进建议。

基于此，本文回顾了1981年起全球财务共享服务中心的建设情况，阐述了财务共享服务中心在信息技术、工作场景、流程设计、发展阶段、流程链条、职能和定位等方面的发展趋势以及在建设过程中存在的各类问题，从而提出相应的建议，对企业集团财务共享服务中心的构建和高校财务共享服务体验中心的搭建有着重要的借鉴和启发意义。

二、财务共享服务中心建设的回顾

（一）内涵的发展

“共享”是对业务单元进行协调和整合，使企业不同业务单元的信息使用权或知情权为企业集团共同拥有。“服务”是为企业内部的不同业务单元和集团管理层按照服务水平协议提供各类报告等支持服务，并采用成本分摊和定价收费原则进行收费。Robert[1]提出共享服务是企业从低层次结构和分散管理模式中获得竞争优势的一种新型管理理念;Kris et al.[2]认为共享服务使公司在降低运营成本、提高经营效率的同时，实现业务流程标准化，提高企业市场竞争力，为企业持续地创造价值;Daniel and Melchior（2009）指出共享服务有利于促进简化的管理流程，加强企业的现代化管理;Ulrich[3]在前人研究的基础上，高度概括共享服务是将重复量大的经营活动合并到一个新的组织机构，以更为标准化的流程进行集中处理。可见，共享服务的定义由最初的管理理念到部分职能调整，再到组织重建，是一个不断深入的过程。共享服务就是将企业集团内重复量大的工作集中进行处理，建立统一的服务标准和流程，以实现企业跨业务单元的成本节约和规模效益。

Schulman et al.[4]指出财务共享服务就是將企业集团内跨业务单元的各种资源整合集中，为其提供优质的财务职能服务，降低运营成本。Denburghand（2010）认为财务共享服务的核心理念就是聘用更少的财务人员同时还需要满足企业集团不断扩张的规模和业务量需求，逐步降低运营成本，实现企业规模效益最大化，从而推进企业集团战略发展;国际财务共享服务管理协会（2010）指出财务共享服务是依托信息技术，按照流程化处理财务业务，基于市场化为企业内外部客户提供专业化服务的一种管理模式。相较于Schulman et al.提出的定义，国际财务共享服务管理协会更加强调为企业内外部客户提高服务质量和信息技术的重要性。可见，财务共享服务内涵在共享服务内涵的基础上进行了衍生和发展，将共享理念运用于财务领域，服务于企业集团财务管理。

以上对财务共享服务的内涵虽然在表述上不尽相同，但是在其内涵上却互通。第一，财务共享服务是在具有多个业务单元的企业集团中将一些重复量大且独立的业务活动进行重组或合并，集中体现了共享服务的理念;第二，财务共享服务以大数据、移动互联网、云计算等信息技术和智能技术为依托;第三，构建财务共享服务中心的目的在于降低成本、提高效率、创造价值和提高服务质量。

（二）建设的回顾

1981年，美国福特汽车公司建立全球第一个财务共享服务中心。自此以后，财务共享服务中心作为一种新型财务管理模式，逐渐在全球范围内被普遍接受和推广。20世纪90年代初，强生、宝洁、花旗、戴尔、摩托罗拉、霍尼韦尔等成功构建了财务共享服务中心，并取得良好效果。20世纪90年代后期，如IBM、惠普和联合信号等广泛建立了财务共享服务中心。进入21世纪后，世界500强公司中有70%以上企业的会计工作通过共享服务模式实现。财务共享服务中心已成为企业集团财务部门最佳职能的关键要素之一，它能够给那些拥有诸多业务单元和财务部门的企业集团带来可观收益，因此企业规划建设财务共享服务中心是大势所趋。

1999年，摩托罗拉公司建立的“亚洲结算中心”，是外企在中国境内建设的第一家财务共享服务中心。2006年2月，中兴通讯建成第一家中国公司的财务共享服务中心。随后，各个行业的大型企业集团（如中国平安、宝武集团、中国交建、万科、海尔、中国移动等）也陆续建立了各自的财务共享服务中心。2013年、2014年财政部陆续发布的《企业会计信息化工作规范》《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，均提到和支持企业集团财务共享服务中心的建设。这些政策为中国企业集团财务转型指明了方向，推动了国内财务共享服务中心建设的高潮。

近10年以来，全世界范围内财务共享服务中心数量的增长率上升了25%。世界500强企业中已有430家企业正在构建或已实施财务共享服务中心。截至2018年底，中国境内财务共享服务中心的数量已超过412家。财务共享服务中心已成为企业进行财务转型和管理模式变革的必然选择。

（三）实现的价值

财务共享服务中心能给企业集团带来降低运营成本、提高经营效率、加强集团管控和改善服务质量等诸多利好。

第一，财务共享服务中心有利于企业降低运营成本。柯明[5]研究国泰君安财务共享管控服务模式，指出其可以大幅减少财务人员工作量，为企业降低人工成本;李闻一等[6]发现中交二航局武汉财务共享服务中心建立后总人力成本下降近430万元;张敏[7]指出中兴通讯在建立财务共享服务中心后，管理费用由678万元降低到307万元。

第二，财务共享服务中心的建立有利于企业提高经营效率。财务共享服务中心的应用将更有利于公司内部各业务单元的横向协调和资源调配[8]，提供更高服务质量和处理效率[9]。中国电信通过建立财务共享服务中心，将财务核算处理效率提高将近5倍;鲁花集团通过实施财务共享服务，平均每单业务经办时间降幅达20%，业务标准化程度提高10%，提高了经营效率。

第三，财务共享服务中心的建立有利于加强企业集团管控。财务共享服务中心通过统一各地业务处理标准，有利于总部管理，成为公司整体管理控制的有效工具（ACCA，2017）。张瑞君等[10]发现财务共享服务中心对资金全流程监控，能支持集团战略有效执行并实现集团财务监控;段培阳[11]发现财务共享服务中心强化了某银行对分支机构的管控力度。

第四，财务共享服务中心的建立有利于改善服务质量。财务共享服务中心给公司各分支机构提供了更好的服务质量，更好地支撑公司的发展。Marciniak（2013）发现匈牙利的共享服务中心具有提高服务质量和服务满意度的功能;Petrisor et al.（2016）发现罗马尼亚公司的财务共享服务中心能够服务于企业的财务、采购、营销和信息技术等活动。李闻一等（2017）对中兴通讯、中国交建、中海油、惠普、中国平安等18家财务共享服务中心进行问卷调查，发现相对于传统的财务模式，客户对于财务共享服务中心的服务质量更加认可。

三、财务共享服务中心的发展趋势

（一）信息技术：将由自动化向智能化和数字化发展

财务共享服务中心的建设是为了解决会计核算工作低效问题。自动化为财务共享服务中心解决会计核算问题提供了基础，财务共享服务中心把核算业务从原有的组织中分离出来，将大体量、烦琐耗时、工作可重复、规则可标准化的财务流程由自动化技术实现。自动化工具在财务共享服务中心中的运用主要包括电子发票自动验真、自动对账、自动识别、自动生成凭证、自动审批等技术。

但现在的财务共享服务中心更多是建立在以业务为中心的思维模式下，考虑信息录入和会计处理，而未来财务共享服务中心的建设运营模式必定是从人的角度出发来构建，是智能时代发展的需要。智能化和数字化可以通过数据体系、信用体系的建立，推动财务共享服务中心智能化、无纸化运行，实现价值创造，更加强调了其服务功能。智能化和数字化在财务共享服务中心的运用主要包括通过企业外部传感器等物联网技术获取对应的原始凭证和票据等非结构化的數据，对发票、合同等各类单据进行智能提单、智能采集、智能核算、智能支付、智能税务、智能分析等。

（二）工作场景：将由账房先生向服务外包和人机交互发展

传统财务人员报账、记账、输出报表的“账房先生”形象，存在封闭、分散和手工三大限制，同时财务机构设置冗余、工作内容重复、财务人员人工成本高以及财务部门运营效率较低。

财务共享服务中心通过服务外包模式高效处理海量数据，可以降低财务共享服务中心建立及运行的人力及资金成本，提高劳动生产率，防止人员流失带来的业务处理标准降低。随着企业业务量和规模逐步扩张，一方面，企业产生的各种财务和业务数据越来越多，由此产生的数据收集、整合、处理和分析等工作对企业财务人员提出了更高要求;另一方面，RPA技术的出现使一些基础的会计工作逐渐被机器所取代，很多如出纳、固定资产会计、成本会计、税务会计以及总账会计等现有的会计岗位将会逐步消失。财务共享服务将是以“脑力”“创造力”“感知力”为中心的工作。

人机交互分为用户、输入、系统、输出四个流程。用户制定交互需求，通过系统制定流程规则用于管理整个交互逻辑，机器通过学习，准确理解用户意图，凭借目标识别与路径规划技术完成相应任务，将需要反馈的信息输出。机器人最终会取代大部分的基础性会计工作，发挥其事前预测、事后决策等功能。未来的财务人员将更多关注企业非结构化或半结构化的数据，深度挖掘隐含的数据价值，基于此为企业价值创造和增值提供有力支撑，是懂得战略创新、公司治理、宏观经济研究、技术趋势、营销创新等复合型、全能型的人才。

（三）流程设计：由传统财务流程向“IT+流程优化”发展

传统的财务流程是一种顺序化的业务流程，事后被动接收业务数据，无法有效进行事前预算、事中控制及风险发现。一方面，财务数据及信息的收集、传输及加工过程中存在不完整性、不准确性和滞后性等问题;另一方面，传统的财务流程对资金无法实时监控，只能反映事后，导致财务活动与经营业务分离，无法全面反映企业实际经营状况。

流程前置可以将财务流程融进业务流程，将财务工作流程前置到业务流程的起点。一方面，将财务管理前置可以使财务提早了解业务进展情况，以便及时进行业务规范处理;另一方面，企业可以在业务流程中设置合理的财务管理控制点，从而建立起财务管控对业务部门的约束机制。

财务共享服务中心结合信息技术，以ERP系统为基础，将共同使用和重复使用的信息化流程，进行优化重组，建立以财务系统为核心的生态链。从纵向来看，向上延伸到采购、客户关系管理、人力资源，向下延伸到移动应用、报表分析;从横向来看，能够打破不同系统和部门间的信息和数据壁垒，实现信息的共享集成和数据的集中管理分析，从而为企业提供层次丰富、持续高效、智慧化的服务，实现全方位的商业分析。

商业分析基于数据中心能够为业务部门提供引领性信息，为战略部门提供最佳知识和经验，在正确的时间为正确的人和数字化流程提供正确的决策支持。它强调从分析视角看会计数据，包括用分析理念看待数据（数据是战略资产）、方法工具、流程（包括细化和优化）和人员（具备制定并全面贯彻执行财务战略所需的各种技能），是IT技术、人员能力和组织活动流程的交融。商业分析中心是财务数字化的终极目标。

（四）发展阶段：由数据中心向人才中心和价值中心发展

财务共享服务中心为实现企业资源集中管控与成本降低，进行数据标准化及业务流程化，将企业内部、各子公司及第三方公司的业务、财务的结构化及非结构化数据存储在财务共享服务中心，从而形成企业数据中心，对数据进行抽取、筛选、清晰和融合，集成和加工实时处理的数据，将之存储到数据仓库。这样，可以实现所有数据在数据中心统一输入、处理和输出，保证财务流程的标准、规范和高效。

财务共享服务的实施推动了企业财务自动化和智能化的大规模应用，财务人员将不再局限于传统繁重的记账、算账工作，财务人员工作重心将转移到业务前端、资金监控、内部控制、风险发现、投融资决策、价值链管理和商业分析等方面。财务人员除了精通会计准则、熟悉业务工作外，还更多地需要掌握保险理财、内部控制、管理会计和税务等相关专业知识。此外，财务人员还需要协助专业技术人员开发更前端和优化的会计软件，了解如Hadloop、Python等技术，甚至还需具备一定的编程能力。财务共享服务中心对企业会计人员提出了更高的要求。

在未来，财务共享服务中心的功能不再局限于整合企业集团内重复量大的财务工作，实现成本的降低、数据和信息的集中管控，而是整合企业各个业务单元重复性和同质性高、低附加值的业务活动，标准化和优化核心业务流程，集中精力处理企业核心业务，形成一套与市场相适应的标准化和数字化的管理模式，以市场和企业内外部客户需求为导向提供更优质和专业化的服务，从整体上降低成本，提高管理水平和经营效率，加强核心竞争力，实现企业价值增值。

（五）流程链条：由财务链向供应链和价值链发展

财务链包括总账、应收应付、固定资产、薪资、报表五个模块。总账模块既能独立运行，也可以和应收应付、固定资产、人力资源与薪资、員工费用报销、生产等模块对接，接收其他系统传递过来的凭证，实现凭证填制、账簿登记、定期进行对账和结账，编制报表。财务链流程中报表提供与经营活动分离，具有滞后性、局限性的弊端。

供应链在财务链的基础上增加购、销、存，包括采购模块、销售模块、库存模块、存货模块、应收应付模块和总账模块等。总账模块以财务流程为核心，纵向与采购付款、销售收款、固定资产、生产、人力资源与薪资、员工费用报销等模块相接，相关子系统之间进行数据传递，实现业财融合，将业务数据纳入其中，拓展财务和管理维度。供应链管理局限于内部数据，业务流程重复冗余，带有封闭性及保守性。

价值链包括基本增值活动与辅助增值活动。基本增值活动以业务财务为基础，包括研发设计、采购、销售、绩效评价等，实现从业务信息采集、基础财务业务处理和管理控制到决策支持的全方位支持;辅助增值活动包括运维服务、财务共享服务中心的建设、数字化转型咨询服务等，为企业提供深入的价值链业务支持，形成财务管理从传统核算型向价值创造型转变。价值链分析注重结合企业内外部分析，对内外部数据进行实时的采集、分析、处理和传递，为企业财务管理提供海量数据信息。外部价值链确定企业管理目标;内部价值链使企业流程更优化。

（六）职能：由财务共享服务中心向多功能中心和卓越中心发展

财务共享服务中心是基于ERP系统，以信息技术为前提，将各个业务单元的财务数据集成在一起统一进行财务核算，以规范业务流程、优化组织结构、提升经营效率、降低运营成本并创造企业价值为目的，为企业内外部客户提供专业化、流程化的财务服务。财务共享服务中心局限于单一的财务数据收集及事后处理，局限于财务流程，存在重复或分离等特质，难以体现流程优化价值。

多功能中心实现从财务数据到业务数据的扩展，制定标准化数据接口规则来综合供应链、OA、税务、人力资源、预算管理和资产管理等系统，在业务流程的基础上实现财务、税务和资金管理的集成，实现实时、全业务流程的共享，建立业财税一体化，有效进行多维度数据处理与分析。多功能中心各环节仍然具有重复、分析视角有限、信息定位低效等特质。但是在智能化时代，单纯的内部数据已经无法满足企业分析预测和风险控制的需求，引入和利用同业数据、市场数据、舆情数据等外部数据，能够更好地优化风控预测模型，从而实现更多工作应用场景。

卓越中心将实现由内部数据到外部数据的扩展，由结构化数据到非结构化数据的处理分析，形成一站式工作平台，包括审批汇报、会议场景、日常协作、移动报销等职能办工场景，业务经营、财务报表、职场学习、移动查询等数据赋能场景，内部社交、员工关怀、战略文化等文化升级场景，开发平台、企业应用、第三方服务等平台互联场景。财务共享服务卓越中心将在云端化、平台化、移动化和社交化四个方面优化到极致。

（七）财务共享服务中心定位：由管控型和服务型向管控服务型转型

以往的财务共享服务中心的定位比较单一，比如单一的管控型或服务型财务共享服务中心。管控型的优势在于账务处理流程规范化、标准化、集中化、可视化等，但管控型将财务共享服务中心定位为自上而下监督核算的工具，容易过分强调管控而忽略客户需求。而服务型财务共享服务中心将客户的满意度作为主要考核指标，并将服务质量纳入考核范围，强调服务定位，大部分财务人员将由传统的会计岗位转向如报表编制、财务预测、成本控制等更具附加价值的岗位，除了完成凭证生成、会计记账等“价值守护”的工作，还要实现效率与质量、成本管控、IT创新等“价值创造”工作。

显然，单一的服务定位或管控定位缺乏联动性，加强管控和提供服务并行的财务共享服务中心更具优势。未来，财务共享服务中心的职能定位会逐步向管控服务型发展。管控服务型财务共享服务中心旨在将精细管控与优化服务互联互动。一方面，通过精细管控来优化服务，统一会计科目、会计政策、流程标准、核算规范、信息系统与数据标准，从而提升业务处理效率与客户满意度;另一方面，通过优化服务加强管控，在运营成本、效率与质量、核心业务、标准化进程、扩张潜力等价值创造环节，由分散向集中向共享到提供多种交付式综合性服务，同时总部可以在任意时间、任意地点、任意设备上进行有效管控。

四、财务共享服务中心的反思

（一）存在的问题

1.财务共享服务中心的目标定位模糊

财务共享服务中心的目标定位与企业集团的整体战略高度相关[12]，分析选择共享服务中心的远景定位和战略目标在企业财务共享服务中心的规划中居于主导地位[13]。但是实际上许多企业的财务共享服务中心目标定位模糊，容易被迫超额承担集团管理工作，导致其自身的主要工作任务反而难以如期完成。此外，部分财务共享服务中心在建设之初确定了自身定位，但受困于传统财务共享的定位，没有依据自身发展战略选用适用的财务共享服务模式。财务共享服务中心目标定位的模糊致使财务共享服务中心工作效率低下、运营成本过高，浪费了企业的人力、资金、信息等资源。

2.大量成本投入

财务共享服务中心建立之初需要投入大量成本。首先，财务共享服务中心的建设以ERP系统为基础。ERP系统的升级和优化、业务流程和信息管理模式的设计、风险和替代方案的选择都将产生大量的咨询服务费用、IT开发和维护费用。其次，企业在建设财务共享服务中心的同时需要考虑平稳过渡的问题，还有一些国有企业需要考虑员工就业等社会责任问题，一般不会大幅裁减人员，只会进行人员和组织机构的重组，在财务共享服务中心的人员招聘上还要花费大量成本，导致企业人力资源成本不降反升。规划建设、系统搭建、业务流程再梳理、服务等级协议（SLA）的签订等耗时相对较长，大量精力和时间成本的消耗将挤占企业经营成本和业务处理时间成本。

3.选址偏差

选址是财务共享服务中心规划设计中首要考虑的问题，会影响企业资源分配、组织架构设计以及后续的一系列规划设计问题。财务共享服务中心的选址将直接影响到财务共享服务的效率和效益，并且可能限制和制约财务共享服务工作的执行效果。如果企业的选址决策不适合自身发展，会带来人员招聘困难、运营成本高以及提升效率难度大等问题，使财务共享服务中心的预期职能不能得到有效发挥。以往有许多经验教训：瑞士泛亚班拿（Panalpina）集团将共享服务中心部分职能地点从武汉转移到菲律宾马尼拉，目的是为了降低运营成本;马士基（Maersk）集团考虑到自身发展和成本因素，将其财务共享服务中心选址从广州转移到成都;强生集团2011年将其财务共享服务中心选址在苏州时面临了巨大的人員招聘困难。

4.人员迁移和流失

财务共享服务的建立涉及了人和组织架构等多方面的变革和优化，原有的财务岗位在财务共享服务中心建立后会大量消失，人员岗位将进行重新设计和匹配，产生数据审计岗位、数据采集岗位等新的岗位，并且财务共享服务中心可能迁移到新的地址，这将导致人员流失。一是员工考虑家庭迁移等不便因素;二是财务共享服务中心缺少相应的可竞争岗位和晋升通道;三是财务共享服务中心建立初期工作内容可能相对简单枯燥，新的岗位工作内容给员工的可持续发展和能力提升带来瓶颈;四是员工激励措施不恰当，容易导致员工在流程作业化的工作中丧失工作热情，从而阻碍了财务共享服务职能优势的充分发挥，增值服务功能拓展受限。

根据《2018年中国共享服务领域调研报告》，32.5%的共享服务中心的年度员工离职率超过10%，工作内容枯燥重复（57.9%）、缺少职业晋升通道（55.0%）和不能满足员工预期的待遇（54.5%）是共享服务中心人员离职的主要原因，应证了以上问题。

5.流程优化问题

部分财务共享服务中心在流程开发和优化时只有财务人员和技术人员合作，缺乏基层业务人员的参与，提出的各种优化方案和改进建议往往没有针对性，不够切实可行，导致财务共享服务中心流程优化和方案不能有效执行和推进。这会导致业务流程重复和冗余的问题，业务流程不够优化，标准化程度低，阻碍了财务共享服务中心提升企业运营效率的职能，不利于客户满意度的提升。此外，一部分财务共享服务中心在管理和规章制度上执行力匮乏，导致业务流程节点落实不到位，不能与企业组织架构和信息平台有机联动。

（二）改进建议

1.遵循战略贯穿始终原则

在规划建设财务共享服务中心进行目标定位时，首先需要考虑的是战略贯穿始终原则，即与企业战略匹配，为企业战略的达成奠定基础。财务战略作为企业战略的一种支持战略，其目的与功能在于解决企业战略实施所产生的财务资源需求，即支持企业战略的实现。财务战略主导整个财务共享服务管理框架，决定了组织人员、业务流程、信息系统和运营管理的方向，对财务共享服务中心的定位和发展至关重要。财务共享服务中心应以企业财务战略为纲领，为企业成本管理和业务风险管控等提供服务，为集团财务和下属业务单元提供支持，从而实现企业价值增值。同时，财务共享服务中心也应将企业战略贯穿于财务共享服务中心建设始终，有利于减少冗余成本的产生，降低建设风险，减少对企业经营资源的挤占。

2.获得高层管理者的支持

财务共享服务中心顺利构建离不开企业集团管理层的重视、组织的支持。安永（2015）调研报告显示，“管理层的支持”是财务共享服务中心成功建设和运营的首要因素。首先，建设财务共享服务中心作为“一把手”工程，只有企业“一把手”意识到建设财务共享服务中心的价值与意义，并在行动上确确实实考虑具体的规划创建方案和实施方案以及如何进行企业资源投入，才能真正推进财务共享服务中心建设;其次，高层领导要动员全体员工支持或参与财务共享服务中心的各项工作，理解建设初期存在的各种矛盾和问题，降低建设过程中人员迁移、组织结构变革和流程调整再造带来的风险，保证内部各项信息传递畅通和人员到位。

3.结合战略定位综合考虑选址

成功的选址策略应该结合财务共享服务中心战略定位综合考虑，考虑企业战略需求和经营目标以及企业内外部因素，并将人才质量、通讯基础设施、与总部沟通的便利、市场规模、人力成本等作为财务共享服务中心选址的重要考量。如果企业追求降低运营成本、提高经营效率，应选址在劳动力和生活成本较低、通讯基础设施完善、交通便利的地区，同时考虑当地劳动力资源问题，一味追求低成本会导致人员招聘困难将更加棘手;如果企业追求服务质量的提升，那么在选址时应首要考虑的人才质量和招聘难度，聘用专业性强、涉猎广、能够充分发挥财务共享服务中心职能的全面人才，不断提升客户满意度;如果企业追求加强集团管控，则在选址时应着重考虑财务共享服务中心与企业总部往来沟通的便利性，以便集团对各个业务单元进行集中管控;如果企业追求创造利润和价值，则在选址时应该考虑市场容量较大地区，以便未来扩大财务共享服务中心规模，服务更多的客户以创造利润和价值。

4.加强人员管理

财务共享服务中心对自动化处理财务业务的能力有所提升，但是依然不能脱离财务人员的工作，财务人员对财务共享服务中心的建设依然至关重要。财务共享服务中心需要通过多种手段招聘和保留多种不限于财务专业的高级专业人才，才能够有效防控多种财务和业务运行风险，更好地推进财务共享服务中心职能的发挥和企业战略管理。

（1）人员选择

具备问题处理能力、沟通能力、团队合作能力和战略思维能力等相关能力的财务人员，在财务共享服务中心的建设和运营过程中，起着至关重要的作用。企业需要改变传统的对财务工作的认知，意识到财务共享服务中心人才招聘的标准不同于传统财务部门的人才招聘标准，需要更专业、更综合的人才。同时，由于财务共享服务中心的建设运营被纳入企业战略管理的环节当中，财务共享服务中心的人员也需要具有财务风险控制意识和战略意识。财务共享服务中心人员可以直接从内部选取，也可以从外部进行招聘，但是都要进行综合考量，以选取与财务共享服务中心战略目标和远景规划相匹配的人才，才能够更好地推进财务共享服务中心的建设和发展。

（2）人岗匹配

随着财务共享服务中心的信息化程度逐渐增强，企业对财务分工的要求也更为精细，基础会计核算工作分配给基础业务水平高的人员，提高了财务工作的效率。而决策分析和流程管控则要交给专业能力更强、业务水平更高的人员来完成。特别是对于那些需要定量和综合性分析的工作，需要运用到多方面的财务相关知识，自然需要交给高素质的财务人员来完成。因此，在财务共享服务中心的运营过程中要做好人岗匹配，一方面是财务人员的知识技能和工作素质需要与分派岗位相匹配，另一方面是财务人员的工作追求和愿景能被他们从事的岗位工作所满足。

（3）成长路径

财务共享服务中心在岗位设计时应合理设置岗位等级，建设差异化和阶梯式的员工成长路径和晋升机制，制定企业人才培养计划，从而能够加强企业人才培养和储备力度。此外，财务共享服务中心还可以集中各种业务的尖端人才，组建会计准则、税务政策、流程优化等专业项目组。必要时，可以鼓励企业财务或财务相关人员参加国内外注册会计师、管理会计师、资产评估师、项目经理等资格认证考试，形成一套长期有效的人才培养方案，为企业培养精锐业务骨干和财务中坚力量。

（4）有效激励

财务共享服务中心的成功建设和长期有效运营还依赖于其员工的工作积极性。在构建财务共享服务中心的过程中必须结合有效的人岗匹配设计，不断完善内部人员激励机制，才能够留住那些具有高素质水平、与财务共享服务中心运营发展和职能需求相匹配的高素质人才。在财务共享服务中心建立初期，流程优化程度还很低，大量重复冗余的作业化工作很容易使员工丧失工作热情。特别是在其内部晋升通道不明晰的情况下，更需要进一步完善和规范轮岗制度，让员工意识到自己的价值，对自己未来的晋升和职业生涯充满信心。与此同时，目标明确、周期合适的绩效考核机制对于提高员工工作积极性也至关重要。不同的企业视其所在行业和市场规模以及发展模式的不同，考核机制的设计也应该有所差异，如业务处理数量、时效和质量等指标。在财务共享服务中心进入运营良好和稳步发展阶段时，还要有效保障在集团总部和分部财务部门之间建立起良好的人才培养和流动机制，降低人才流动率和拓展人才发展空间。

5.精简流程并持续改善

财务共享服务中心流程优化的关键就是精简流程并持续改善，在流程设计与企业发展方向、管理目标相契合的前提下，结合具体实情进行合理化调整。流程的改进可采取两种方式，一是精益管理，二是精益生产。面对问题及改善等事宜可以通过开会的形式就问题予以深入的分析和研究，进而找出根结，有效解决。此外，还可以借助流程图的方式实现对问题的锁定，并以此给出针对性的解决措施。定期对项目规模、形式加以优化、改善，同时各部门经理都应全权参与到项目中来，面对不同意见及时出具统一、明确的决策，或在流程设计中引入具有丰富经验的专家给予指导，以精简流程为目的，将不利于流程运作的、冗余的内容予以剔除。

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