关于积极推进企业业财融合的探讨

段文举

摘 要：业财融合是指财务与业务活动的有机融合。在企业资源有限的前提下，财务人员掌握财务目标的同时要了解企业的运作状况，优化企业的资源配置;财务部门在对业务实施管控的同时，也要向业务部门提供服务。这种业务和财务融合的工作方式，可以提高企业的整体经营决策能力和管理能力，不断提升企业的整体工作效率，为企业创造更多的价值。本文对企业推进业财融合的意义进行了阐述，分析了业财融合的特点，并对企业开展业财融合工作的着手点进行了论述，进而提出企业积极推进业财融合。

关键词：业财融合  企业  途径

中图分类号：F275.5 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）04（a）--02

在现代企业环境下，经营环境的改变、云计算及大数据的作用，企业对业财数据及其分析提出了更具针对性、专业化、精细化等要求，传统财务工作与业务工作相分离的模式已难以满足现代企业精细化管理的需要。业财融合不是简单地把业务和财务部门工作结合在一起，而是改变财务管理和工作人员的观念，使其积极主动地把自己的工作范围融入业务工作范畴，通过管理经验和财务管理模式的提升，促进企业业务和财务工作的整体提升。

1 企业推进业财融合的意义

1.1 有效支持管理决策

企业财务部门是企业的价值信息核心，能够对企业财务状况、经营成果以及现金流量进行及时反映，所以财务信息本身就能为企业决策提供有效依据。而业财融合则是对企业管理决策支持的进一步深化，它将财务触角深入企业各种业务活动中，将业财信息的高度融合，有效集成其专业性、全面性和综合性，为企业进行规划、决策、控制等工作提供有效的信息支持，有助于企业运营效益的不断提升，从而推动企业的价值化发展。

1.2 有助于创造高质量的产品和服务

企业在发展过程中的核心追求是打造高质量产品、提供高水平服务，而业财融合就是以往财务职能的延伸，二者的主要区别就在于业财融合是从业务角度出发，利用相关财务理念和方法提高业务活动中价值创造的能力。将财务和业务放在同一水平位置，促使财务工作逐步向业务方面延伸，对业务需求进行全面深入了解，并在采购管理、产品开发以及市场营销等各个环节运行中为业务运营提供有力支持。同时，业财融合参与全流程闭环管理，能够促进内部价值链各环节协同能力的合理提升，推动业务多样化和商务模式的持续创新，有利于企业创造出高质量的产品和服务。

2 企业开展业财融合工作的着手点

2.1 从全面成本管理着手致力于降本增效

在企业产品生产过程中的各个环节以及各个元素都涉及成本管理问题，成本管理是将财务与业务有效联结的另一条纽带。从全面成本管理着手，就是要以科学有效的成本管理为基础，构建全员参与、涵盖企业管理全程的全面性成本管理体系，并将企业所有员工智慧集中起来，充分发挥全体员工的主动性，促使各部门员工自主改善以持续降低成本，使经营层与各部门员工具有降低成本的一致性，致力于以最低成本开展生产运营工作。

2.2 从资金管理着手，致力于资金使用效率的提升

企业开展财务管理活动的重心就在于资金管理。企业资金管理所追求的目标就是，在规模不断扩大的同时，能保有足够合理的现金流，从而提高资金使用效率，提升资金管理价值。从资金管理着手，需要财务部门加强与市场部门的沟通协调，有效控制和分析应收账款，并积极催收应收账款，以增加资金来源。与此同时，财务部门还应加强与采购部门的沟通协调，组织分析和讨论采购合同的付款期限，以促进资金支出安排的合理性。

2.3 从全面预算管理着手致力于实现战略目标

全面预算管理通过预算方式合理分配、考核与控制企业内部各种财务及非财务资源，为合理组织和协调企业生产经营活动提供便利。全面预算管理只有在企业全员参与的基础上才能充分发挥其具体作用。企业进行科学有效的预算编制不单是内部信息的从上到下传递，或从下到上传递的过程，还需要各个部门之间不断进行沟通和协调工作，将企业内部的所有相关信息综合起来，进而获取最优解决方案。其中财务部门在此过程中发挥着沟通协调纽带的作用，财务部门通过与其他各级各类部门积极溝通，来保证企业协调发展。

3 当前业财融合中的不足

3.1 业财双方专业知识的差异增加管理壁垒

所谓隔行如隔山，在企业中，业务部门无法理解各种会计科目及其“借”“贷”的含义，也无法理解各种财务指标，如流动比率、周转率等;而财务人员也不了解业务中的生产流程标准、业务体系要求、质量指标等，对各项业务流程也不甚清楚;业财双方的知识差异导致沟通障碍，增加管理壁垒。在日常工作中，部分财务人员专业技能强，但缺乏良好的沟通技能，未能合理解释相关财税政策的规定、风险防控等问题，导致业务人员在办理业务时遇到诸多麻烦。比如，出于成本及风险考虑，财务人员要求业务人员取得增值税专用发票，或要求业务人员选择可以开具增值税专用发票的供应商，才给予报账或办理相关手续，而业务人员不清楚缘由，认为是财务“设卡”或“刁难”，造成双方矛盾，降低工作效率，影响生产运营。

3.2 企业内部在业财融合方面的执行力度不强

在业财融合方面，有的企业制定了相关的规范，也为两个部门之间的合作提供了硬件支持。可是在具体的工作中，工作人员有的受传统的工作方式的影响，有的对具体的操作方法不明确，这些都是这种新的工作方式在具体的执行方面产生了各种问题的原因。鉴于这种情况，企业在业财融合方面要给相关部门进行宣传和培训，首先要让工作人员改变传统的工作理念，看到业财融合的具体好处。同时，企业的管理人员在对员工进行具体的业务培训后，还要对工作人员的具体工作进行监督，对没有严格按照相关融合规范进行工作的人员进行及时纠正，对工作中遇到问题的人员进行具体的业务指导，提高其具体的操作能力。另外，业务和财务工作都有各自不同的工作平台和系统。既然两者需要融合，那么原有的系统和工作平台也需要融合在一起，才能更加方便工作。否则，企业的整体工作执行力度也会比较差，当然就不能满足两者融合的要求。

4 推进企业业财融合的有效策略

4.1 提升企业的执行力度

企业的整体执行力度是业财融合能否达到预期效果的重要内容。企业在业财融合方面的执行力度首先需要各个部门对业财融合有一个全面正确的认识，完全明确在这种新型的工作方式下，各自部门的工作职责。在此基础上，企业要强调各个部门之间的合作交流。同时，为企业各合作部门之间建立新的工作平台。只有企业从硬件和软件两个方面为业财融合提供支持，工作人员的工作效率也会相对提高。另外，在刚开始的时候，要有专门的管理人员和专业技术人员对工作人员的具体工作进行监督和指导，让工作人员的传统工作观念得到转变，也让工作人员的业务操作水平得到提高。在这样的方式下，企业的业务融合工作在一段时间的坚持下会得到提高，企业的整体业财融合水平也能得到提升。

4.2 建立业财融合机制

关于业财融合工作机制，现企业较普遍的做法有两种：一是派财务人员深入业务流程，参与业务的全过程经营。二是建立业财融合团队，建立业财合作机制。业财融合团队的成员要有较高的综合素质，不仅要精通财会知识，还需掌握业务知识、信息技术知识，有较强的沟通和协调能力等。在企业实际运行中，还需根据自身实际情况，探索符合本企业的业财融合工作机制。但不管选择何种方式进行业财融合，必须要得到企业高管的重视和指导，首先管理者要掌握业财融合的知识，并修正相应的业务制度、财务制度、管理机制及组织构架等，从制度上进行引导和规范，建立业财融合激励机制。应加强培养及引入对复合型人才。在企业平时的活动或会议中，加强业财双方沟通，让财务向业务部门宣传相关政策规定及其变化、风险的预防等，业务向财务部门解释相关业务流程、活动，促进业财双方的日常沟通及合作。

4.3 加强监督和管理工作

业财融合是一种新型的工作方式，很多企业也都在实践阶段，在这一过程中会由于不同的企业，出现不同的问题。因此，各企业需要建立专门的监管机构对企业的业财融合工作的具体过程进行监督和管理，以便及时发现问题并解决问题。同时，监督和管理工作也可以加深企业员工对业财融合的认识，这对企业整体业财融合的宣传是非常有利的。另外，监督管理工作也是对企业员工工作能力的一种考察和激励，只有企业的所有员工都重视企业业财融合工作，并在具体的工作流程中，完成自己的具体工作，这对企业整体的业财融合也会起积极促进的作用。需要特别注意的是，业财融合的监督和管理人员，在监督过程中要注意对各部门之间具体的融合進行监管，要及时发现其中存在的各种不足，并对这些不足提出指导，不断提升工作人员的业财融合工作水平。

4.4 要重视对财务人员的培训

不管是企业新人，还是老员工，企业都应重视对财会人员的培训，包括业务知识、财会知识、沟通能力及其他培训。在重视现有业务培训的基础上，还应重视企业在新产品、新市场、新领域以及上下游合作模式等方面的培训，让企业的财务人员实时跟进生产经营，及时捕捉各项经营信息，防范风险;要重视财会人员专业知识的更新和提高，定期或不定期的给予财会知识的培训，防止陈旧落后的知识给企业带来伤害;要重视财务人员沟通技能的培训，在业财融合中减少沟通成本，减少经营风险，提高工作效率，真正发挥财务的价值管理作用。

参考文献

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