基于战略地图的HD医院全面预算管理体系构建

袁伟

摘 要 从2011年至今，财政部、国家卫健委等部委连续出台制度明确“医院要实行全面预算管理”。预算管理显然成为医院经济运营的必备保障。公立医院是具有公益属性的特殊事业单位，在新医改新形势下，医疗市场的竞争异常激烈，医院探索现代化医疗管理模式应先从全面预算入手。那么，如何使预算管理具有战略性、全局性、高效性，能够贴合医院战略目标和愿景。这是亟待医院管理者研究探讨的问题。将战略地图引入公立医院预算管理能够解决这个问题。因为通过因素分析绘制的战略地图确立了4个战略层面，各个层面的组成因素化解为指标和行动方案，然后预算单位内层层分解落实，无形的战略转化为可操作的行动，医院预算管理能够有的放矢、行之有效地提高医院运营效率，实现医院精细化管理，快速达成医院的愿景和发展目标。为了建立HD医院基于战略地图的全面预算管理体系，要按照其战略目标，绘制适应医院内外环境分析的战略地图。再将行动方案特定细化指标分配到预算管理的各个环节，将医院战略管理与预算管理有机结合，形成完整的管理体系。希望对同类型公立医院的全面预算管理方法带来启发和参考。

关键词 公立医院 预算管理 SWOT分析 战略地图

一、HD医院SWOT分析

（一）优势分析（Strengths）

根据HD医院近5年来的发展状况，基于SWOT分析法，进行内部优势分析。

1.地理优势。HD医院地处海淀区中关村腹地，科教处于前沿，人才最为集中，周边商圈、学校、居民区等林立，人口密集，交通十分便利，对医疗保障的需求非常迫切。

2.口碑优势。作为海淀区属最大的综合医院，HD医院拥有一定的知名度和美誉度，拥有相当数量的忠实患者。2003年非典型性肺炎发生时更是作为定点医院，承担起海淀区确诊病人的救治工作，充分展示了整体医疗实力和对人民群众高度负责的担当精神。

3.深度融合优势。在新医改精神的指引下，建立紧密型医联体已成为趋势。2013年由BYDS医院全方位对海淀医院行政及业务进行托管以来，从医疗收入、医疗指标、职工收入等结果可以明显看出，5年来各项指标均呈上升态势，尤其是解决了广大患者看病难、看病贵，一流专家难挂号等问题，显著提高了区域医疗水平。

4.财务优势。近年来，特别是“两院融合”以后，医院财务各项指标逐年保持持续增长势头，医院收入预算达标率各年圆满完成。在财政的重点保障和大力支持下，医院资金流比较充裕，资产管理规范、经济效益逐年向好，职工收入稳中有增，整体财务运行良好。

5.文化建设相对完善。医院把医疗质量视为“生命线”，坚持把“医德医风”建设放在首位。“科技海医、人文服务”已经注入每个员工工作指导思想之中。在“以病人为中心”的深层次探索最佳服务模式过程中，找到“医患关系”的最佳平衡点，全力打造区域人民最值得信赖的医院。

（二）劣势分析（Weakness）

1.医院面积限制。由于医院地处海淀中关村腹地，寸土寸金。医院空间限制给本院职工和就诊患者车辆停放带来了诸多困难和安全隐患。医院想发展，只能最大限度利用原有的土地面积，这势必会加重医院内外部的管理成本。

2.医护人员职称结构失衡。医院整体高级职称占比不到12%，中级职称占比28%，这种不均衡会拉低整体医疗技术水准。而护士的职称则普遍偏低。

3.科研意识不强。科研工作一直不是医院的强项，两院融合以后，虽然加速了医院科研教学的步伐，但由于和市级医院的差异性，导致主要承担的科研项目也具有较大的差异。HD医院的科研项目大多以市级项目为主，缺少学科带头人，医务人员科研积极性不高，缺乏科研热情。对医院的人才梯队建设形成断层和长远发展造成瓶颈。

4.高层次人才匮乏。这是医院多层次原因造成的结果。医院的综合实力是吸引和留住人才的资本，相反，高层次人才的引进规模又会促进医院整体实力的增强。而人才流失现象严重亦会产生连锁反应，导致科室用人荒，患者体验下降。

5.信息化建设落后。信息化程度某种程度上决定了医院管理的精细化程度。医院的财务、信息、薪酬、绩效、固定资产管理等系统各自为营，成为“孤岛”。

（三）机会分析（Opportunity）

1.居民医疗需求旺盛。医院处于中关村核心区域，居民追求身体、精神健康等方面的需求尤其迫切，对医疗保健的需求越大，导致医疗消费支出不断增加。

2.政府的支持与重视。医院整体规模在全区区属医院中处于首位，战略发展定位关系到区域卫生发展的布局，为此，区委、区政府对医院各方面的发展高度重视，对资金调配及医院硬件改善更新给予大力的支持。

3.老年化社会的来临。医院作为区域医疗中心，是老年化社会的中坚力量，老年患者都有长期医疗的需求，而对老年人健康的保障必将给医院拓展更广阔的领域，政府鼓励的“医养结合”新理念也会给医院带来资金支持。

4.二孩政策的影響。我国已经全面放开二孩政策。近几年，医院妇产科变得“一床难求”，将来相关的医疗服务需求可能达到峰值。而对于儿科这种投入产出相对失衡的科室，如何变弱项为强项、变困境为机遇都是值得医院应该深入思考的问题。

（四）威胁分析（Threat）

1.新医改政策的逐步实施。医疗改革的步伐从未停止，新政策、新制度、新形势都需要审时度势，随时修改战略目标，以适应当前复杂的内外部环境。医院对急危重症和疑难杂症的诊疗服务显然不能与国家级、市级重点医院相抗衡，医疗定位必须准确。随着基层的医疗资源倾斜，患者在选择医疗机构时会更加灵活。医院在失去一部分患者的同时还要面临取消药品加成和耗材加成等问题，将极大地影响总体收入的稳定。

2.患者维权意识增强。高质量医疗服务早已成为患者需求和期望。在逐渐高端化、多样化医疗服务的激烈角逐中，医院如果不能提升自身的医疗服务质量，患者就医体验不佳，就很容易失去患者的信任，造成客户资源流失。医患纠纷甚至暴力伤医事件的频频发生应该引起我们足够的重视。

3.医疗市场化加深。医疗改革让医疗模式灵活多样，各种体制的医院都想在有限的医疗资源中占位。在不久的将来，医疗保障的主要力量也许不只是公立医院，竞争程度也就可想而知。只有先生存，才能谈发展。

二、绘制HD医院战略地图

通过对HD医院SWOT关键因素矩阵的分析，可以确定医院的发展愿景，由此因地制宜地绘制战略地图。

（一）财务层面

医院实现经济效益和社会效益最大化的最佳途径就是调整收入成本规模和结构，涉及优化收入结构和成本管控两个方面。

（二）客户层面

公立医院的客户主要是患者及协作方，以这两个维度为基准。通过医院战略分析定位，患者满意度和就医体验指标直接影响建设区域医疗中心战略目标，这一目标又对财务层面收入结构起关键作用;加强协作方相应渠道建设，构建共赢协作关系会直接作用于财务层面的控本降费的战略目标。

（三）内部流程层面

内部流程层面起着承上启下的重要角色。它决定着如何把学习成长转化为生产力，即对医院极其重要的客户层面的保障。医院要实现全面精细化管理，需要在这个层面做精做细。首先，医院运营质量和效率是测试其能否健康发展的“试金石”，应着重从优化资源配置和在效率上设定指标。其次，构建医疗质量安全管理体系是医院的生命线，必须设立全面质量管理体系和全面安全体系两个指标。再次，提高科研和诊疗技术水平，从加强科研和技术创新以及学科建设入手。最后，建立临床医学院和国家培训基地都是提升教学水平的有效途径。而这4个指标都会提升患者的满意度，从而实现向总目标迈进。

（四）学习与成长层面

学习与成长层面是为了给内部流程层面顺利实施注入能量。要想提升医院的组织能力，必须先提高组织执行力，包括科学的组织架构和职责划分。其次，应建立职业化培训体系，优化人力资源配置来实现员工整体能力的提升，壮大医疗技术人才队伍规模，高度重视医疗团队和科室梯队建设。再次，建立健全信息系统。实现医院系统功能相互连通、数据对接共享，建立起医院一体化信息平台。

三、基于战略地图的全面预算编制

基于战略地图的全面预算管理模式就是要根据整体战略行动计划，分配细化到归口科室，各科室再根据科室小环境分析，细化制定适应本科室发展的战略目标及其实施方法。最后将各科室战略逐级汇总，和医院整体发展战略对应比较、调整差异，最终达到步调一致。

整体战略的4个层面所确定的关键指标将作为科室预算编制的依据，归口科室对此项考核指标全权负责，为此指标的第一责任人。建立部门级平衡记分卡时进行相应的设计，支持指标目标值的实现，并最后确定预算金额。科室指标字典需要列示指标名称、指标号、指标级别、责任人等。

（一）财务层面

财务层面选取资产运营能力、成本管控和发展能力三方面作为战略目标。资产运营能力的关键指标为总资产周转率、固定资产和流动资产周转率、业务收入增长率和百元医疗设备收入;成本管控关键指标为药占比、耗占比、医疗收入成本率、管理费用率和百元医疗收入成本。发展潜力关键指标包括总资产增长率、净资产增长率和科研收入增长率。关键指标目标值逐一确定后，归口部门根据往年情况确立实施方案和预算金额。

（二）客户层面

客户层面设定患者满意度、患者就诊比例和协作方渠道建设战略目标。患者满意度主要指标为患者满意度和医疗纠纷密度;患者就诊比例主要指标为门诊住院人次和区域居民就诊率;协作方渠道建设主要考察渠道建设是否完善优化，是否建立了良好的共赢关系。

（三）内部流程层面

内部流程层面从7个方面制定战略目标及关键指标。第一，为提高临床效率设立平均住院日、病床使用率及周转次数、医疗感染患病率、门诊医生准时开诊率和医技检查预约按时完成率等。第二，为提高资产运营效率设立大型设备功能利用率指标。第三，为保障生产安全设立每年安全生产事故数指标。第四，为优化内部控制设立制度流程修订率和管理信息化指标。第五，为降低运营风险设立资产负债率和流动比率指标。第六，为衡量财政保障水平设立财政补助收入占比和财政基本支出补助占比指标。第七，为提高医院运行效率设立百元医疗收入占用人员费用比、百元医疗收入占用卫生材料比、医疗设备收益率和在职职工人均业务收入水平。

（四）学习与成长层面

设定指标：提高专业技术水平可以采用继续教育达标率、市级以上重点学科数、国家级课题成果数、SCI论文数量、新技术新项目开展情况等指标;加强科室梯队建设采用学科带头人数量、规培生人数等指标;加强医院文化建设可以根据医院文化宣传范围力度、职工认可度满意度和荣誉感、职代会提案通过率等指标;完善信息系统建设采用信息系统上线新增数量和改造完成率指标。

四、基于战略地图的全面预算执行与控制

经院长办公会议决议通过，预算正式下达科室执行。预算是按照医院的综合战略目标编制而成的，各个科室已经明确全面预算指标细化分解过程，各科室的每位职工每个岗位都已经明确自己应完成的绩效，将年度预算落实到季度和月度，甚至落实到每天的工作目标。

预算执行控制应该遵循以下原则：第一，无预算的项目不报销、不采买、不支出，超预算项目调整预算后再支出。执行控制应该以刚性执行为主，体现预算的严肃性。第二，进一步完善和升级全面预算信息系统，特别是合同管理模块的嵌入，可以极大地解决支出预算管理控制的难题。第三，成本核算应由各科室归口管理，并在全面预算中加入实时监测环节，在整个环节中随时对其进行控制管理。

五、基于战略地图的全面预算分析

全面预算分析应采用院级总体分析和科室自我分析两个层面。配套建立起事前调研分析、事中动态分析、事后跟踪分析的工作模式，以各科室制定的平衡计分卡为参照，利用预算信息系统进行数据统计，从目标、行动方案、产出、预算、下一步计划5个维度看差异、找原因、纠正偏差。预算分析不一定要定期，也可以设定专门事项的预算分析，特别是一些大型项目和特殊项目。预算管理部门要定期向预算管理委员会汇报全面预算执行情况，确保全面预算管理的各项工作紧紧围绕医院战略有序进行。

六、基于战略地图的全面预算调整

在保证预算的刚性执行的基础上，如果发生政策性等调整，那么医院的整体战略也要随之调整。针对修改后的战略目标，重新下达科室并遵照执行。预算调整必须严格按照预算调整流程进行。预算调整流程如图1所示。

七、基于战略地图的全面预算考核体系

作为预算管理体系的最后一个环节，预算考核体系完全可以反映出医院根据医院战略而制定的战略地图是否科学、是否高效、是否真正和医院发展无缝对接，考评指标设计得合不合理，很大程度上需要预算考评体系来检验。综上，医院应重点对预算执行率进行考核，预算执行率可以直接反映医院年度预算执行的质量，要求收入预算考核到科室，支出预算考核到归口管理部门。预算管理主要考核预算编制、预算调整占比、预算执行率、预算培训4個方面。

考核采取日常监督和重点专项监督相结合的方式，按季度考核和年度综合考评的方式展开。按照预算管理的全过程，对预算指标考核情况进行打分，年终汇总考评。考核小组根据预算执行情况及预算目标对各部门进行综合评价。

八、结语

从基于战略地图的HD医院全面预算管理体系构建可以看出，医院根据自身发展战略进行预算管理，可以消除盲目、主观、随意的弊端，准确高效地实现战略目标。战略的4个层面完美展现出因果关系链条，行动方案的细化指标嵌入预算管理流程中，促使医院战略管理与预算管理的有机结合，得以全方位落地。这种以战略为核心的预算管理模式的推广和使用，会极大地提高医院经济运行效率，进而实现医院的精细化管理。

（作者单位为北京市海淀医院）

参考文献

[1] 李桂兰.关于公立医院全面预算管理问题的研究[J].中国乡镇企业会计，2020（02）：45-46.

[2] 俞斯海.公立医院全面预算绩效管理体系构建[J].中国总会计师，2020（01）：150-151.

[3] 于俊红.公立医院预算绩效管理实施困境与探索[J].卫生经济研究，2020，37（01）：63-64+67.