三级公立医院中层管理干部队伍建设对策分析

牛天明

摘 要：在新医改政策和公立医疗机构绩效考核全面铺开的背景下，公立医疗机构的社会职能更趋明显，服务模式和发展模式也发生了巨大的转变。这就要求各级公立医疗机构要建立一支支“规模适宜、素质优良、德才兼备”的中层干部队伍，保证医院决策执行和可持续发展。本文以S三级公立医院为研究对象，就该院中层管理干部队伍现状、存在问题进行了分析，并提出了相应对策。

关键词：医院管理  中层干部  人力资源管理

持续深入推进的综合医改工作和绩效考核工作要求各级公立医疗机构要进一步提升服务效率、丰富发展内涵，要在发展方式上、管理模式上、投资方向上实现“三转变、三提高”，要促进国家各项医疗改革政策在公立医疗机构内部落地生根。上述工作的深入持续开展，就要求医院要建立一支“规模适宜、素质优良、德才兼备”的中层管理干部队伍，并要建立和完善相应管理机制，促使其发挥其上引下联的中坚作用，履职担当、锐意进取，推动医院健康可持续发展，这已经成为了各医疗机构共同关注的重要工作。

一、公立医疗机构中层干部管理现状

（一）中层干部的作用

中层干部处于执行层的位置，一项正确决策的实施，最终能否产生预期的效果与中层干部如何执行、如何实施有着密切的关系。中层干部处于中坚力量的位置，不仅仅要做到上情下达，更要研究和分析职工队伍的各种情况，为医院建设发展出谋划策。

（二）中层干部管理现状

该院始建于1939年，是一所集医疗、急救、预防、康复和教学、科研为一体的公立三级甲等综合医院。该院现设置床位1440张，有在职人员1868人，其中卫生专业技术人员1532人，设临床、医技、行政科室86个，管理单元140余个，年门诊量47.9万次，急诊量4.4万次，出院病人4.3万人次，手术1.3萬例次。该院现配备有中层管理干部156人。其中，具有研究生学历者23人、占15%，本科学历者128人、占82%;年龄50岁及以上者31人、占20%，40-50之间者54人、占35%，40岁以下者71人、占46%。近年来，该院虽然建立了《中层干部选拔任用管理办法》《中层干部竞聘上岗实施方案》等，但仍与医院建设发展需求存在一定差距。具体体现在以下几个层面：

（1）一线科室中层干部。主要包括临床医技科室主任、副主任、护士长等，临床医技科主任60名，其中高级职称者58人，占96.7%;研究生及以上学历者24人，占40%。他们基本为业务工作出身，没有接受过系统的管理知识学习。有的科主任甚至认为管理就是务虚，日常事务由护士长或科秘书代劳就行了。对学科发展缺乏系统的思考与规划，对于当前存在的发展困境也很难提出有效的解决方案。护士长团队中，有高级职称12人、本科学历43人（含后取），平均年龄37岁，由于受政策和人力成本等综合影响，护理管理团队多以编外聘用人员为主，虽然责任心也很强，但学历层次较低，原始学历大多为大专及以下，且大多没有经过多个学科的历练和培养，专业面局限，很难对科室发展提出建设性意见。

（2）行政科室中层干部。作为市级大型三级公立医疗机构，该院管理架构相对完善，人员也较为充足，行政科室现有中层干部38人，其中高级职称者10人、研究生学历者5人。他们中的大多数人来自临床一线，不同程度存在重业务、轻管理，管理知识匮乏、凭经验进行管理的现象。

（3）干部能上能下机制尚未建立。根据中省市相关要求，该院制定了“贯彻落实三项机制的实施细则”，对干部的教育、培训、监管约束也不少。但在具体实施中，由于没有建立相应的考评机制，不能客观、公正的评价干部的工作，加上一定程度上存在的好人思想和熟人现象，致使干部管理存在能上不能下的问题。

二、中层干部管理存在的主要问题

（一）中层后备干部队伍数量不足

该院建院历史悠久，是一所现代化的大型公立综合医院，管理构架完善、学科细化、管理单元相对较多，达到了140余个，但该院仅配备了156名中层管理人员，平均每个管理单元只有1个中层干部，虽然中层管理干部队伍平均年龄不足45岁，整体年富力较强，但由于几乎没有后备干部队伍，故管理难免存在缺位和不足，长远下去不利于医院的长期健康发展。

（二）中层管理干部综合素质不高

医院是一个复杂的社会组织，医院管理也是一门只有更好、没有最好的学问，相应的对中层管理者也有更高的要求，不仅要懂得业务知识，还要兼备管理、法律、心理、经济学等综合知识。而现有中层干部虽然学历层次较高，但真正接受过系统化管理知识与技能学习与培训的缺廖廖无几，现有的中层管理干部对科室管理缺乏全局观念，重业务轻管理的思想较为普遍。

（三）中层管理干部培养问题

由于长期处于体制内管理，大多存在“医而忧”则仁的现象，医院现有的中层干部大部分来自于优秀的业务骨干，他们大多在各自的业务岗位干出了非常出色的成绩、做出了较大的贡献。但往往缺乏系统思维、科学管理知识和工作创新，仅仅是凭借自己的工作经验、资历或行政命令开展工作，同时又因医、教 、研工作任务繁重，而没有更多的时间和精力去参加系统的学习和培训。

（四）竞聘上岗制度流于形式

医院结合实际制定了中层干部竞聘上岗工作实施方案，但没有大规模组织开展过公开竞聘上岗工作，这期间真正通过竞聘上岗产生的中层干部却极少，任职期满并没有组织重新竞聘与任命，按资排辈情况仍然存在，只要无大的过错，基本不影响任职（连任），任期超过20年的中层干部大有人在。能上不能下的干部管理现状，导致干部作事畏手畏脚、追求平衡、缺乏创新。

（五）中层干部考核不够科学

现行考核制度主要针对的是科室，而没有专门针对中层干部的考核，每月对科室的考核主要也是通过收入-支出来进行核算，没有专门的中层干部考核。为保证各科间的平衡，医院在收减支的基础上还设定了绩效封顶线，导致各科室、各中层干部干多干少、干好干坏虽有差别，但差别基本不大，不能很好的评价干部业绩，难以调动其工作积极性。

三、加强中层干部管理的对策建议

（一）建立规模适宜的优秀中层后备管理干部人才库

医院应从事业长远发展和干部队伍系统建设的角度考虑，为各主要业务科室、行政职能科室及年龄超过50岁或任期超过10年，科室业务发展停滞不前或常年发展缓慢的科室考虑配备1-2名后备管理干部。同时，以医院的名义，对其进行系统培训与培养，建立一支规模适宜、年龄结构、能力素质优秀的卓越后备管理干部队伍，使其能够快速成长成才。

（二）在干部选拔任用中要注重综合素质

一是要将“德才兼备、以德为先”的选人用人理念贯穿到干部选拔任用的各个环节，真正打造一支品行高尚、勤奋敬业、勇于担当、甘于奉献的高效中层干部队伍。二是要用活干部选拔任用机制，遵循“鲶鱼效应”的理念，选拔任用一批业务素质高、创新能力强的干部充分到当前管理团队中来，激励整个医院管理处于不断改革与创新状态。

（三）建立学习型组织、加大干部培训培养力度

医院要通过建立卓越人才培养计划，分层次、分序列对中层管理后备人才开展系统的規划和科学的培养。按照“请进来、走出去”的方式，或与国内知名大学合作，创办现代医院管理知识研修班，系统讲授医院管理专业知识和学科前沿知识;或在调查分析的基础上，制定学习培训课程体系，聘请国内各领域知名专家教授来院进行专题授课;或与国内外管理科学规范的医院建立跟岗学习交流机制，定期选派中层管理人员相互交流与学习。

（四）完善竞聘上岗制度，扩大选任工作的民主化、透明化

医院需根据上级干部管理相关政策规定和长期以来本院形成的干部管理文化，制定适合的中层干部竞聘上岗管理办法、三项机制管理实施细则、干部任期制管理办法、干部定期考评管理办法等，鼓励有想法、有能力的有为中青年业务骨干走上演讲台，接受上主评议和组织选拔考核;通过完善中层干部任职制度，建立能上能下充满活力的中层干部队伍。

（五）加大干部考核评价力度，完善中层管理干部考核制度和具体措施

要因岗择人、从工作实际需要出发，用人所长、避人之短，仔细去考察评价和选拔干部。同时，落实任前谈心谈话制度，中层干部任期目标责任制和定期考核制度。行政职能部门工作每月有计划、有总结、有考评，年底进行中层干部综合目标责任制考核和述职评议，公开接受群众监督、满意度评议。对于考核及评议不合格的干部要建立警示谈话、免职制度，要使中层干部工作要有敬畏感;对于考核及评议优秀的干部要进一步激励，使中层干部既能上也能下，逐渐使中层干部管理由静态变为动态。

总之，当前医院发展机遇与挑战并存、竞争与压力同在，在医院运营管理的方方面面，只有牢记“为人民健康服务”的宗旨，建立一支高效、务实、敬业、奉献的中层管理干部队伍，才能推动医院精益内涵建设、持续健康发展，才能在竞争日趋激烈的医疗市场中立于不败之地，取得更大的发展。

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