上市公司全面预算管理分析及体系搭建

梁波

摘 要：全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，实现企业的资源合理配置并真实地反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。基于此，本文从上市公司全面预算管理现状与存在问题分析，并针对这些问题阐述构建全面预算管理措施策略，如提高全面预算管理认识、坚持战略引导和价值引导、加强预算执行及结果管控、加强全面预算管理考核等，以期能够帮助上市公司构建全面预算管理体系。

关键词：上市公司  全面预算管理  问题  策略  体系

随着全球经济一体化不断深入，越来越多的公司开始涉及或参与国际贸易活动，特别是一些上市公司，除在国内经营发展以外，制定的企业发展战略目标还需延伸到国际市场，以此来获得更宽广的发展空间。而国外大部分公司都采用全面预算管理方法，和国内公司采用传统的预算管理方法完全不相同。为了能够适应国际市场化发展，就需要在企业内部构建全面预算管理制度，保证企业和国际接轨，以此来满足企业经营及发展需要。

一、全面预算及全面预算管理

上市公司开展的全面预算能够在一定的时间段反应企业的生产经营情况，以及企业经营活动财务计划情况。在上市公司开展财务预算，可以帮助企业提高经营利润，并且减少企业经营过程中产生的财务风险，以此来保证企业平稳发展。

全面预算管理是一种系统性的管理方法，它以企业的战略定位为导向，以企业按规范的流程编制的全面预算为基础，涉及全方位、监督全过程、面向全员，集执行、监控、考评、激励于一体的企业综合管理控制系统。财务公司采用全面预算，该种预算的主要目的是保证企业的经营按照预定目标开展，同时采用的全面预算管理，还可以有效控制财务风险，保證企业经营的效益。

二、上市公司全面预算管理现状与存在问题

（一）全面预算管理认识不足

所谓的“全面预算”不可以仅仅停留在书面或口头上，要从整体的财务制度以及财务管理上着手，贯彻及执行预算的“编制、分析、执行、考核”等一系列过程，更需要生产、销售、采购、后勤、人力、财务等各部门的协同分工，环环相扣，紧密配合。由于国内目前对于“全面预算”认知的不足，往往会认为“预算”就是财务一个部门的工作及责任，从而造成各部门无法协同作业，仅仅为了完成预算工作而工作，以至于在预算管理上无法高质量完成，影响上市公司整体运行。

（二）全面预算目标制定缺乏战略导向

全面预算是整个上市公司的先行军，是公司调节、安排、细分的导向。全面预算管理规则要细化到各部门的工作规划中，从而实现上市公司长远规划。由于目前国内上市公司对于全面预算战略导向缺乏认识，仅仅局限于眼前的短期目标，无长远目标的细致划分，导致企业无法制定长远战略目标。

（三）预算执行及结果管控不足

上市公司制定预算管理制度时，没有注重对预算管理制度的落实，也没有注重预算管理的事中和事后控制，然而以上方面才是预算管理的重点。

（1）事中管控不足，即全面预算管理执行过程控制不足。上市公司对预算执行过程中出现的违规现象缺少必要的处罚手段和管控方法，从而导致预算执行时随意性很大，甚至有人情管理情况，当某个部门的项目预算超支，可以找理由增加预算，更有甚者，将增加的预算挪用在其它方面。同时，上市公司进行预算管理时还表现为超支管控不足，对超支预算没有严格的管控，进而会打击那些认真执行预算控制人员的积极性，导致整个预算管理无法执行。

（2）事后管控不足，即全面预算管理执行差异分析不足。许多上市公司在全面预算管理时除预算管理事中管控不足以外，还存在事后差异分析不足问题。预算本就是一种计划和预测，在实际执行情况肯定会有差异，关键是出现预算结果差异以后，既没有及时对差异形成原因进行分析，也没有针对差异原因对预算进行相应的控制和调整。

（四）预算考核制度不完善

上市公司预算考核制度不完善主要表现在如下两个方面。

（1）考核指标不全面。上市公司在预算考核制度制定过程中，制定的考核指标单一。所谓的单一，是指制定的考核评价指标只是注重财务指标，其它指标方面没有侧重考虑，比如没有考虑创新率指标、市场占有率指标等。评价指标单一，不能够综合考核，导致员工的工作积极性不高。

（2）考核奖惩力度不足。考核指标和奖惩制度相结合要客观公正，才能够激励员工共同努力奋斗。但是一些上市公司，制定的预算考核制度，只是对高管进行奖惩，也只和高管的业绩相挂钩，其它的预算执行人员，往往没有相应的奖惩制度，导致的后果是预算管理只是少数人员执行，没有实现全员参与。还有的上市公司对员工进行预算奖惩制度执行时，注重员工的收支平衡，这种奖惩原则下，导致员工奖励过多时不敢发放，员工处罚过重时又不敢处罚等情况，严重影响员工的预算控制执行积极性。

三、上市公司全面预算管理应对措施

（一）提高全面预算管理认识

上市公司开展全面预算管理时，需要提高整个公司对全面预算管理认识

（1）加强领导的重视和支持。全面预算能否顺利实施，领导在全面预算管理中有着重要的作用。领导对全面预算重视，员工开展预算管理时才会有方向。领导重视公司的全面预算管理，整个公司开展预算管理时员工才会有积极性，有利于提高预算管理效率。

（2）提高全体员工参与的积极性。如果全面预算管理只是少部分人参与，则不利于预算管理的全面推行。因此公司使用全面预算管理时，所有人员必须积极参与，而全员参与的积极性与预算认知程度有直接关系，这就需要：一是进行宣传工作，采用合适的宣传方法帮助整个公司人员了解全面预算知识，提高认知程度;二是建立奖惩制度采用合适的奖惩方法来提高员工参与的积极性。

（3）树立战略观。企业实施全面预算管理需对市场及企业资源进行充分调查和研究。在了解企业实际情况后，还需明确企业的长期发展战略目标，并根据战略目标制定全面预算，以此来保证企业稳定发展，避免预算工作中存在预算编制的盲目性问题。

（4）树立市场观。公司开展预算活动需面向市场，并经受市场检验。企业制定预算是以销售预算为起点，因为只有先确定销售预算，才可以围绕其开展生产预算、采购预算、人工成本预算、财务预算等等。销售预算的组成是由预计的销售单价和销售额决定，而销售额和单价是市场所决定，由此可见，预算制定和市场有直接关系。公司开展预算编制工作时，除结合公司实际情况以外，还需有市场观念。

（二）坚持战略引导和价值引导

战略是企业资源配置的方向和目标。全面预算是战略实施的工具和机制，企业在战略目标的规划过程中可以使用全面预算管理方法使制定的战略目标和实施方法有效衔接在一起。企业在制定战略目标时，需对市场分析，还需对整个行业分析，再结合自身的优点来制定战略目标。从战略目标制定完成到如何实现战略目标，该过程则需对资源进行有效配置。因而企业使用全面预算管理方法，可根据公司制定的战略目标对资源进行有效分配，以此来保证战略的实施。同时，企业使用全面预算管理，还可以提高预算管理的功能，实现对战略制定的正确性和有效性进行判断。

企业在全面预算引导中可以采用价值引导的方法，该种方法中主要是使用企业最大化收益为引导标准，要求企业所有部门开展预算时需要实现企业的效益最大化，以此来保证企业的发展。

（三）加强预算执行控制

（1）预算执行控制的形式。预算执行控制是企业内部的组织机构和人员主动进行的对预算执行过程的跟踪反应、分析调控。内部控制主要通过两种手段来实现：自我控制和管理控制。

一是自我控制：采用自我控制措施中，主要是在企业的相关部门开展经营活动时，在企业部门内部有职权的人员需要使用自我监控的方法对自己的职权范围进行控制，同时职权人员还需对制定的预算进行观察，主要是观察实际执行和预算之间存在的差异，并且对形成的差异因素分析，而且还需要和上级财务部门取得联系，并且上报差异原因，接受上级财务部门的专业指导，以此来控制预算执行质量。二是管理控制：管理控制采用的是一种制度控制方法，该种制度控制需要上级对控制制度制定，并且由下级单位执行。在执行过程中还需要接受上级部门的监管，以此来保证预算的顺利执行。

（2）强化预算执行力度，确保预算执行。上市公司强化预算执行力度可以从两个方面开展工作：一是实施审批人制度，即公司需建立授权审批制度，明确各部门的分工责任。审批时必须按照预算指标进行，审批人还需承担控制预算的经济责任;二是将预算责任落实到公司基层，即预算控制工作开展时还需逐层落实。

（四）加强全面预算管理考核

加强全面预算管理考核，首先需要制定合理的考核指标，根据考核指标评定全面预算执行情况。考核指标的制定过程中，要体现公开公平性，只有公开、公平的考核指标，才能够提高员工执行全面预算的积极性。在制定全面预算考核指标时，可以采取员工讨论的方法，这样能够体现考核指标制定的公平性和公开性。指标制定完成后，需要加强考核指标的落实，而落实时需要建立监督制度，以保证考核指标执行的效果。同时，为提高预算考核效果，公司开展的预算考核可以将预算考核与薪酬计划融合，使薪酬计划能有效借助预算管理运行系统。

四、搭建全面预算管理体系

针对前述上市公司全面预算管理的现状、问题，以及针对性采取应对措施后，还需要整合并借此搭建全面预算管理体系，以确保全面预算合理有效。

（一）优化全面预算编制方法，达到预算闭环管理

（1）加强预算执行的总结。预算管理工作开展时，需认真分析和总结前一年度预算管理开展过程中存在的不足问题，并且在制定下一年度的预算时，参考和融合之前分析的问题及解决措施，以此来保证预算编制及控制能够及时有效，而又顺利开展。预算工作开展时还可以树立预算管理先进单位，采用预算管理先进单位为典型，影响其它部门跟随效仿。

（2）正確选择预算编制内容。一般来说，企业经营范围广、规模比较庞大的企业，可以编制全面预算。当然如果是小型企业，可以编制单一预算就可以满足公司对预算的需求。不管是大企业编制预算，还是小企业编制预算，都需要正确选择合适的预算编制内容以满足企业实际需要这一要求。

（3）正确选择预算编制方法。因为每种预算编制方法都有其各自的优缺点，适合不同的企业或企业的不同经营阶段，不能一概而论，所以我们就必须了解和掌握每种预算编制方法的特点和适用范围，同时应当遵循经济规律及市场变化，充分考虑符合企业自身业务特点、所处的经营阶段，以及实际情况，合理选择、综合运用一种或多种预算编制方法。常见的全面预算编制方法有：定期预算法和滚动预算法、增量预算法和零基预算法、固定预算法和弹性预算法等。

（4）明确预算编制的程序。上市公司编制全面预算，通常采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的“混合式”方式，具体包括如下五个方面：一是公司预算管理委员会根据公司发展及战略目标制定年度预算总目标，以及预算编制方法和要求，并经公司股东会或董事会审批;二是预算管理委员会依据分、子公司的发展规划及实际情况，将年度预算总目标进行分解，并下发给分、子公司;三是各子公司，子公司依据分解目标编制各预算明细草案及相应工作计划，并逐级上报;四是各分、子公司预算草案汇总后，预算管理委员会开展分析和讨论工作，以便检查、审核及确定预算方案，如审核无误则形成预算汇总草案上报公司股东会或董事会审议;五是公司股东会或董事会审议批准预算汇总草案，并且下达执行。

（二）构建全面预算指标体系，提高预算的管理作用及风险防控

（1）合理构建全面预算指标体系。即以指标值的形式进行量化，包括财务指标和非财务指标。同时，预算指标要多维度考量，以便于责任的分解及落实。而且，指标体系要具有战略导向性，要符合指标具体性、可衡量性、可实现性、相关性及时限性等。

（2）明确指标体系构建的工作思路。即按照“找差异、抓短板、促效益”的思路，抓住企业生产经营各环节中的关键性指标，从业务前端入手，不断完善全面预算指标体系，突出预算考核指标在预算管理中的作用。并通过对预算资产负债率、带息负债比率等债务风险类指标设定合理的目标控制线等措施，严格控制债务规模过快增长，结合速动比率、流动负债比率等指标分析，优化债务结构，切实防范债务风险。

（三）建立及健全预算调整制度，确保预算编制的灵活性

公司预算一经批准，原则上不作调整。公司应明确规定预算调整的条件、原则、方式、审批流程及权限等一系列制度，并完善预算调整的监督机制。

（1）明确预算调整条件及原则，完善预算调整方式，即：一是严格明确预算调整的条件，只有符合条件方可申请预算调整;二是坚持和掌握预算调整的原则，确保预算调整的严谨性，并符合公司发展战略及经营目标的实现;三是完善预算调整的方式，确保预算调整的客观、合理、可行。

（2）建立及健全预算调整审批制度，即：一是严格预算调整的审批权限管理，明确授权审批的方式;二是建立预算调整的审批流程，并不断完善流程管理，严格履行审批程序。

（3）建立及健全预算调整监督机制，即：一是完善预算调整信息公开制度;二是健全预算调整条件、原则及方式的前端监督;三是健全预算调整审批及执行的中端监督;四是健全预算调整考核的后端监督。

（四）合理配置预算管理软件，加强信息化管理

在搭建的全面预算管理体系中，需要跟随时代发展，在企业内部建立信息化管理系统，信息化管理系统的建设中，需要完成两个方面的建设，一个是对信息化硬件设备的建设，包括网络建设，计算機使用等方面的内容;另一方是对软件的使用，包括全面预算管理软件的使用等，以此来实现全面预算的信息化管理。

五、结束语

上市公司开展全面预算管理时，首先需对预算管理中遇到的问题进行分析。上市公司开展全面预算遇到的问题主要包括四个方面，分别是全面预算认识不足、全面预算目标制定缺乏战略导向、全面预算考核不完善。构建全面预算制度时，需根据以上问题采取有效措施构建完善的全面预算管理体系，具体可以采用以下方法，一是转变固有观念，强化战略及市场意识;二是改进预算编制内容与方法;三是加强预算执行力度;四是建立及健全预算调整制度;五是加强全面预算管理考核。做好以上五个方面，确保全面预算及管理的质量。

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