国有企业全面预算管理现状及改进措施研究

王鹤鸣

摘 要：企业全面预算管理是企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活動和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。如何将上述理论联系到国有企业实际工作中，使得利用全面预算管理手段促使企业战略目标完美实现。笔者将通过分析国有企业全面预算管理现状与全面预算管理关键环节，结合实际情况着重研究提升全面预算管理效果的相关策略。

关键词：国有企业  全面预算管理  现状  改进措施

一、国有企业全面预算管理现状

（一）脱离企业战略目标

企业应按照战略目标，确立预算管理的方向、重点和目标。企业战略管理首先要确定企业的愿景，在此基础上明确企业的使命，然后形成企业的战略目标。为保证企业能够有效完成战略目标，必须重视全面预算管理工作。战略目标能够使企业明确自身发展的主要方向，也能使其他在经营过程中根据战略目标的实际要求分配相关资源，企业还应当积极发挥全面预算管理工作的作用，促进国有企业战略目标实现，促进企业可持续发展。目前，我国大部分国有企业未能形成自身战略发展目标，部分拥有战略发展目标的国有企业，也未能科学、全面、完整的完成相关全面预算管理体系，导致战略目标的实施存在一定缺陷，无法保证战略目标的完美实现。

（二）组织机构设置不合理

健全有效的全面预算管理组织体系是企业推行全面预算管理的重要内容，是防止预算管理松弛、随意，预算编制、执行、考核各环节流于形式，预算管理的作用得不到有效发挥的关键。因此，为保证预算工作的合理应用，组织与制度的保障必不可少。根据我国国企目前的实际运行情况可知，其内部预算组织机构设置存在一定不合理性，各集团企业下属成员企业管理方式未能有效统一，工作人员之间权责不分明，无法有效完成自身工作，部分企业甚至并未设置专门的全面预算管理机构，而预算牵头部门基本设置在计财部门，为完成上级布置的预算工作，在未经相关业务部门与管理层沟通、协调、开会讨论，仅根据上年实际数与管理层以往经验判断，编制下一年度预算，未能有效整合企业整体预算。

（三）编制科学性与准确性较差

很多国有企业规模较大，覆盖的行业较多，下属子公司较多，因此，在发挥全面预算管理作用时通常会使用条线管理形式，将预算分解为多个部分完成相关工作，其中包括生产经营预算、人力资源预算、资本性预算、融资预算、财务预算等。虽然，相关分部预算最终会整合为合并预算，但这样的分部分预算方式会严重影响全面预算管理的整体性与全面性，也会使全面预算管理的作用得到严重抑制。由于国企公司下属子公司较多，管理水平良莠不齐，相关管理制度也是从子公司角度进行制定、规范，难以从根本上进行统一预算管理，上报后的预算的科学性、准确性也存在一定问题。与此同时，还有部分功能性企业因未将盈利预算纳入考核指标中，故在预算编制过程中，仅将预算管理编制重点仅局限于费用预算与费用控制上，然而，在整个企业的预算项目中，费用预算是最简单的，也是最好控制的，这会导致全面预算管理根本无法对国有企业的正常运行发挥重要作用。较少的现金流预算会使整个企业的资金管理紊乱无章，导致企业在进行生产经营销售的过程中，系统混乱严重影响资金的使用效率与使用效果。最终预算只能成为一种摆设，无法得到完美的结果。

（四）重编制，轻执行

好的战略制定与好的战略执行，能够使整个企业的管理工作得到良好结果。全面预算管理工作能够促使企业对自身目标战略及行动计划进行有效协调，整合企业总部与其子公司的目标，利用预算的编制实施与补充贯彻落实企业战略。因此，全面预算管理需要保证自己的持续性与改进性，预算工作主要包括编制、执行与控制及考核三个环节，三个环节能够促使全面预算管理工作形成完整的系统。从企业长远战略目标实现的角度来说，考核指标的设定不应局限于盈利性指标，而应该多引入和运用关键绩效指标法等方法，以提升企业预算管理及绩效管理水平。

（五）对信息化建设不够重视

随着科学技术的不断提升，信息技术开始广泛应用于各个行业之中，与人们的生产生活工作学习息息相关。部分国有企业经营管理理念较为落后，对信息化建设不够重视，导致其在全面管理过程中无法合理应用大数据技术对相关数据资料进行分析，严重影响全面预算管理工作的正常运行。

二、国有企业全面预算管理关键环节

（一）战略规划确定

战略目标的完成需要配置各种资源，其中包括时间资源，也包括物力资源与资金资源。只有每个经营细节都能够匹配相应的资源，才能更好的考核各个节点的对应绩效，提高每个工作环节的可操作性，在层层落实后便可以实现企业每月制定的发展目标。确保企业每月制定的发展目标实现后，季度与年度设置的目标便能够最终实现。因此，国有企业需要根据自实际发展情况确定战略目标，以便于管理层监督部门预算执行情况。

（二）预算编制

预算编制是指企业在进行预算过程中，拟定收支计划、确定收支计划、组织完成收支计划的过程。其中包括国有企业单位预算的产生、涵盖的业务内容、经过分析整合汇总而成的总预算案以及汇编预算。这四个方面的内容通过自上而下与自下而上两种方式使部门、单位的建议被汇总到上级单位，也能使上级单位下发审核意见积极贯彻落实在部门或下级单位，促进整个预算编制工作的协调性与统一性。

（三）预算执行

预算执行是一种将计划变为行动的实践方式，在经过预算编制程序的收集、汇总、平衡、上报与批准之后，便要开始执行预算内容，将其从计划变为现实，这是全面预算管理工作的核心关节步骤。预算执行控制的形式主要分为外部控制与自我控制，外部控制是指在执行预算的过程中，由上级对下级实施控制行为，而自我控制则是指每一个责任部门、单位等对于自身预算执行过程实施控制行为。

（四）全面预算考核

全面预算考核是通过对各预算执行单位的预算完成结果进行检查、考核与评价，为企业实施奖惩和激励提供依据，为改进预算管理提供建议和意见，是企业进行有效激励与约束、提高企业公司绩效的重要内容。考核主要包括两方面内容，第一是对于全面预算目标完成情况的考核，通过预算执行情况与预算目标的比较，确定差异并查明产生差异的原因，进而据以评价各责任中心的工作业绩，并通过与相应的激励制度挂钩，促进其与预算目标相一致。第二是对于全面预算组织工作的考核，是对预算管理各环节工作质量的评价，其目的是提高企业的预算管理水平。

三、提升国有企业全面预算管理效果的相关策略

（一）加强国有企业战略对预算管理的导向作用

企业价值利益最大化是企业战略目标设置的基础，也是设置企业战略目标的根本，因此只有积极促进国有企业长期盈利并保证盈利的最大化，才能不断提高国有企业价值。同时，国有企业应以企业发展战略为基础促进全面预算管理模式的应用，以全面预算管理为基础促进企业平稳有效运行;若缺少战略引导，全面预算管理行为将无法提升企业的核心竞争力与价值，不具有实际操作性，表现较为空洞。国有企业在应用全面预算管理工作，提高企业生产经营效益时，应将企业总体战略目标和全面预算管理根植至企业上至管理层、下至普通员工中，以确保公司管理层与员工全力支持全面预算管理工作，并积极参与其中，加强各个部门的沟通与协调，促进部门之间的交流合作，这样才能保证全面预算管理工作与企业自身发展战略目标始终处于高度统一的状态下，保证企业各个部门各个工作环节及工作人员，行为观念始终处于统一状态。

在实际工作中，国有企业也可将总体战略按我国五年规划纲要时间段进行划分，依据我国规划的建议结合主管部门、本企业特点调整企业总体战略，并将国有企业总体战略目标引入到全面预算管理中，以长、中、短期相结合的方式，在从预算数据中检验出总体战略目标是否实现，是否符合管理层所期望的目标。

（二）合理设置预算管理组织机构

在对国有企业进行全面预算管理时，应当建立预算组织以及全面预算管理模式，将全面总体性的预算目标作为工作导向，将资金的收支管理作为工作纽带，以控制成本作為工作手段，将责任报告制度作为工作基础，利用相关激励与约束制度提高员工工作热情，使全面预算管理能够发挥自身的预测控制、信息反馈、激励约束等作用，促进整个企业的生产经营与管理。企业应当明确规定预算管理机构的职责与经营预算的目标，使整个预算过程的编制审批、执行检查与分析考核内容满足企业经营发展的实际需求，从根本上促进全面预算管理工作的顺利完成。除此之外，国有企业还应当积极成立预算管理委员会，安排委员会负责企业经营发展过程中出现重大事件的解决方案的研究，令其对企业经营发展年度规划及建设计划、年度预算及决算等内容进行审议。

（三）加强预算编制的科学性与准确性

为保证国有企业的全面预算管理工作能够顺利进行，应当重视预算编制的原则，预算编制的原则能使整个预算内容更加精确，更加符合国有企业发展的实际情况。国有企业预算编制原则应侧重于：以对标最高标准、最好水平，立足长远发展，以提升企业效益质量为主要目标，实现高质量发展为主要目标，提升核心竞争力;以聚焦重大战略任务和政府重大专项任务，提高资源配置效率，推动城市能级提升和功能完善为主要目标，提高资源配置效率;强化现金流管理，加强资产负债约束，合理控制有息负债规模，充分关注应收账款占用资金和存货占用资金，加快应收款项和存货周转，改善经营性现金流状况。全面预算涉及的内容非常复杂，为了保证整个预算的统一性，国有企业预算管理委员会应当对其设置一定的目标与要求，使各个企业部门能够以其为基础进行自编预算。国有企业以各部门、各单位的预算数据为基础汇总后，应加以分析、研究其与工作计划、考核目标是否一致、是否冲突，并测算其各项财务指标是否合理，并经反复研究后，根据预算编制的相关原则制定企业经营收入指标，成本费用支出限制以及应收账款比例限制等，使全面预算管理工作能充分满足企业的生产实际。

与此同时，国有企业更应对资金预算编制的管理加以重视，应通过各时间段现金流预算的测算，可将资金使用效率最大化。当资金短缺时，可通过筹融资、应收款催讨、应付款项支付时间的延长加以弥补;当资金冗余时，可通过再投资、存量资金投入等方式，以实现资金使用效率最大化。通过现金流预算测算，国有企业可防止资金链断裂现象的发生、保证各工程等项目的有序实施、提前与各金融机构存贷款业务协调、沟通，以取得最大收益。

在实际工作中，各企业可根据上级主管部门对本企业的要求，结合本企业战略及实际情况对各单位进行工作布置，层层分解，落实到部门、个人，做到真正的全面预算管理。各职能单位根据各自的工作计划对所在部门的资金收支、资产使用等情况进行预测，并形成预算底稿交由牵头部门进行汇总、平衡、形成初稿后，上会讨论企业未来的资金收支情况，收入、成本、费用及人工成本情况，投融资规模、有息负债及融资平均成本情况，及各项财务指标是否在合理区间，并在会上由各单位达成共识后，进行调整，再汇总、平衡、讨论，直至达到平衡点后编报上报上级主管部门。

（四）加强全面预算事中执行和事后监督，利用绩效评价将预算目标落到实处

国有企业应当建立并完善合理化、规范化、科学化的绩效评价制度。绩效评价是企业运用系统的工具方法，对一定时期内企业营运效率与效果进行综合评判的管理活动。企业应严格考核过程，强化预算约束能力，在年终时对企业的各个部门预算情况进行考评，能够有效促进企业朝向科学、客观、公正的方向不断发展，有利于发挥全面预算管理激励与约束作用。国有企业应当积极推动现金流管理为主导的全面预算管理理念，使其能够更好的满足企业全面预算管理需求，预算执行符合率应当纳入整个企业员工考核体系，纠正原本重编制轻执行的错误现象，以企业生产经营实际情况为基础分解各类付现成本，严格控制付现成本使其与历年相比较并减少不必要的开支。

以2020年上海市浦东新区国企全面预算管理工作的总体目标为例，要求总体增长速度保持稳定，主营业务收入、利润总额持续增长，利润总额增长5%以上，归属于母公司净利润同步增长;净资产收益率、主业毛利增长率等效益、质量指标明显提升;成本费用增幅要与效益和新增投资额匹配。首次将下属企业职工工资总额与效益联动。由于联动指标中涉及净资产收益率（或归属于母公司净利润）、成本费用利润率等指标，这样从上而下的监管国企，更有效的迫使企业管理层对预算财务指标的重视及企业长远发展的考虑。

作为新区国资国企中的成员企业，在制定绩效计划过程中，应注重根据绩效评价目标和评价主体的需要而设计、以指标形式体现的能反映评价对象特征的因素，同时，更应关注与战略目标紧密相关的方面。在制定绩效评价指标时，应将总体目标层层落实到部门、项目组及个人，从根本上，起到全面预算管理的作用。

（五）加强预算管理的信息化建设

國有企业在建设全面预算管理模式过程中，应当加强信息化技术对其管理模式的影响，充分应用信息化手段，促进全面预算管理工作的正常运行。为保证国有企业全面预算管理工作信息化，应当发展建立信息反馈系统，严格跟踪监控企业预算的执行情况，并根据收集信息召开分析报告会对工作人员通报各项数据的具体情况并进行相关数据预警工作，以便于及时发现执行预算过程中出现的各项数据偏差并分析出现偏差的具体原因，制定合理的后期管控措施。

四、结束语

全面预算能够为企业的经营与发展提供有效动力，但国有企业在实际经营与发展过程中常常无法合理应用全面预算管理手段，导致整个企业的经营与发展始终处于落后地位。因此，为促进国有企业的可持续发展，国有企业应当加强企业战略对预算管理的导向作用，合理设置预算管理组织机构，加强预算编制的科学性与准确性，加强全面预算事中执行和事后监督，加强预算管理的信息化建设。只有这样，才能保证整个国有企业的平稳运行，不断提高国有企业核心竞争力与经济收益，促进国有企业可持续发展。

参考文献

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