我国企业员工绩效考核问题探讨

□ 北京 柏恩义

（作者单位：中交京津冀区域总部）

完善的员工绩效考核体系可以提高员工的工作势头，改变传统的工作作风，提高工作效率，具有较大的研究意义。为了实现更好的发展，我国很多企业也都开始引入绩效考核的思想，对员工加大了绩效考核的力度。但是我国企业当前的绩效意识比较差，对于绩效的认识明显存在不足，在实施的过程中方法和途径也比较单一，没有起到应有的效果。如何提高员工的工作积极性，提高其工作效率，是企业在未来发展中要着重考虑的问题。

一、员工绩效考核概述

1.绩效考核的内涵。绩效考核就是企业为了达到预期的经营目标，以及满足员工自身的需求，而实施的一系列促进措施，引导员工做出符合企业利益的行为，实现价值最大化，最终达到企业和员工实现双赢。

2.绩效考核的基本流程。绩效考核的最终目的就是为了提升组织经营的效率，让每一个员工都能够发挥出其最大的作用，最终将个体的绩效转化为整个组织的绩效。绩效评价从头到尾可以形成一个闭环，上一个项目的完成往往是另一个项目的开头，其包含以下几个流程：①绩效计划。要确定绩效评价项目的目标、范畴、实施对象以及关键性的要素。再将所制定出的目标逐一的进行分析，将每一个分解后的目标安排到相应的部门，甚至是相应的岗位上，从而形成相互促进、相互影响的整体。②绩效实施。在上一个流程完成后，将所找出的关键性的指标，设置相应的标准值，由此进行实施。这一过程也是绩效是否成功的关键性流程。在这一流程中，要确保绩效制定计划的每一个步骤都能够顺利的得以执行，并且按照相应的时间进度去执行。③绩效反馈。当绩效实施结束后，并不意味着绩效评价就彻底的完成了，而是要对每一项结果进行分析，从组织角度考虑就是了解到现行的方法还有没有存在着不合理的地方，与预期目标之间的差距有多大，作为下一次绩效评价的重要依据。

二、企业绩效考核存在的问题

1.考核目标的设置不够科学。由于我国目前市场竞争非常激烈，因此很多企业都十分看重当期的业绩，将企业的销售收入和销售回款等财务指标作为员工绩效考核中最重要的考核指标。虽然财务方面的相关数据可以很好地体现出企业当前的运营状态，却没有考虑到企业未来的发展态势，并无法判断出企业未来所要面临的风险。在这种片面的考核目标的指引下，企业的管理者也必然会关注近期绩效考核目标，缺少长远的战略考虑，会使企业在未来发展中失去持续的动力，很容易被其他竞争对手所超越。

2.绩效考核标准比较模糊。当前一些企业在绩效考核标准上着眼点分为工作业绩和工作态度两个方面，而且考核指标都是统一的相关考核内容，并没有针对职务的差异性和岗位的差异性进行考核，造成这两方面内容在统计时还是存在很多的缺陷。比如在工作业绩上通常设置了工作量、误差率等指标。但是在实际工作中，却往往会产生工作量越大，误差率也会随之提升的情况。这样的考核标准就会造成部分工作岗位较忙的员工，其工作中产生的失误会比较多，考核的分值反而会越低，而部分工作岗位比较清闲的员工，其工作中产生的失误会比较少，考核的分数却比较高，无法提升员工工作的积极性。

3.绩效考核不注重员工的参与。从部分企业绩效考核的组织部门来看，从绩效考核方案的制定、到绩效考核各项工作的实施，全部由企业高层领导进行决策，由人事部和各个部门的负责人统一执行，在策划和执行的过程中，全程没有与员工产生交流，员工只能是被动的接受，即使员工认为绩效考核存在不合理的地方，也没有办法提出相应的意见。尤其是个别考核指标很难让员工进行理解。因此，在执行时，大部分员工对绩效考核的方案及目标制定都持怀疑的态度，产生了一些反感的情绪。而且当员工没有按照预先设定好的目标得到相应的分数时，企业还会采取一些手段对员工进行惩罚，轻则调减工资，降低岗位级别，重则对员工进行淘汰，这给员工造成了非常大的心理压力，员工经常会与考核部门发生冲突，原本是为了提高员工积极性的措施反倒成了惩罚员工的手段。

4.绩效反馈不科学。绩效反馈的目的是从工作人员自身的角度来了解组织对自身的工作要求及自身工作与之的差异，从而能够在下一个考核周期进行合理的调整。但是目前企业的被考核者与考核者之间的反馈更多的是单方面的交流，由考核者将考核结果通知给被考核者，并不会询问被考核者对此结果的看法，也不会对被考核者提出相应的建议，导致被考核者无法接受到积极的信息，也无法接受到企业的绩效考核的预期目标。

三、企业绩效考核存在问题的解决对策

1.绩效考核目标要坚持战略导向。企业设定的绩效考核目标一定要紧紧围绕企业未来的战略规划进行，可以采用战略地图的方式，描述出企业的战略目标，将各个维度的绩效考核目标都与企业整体战略紧密的联系起来，从而对其进行更好的把握，指标的制定也更加的科学。否则企业各个考核目标之间就会出现相互割裂的情况，并且导致一定的疏漏，而这样的结果进行绩效考核显然是不利的。因此绩效考核应该纳入企业组织战略中，不能单纯地为了考核而考核，应该将组织战略目标列为企业绩效考核的起始点与终结点，从而实现绩效考核的重心从事后的考核转向与战略挂钩。通过与战略进行挂钩，使得关键性的要素更加的突出，促使企业管理者对其进行精准的定位，再加以实施相应的措施，最终通过相关评价的指标，达到相应的目的。

2.制定科学的绩效考核指标。从 企业战略目标出发，运用平衡计分卡 法或者关键指标法，设置相应的绩效 考核指标。在设计绩效考核指标的过 程中一定要使指标尽可能的全面和完 整，各个指标的权重设置要明确和具体，避免含混不清，更不能造成歧义 和误解，并且要能够得到员工相应的 认可。科学的绩效考核指标为今后企 业的绩效考核工作指明了努力方向， 不断推动资源配置得到调整优化，将 对全体员工产生积极的引导作用，从 而进一步促进全局的绩效考核更加合 理科学，发挥绩效考核对企业战略目 标实施的促进作用。

3.扩大绩效考核的运用范围。企 业应该设立专项考核奖惩制度，通过 严格规范操作流程，明确责任，从而改进企业内部管理工作，避免出现权 责不清的现象。一是对薪酬激励方面要有更完善的奖励措施，企业根据不 同的层级制定出补贴计划和标准。另 外，不同部门设计出相应的奖励标 准，一定要和员工绩效考核的结果挂 钩，做到奖惩有据可循，充分体现公平性。二是将绩效考核结果与员工评优工作紧密结合在一起，将绩效考核结果作为上述部门年度优秀员工的重要评选依据。在绩效考核中评分在部门所有员工排名第一的，当选为优秀员工。三是将绩效考核与员工晋升结合起来，给员工以正面的工作导向，将员工绩效考核分为A-D五个等级，年度考核连续两次获得A的员工，作为职务晋升的后备人选，予以向上晋升，为具有创造精神和能力的员工提供足够的发展空间，提高员工的工作积极性。

4.建立科学的绩效反馈制度。绩效的反馈要通过具体工作指标的完成情况以及上下级成员之间的沟通进行确认。这种反馈制度是对以往人员绩效评价制度的一项重大改变。以往企业内上级对于下级的评价，下级并不知道，每个成员的绩效工资也是背对背进行的。但现在的绩效反馈就要求上级对下级的评分要得到下级的认可，这样做就切实加强了上下级之间成员对于工作评价的沟通，也有效的减少了企业内各级领导干部在绩效考核中的个人因素对工作的影响。

在这种背景下，本文以绩效考核、人员激励等相关理论为基础，通过对绩效考核的概念及流程进行分析，运用文献分析和归纳分析法，总结出我国企业绩效考核中存在的问题。同时结合自身所学理论和其他学者提出的建议，针对上述问题提出相应的优化建议，以期提高我国企业绩效考核的水平，形成绩效考核长效机制，为解决企业绩效考核问题提供一定的帮助。