转型发展经济中的业务领先模型——HW-BLM 框架及应用前瞻

（北京大学光华管理学院 北京 100871）

一、引 言

以“入世式学术”（engaged scholarship）生产实践相关管理知识是近十多年以来国内外管理学界有识之士的良好呼吁与迫切倡议（Van de Ven，2007；Van de Ven 和Jing，2012；井润田和卢芳妹，2012）。在全球，随着中国等新兴经济体的发展，越来越多的国际管理学者们认识到，本地重要利益相关者共同参与的“入世式管理学术”可以对本土管理知识生产产生很大的促进作用（Van de Ven 等，2018）。在国内，随着华为、阿里巴巴、腾讯等一批世界级企业的兴起与发展，中国管理学界已经越来越深刻地认识到进行“入世式本土学术”研究的重要意义，并开始了一系列艰苦的努力。

作为一个本土新兴企业的典范，华为一直是中国入世式管理学术的重点研究对象。华为的业务领先靠的是什么？①因篇幅所限，本文省略了对黄卫伟、吴春波、田涛、吴晓波、董小英等相关已有研究的评述，感兴趣的读者可在《经济科学》官网论文页面“附录与扩展”栏目下载。华为具有何种整体经验或模式？它又是否具有某种普适性或借鉴意义？然而至目前，针对华为经验的系统研究，特别是针对华为业务领先模式所进行的综合性战略管理学术探究，在中国管理学界还比较缺乏。本文尝试基于华为最高领导层特别是任正非的话语、公司近二十年来电信业务发展重大历史事件、大量华为内部文件、华为内部参与者和亲历者的观点①本文初稿曾征询华为公司董事、战略研究院院长徐文伟先生的意见，并根据他的意见进行了局部修正。徐文伟1991 年加入华为公司，曾任欧洲片区总裁、战略Marketing 总裁、企业业务BG CEO 等职务，他见证了华为从追赶到领先的发展历程，是华为战略管理的重要参与者和亲历者。因此，本文也可以看作是学术界与企业管理者合作生产管理知识的一种产物。、外聘管理顾问的观察，以及作者对华为战略管理的跟踪研究，对华为的战略经营与管理模式进行一种全景式描绘和解释，它试图回答如下系列问题：在取得全球通信设备（CT）业务领先实践中，华为的战略经营与管理模式如何？它是否可以用华为引进的IBM 业务领先模型（IBM-BLM）来加以描绘？作为本土新兴的世界级企业的成功经验，它有什么不同于IBM-BLM 模型的特质？修正后模型的有效运用需要遵循哪些重要的原则？修正模型的前景与适用条件又将是怎样的？

为了回答上面的问题，本文采取了如下的研究步骤和流程：第一，从理论来源上追溯“IBM 业务领先模型”（BLM）的来龙去脉；第二，描述华为引进BLM 模型的实践经验及其改进；第三，在此基础上，利用修正的BLM 模型，对华为的战略经营与管理模式加以归纳提炼，对其创新特征和有效性要求进行分析；第四，对修正后的华为业务领先模型的应用方式和条件进行揭示；第五，对与修正后模型相关的实践问题及战略理论发展启示进行探讨；最后是全文的总结与展望。

二、IBM-BLM 模型及其理论溯源

IBM“业务领先模型”（Business Leadership Model，BLM）是20 世纪初IBM 公司联合哈佛商学院塔什曼教授等共同开发的一套战略管理和领导力发展工具（Harreld 等，2007），它是基于斯氏业务设计模型、纳德勒-塔什曼组织一致性模型和动态能力理论构建的。②因篇幅所限，本文省略了IBM-BLM 模型依据的战略业务设计、组织一致性模型及其整合与形成过程的介绍，感兴趣的读者可在《经济科学》官网论文页面“附录与扩展”栏目下载。在IBM 内部，BLM 既是战略管理部门开发的战略流程工具之一，也是组织发展部门帮助经理人提升变革与组织振兴领导力的工具（Tushman 等，2007；O'Reilly III 和Tushman，2008）。在IBM 的战略管理实践中，BLM 是企业业务高层面对动态市场变化时梳理战略性问题和推进执行的框架，它在战略和执行之间建立起明确联系，并强调组织要素的匹配以建立强有力的组织能力，其使用时机是每个月的业务管理团队就战略性问题进行碰头研讨。此外，IBM 强调管理者的战略领导力的提升，因而培训所有的经理人将BLM 作为思考组织战略发展、提升领导力的标准框架。由此，当该模型被引入中国时，也有人称之为IBM“业务领导力模型”。③由于BLM 的拼音谐音的原因，该模型也被一些人戏称为“别乱摸”/“不乱摸”模型。模型的基本框架如图1 所示。

在美国式的市场经济环境下，IBM-BLM 模型将一个企业的战略经营与管理体系归结为五个相联系的要素：领导力、价值观、战略、执行（组织实施）与差距（市场结果）。这五个要素中，领导力是关键——它引领企业战略和执行，企业价值观是基础，战略是方法，执行是手段；弥补差距是市场结果也是企业发展的牵引——其中的机会差距导致新业务发展，业绩差距导致现有业务绩效改进。在该模型中，战略的输出集中表现在业务设计上，它包括五个部分：客户选择，价值主张，价值获取，活动范围，持续价值增值。④后来的一些咨询实践者又将持续价值增值扩展为关键资源/战略控制点及风险控制，因而该模型中常见的业务设计包括六个细分要素。战略的执行通过关键任务/依赖关系来统领，它与业务设计相连接，进而通过组织的人员、结构和文化氛围等要素来加以匹配和支持。

图1 IBM-BLM 模型的基本框架

从模型内容和提出的背景可以看出，IBM-BLM 具有以下显著特点：（1）实践相关性强，具有很强的市场驱动性和主体统一性（即业务主管与战略规划主体同一）。（2）整合性高，既有战略规划也有战略执行，战略设计与实施相平衡；同时还包括了领导力、企业价值观及市场结果评估等影响企业绩效的关键因素。（3）操作性强，战略和执行部分各自细化成四个要素，市场结果也区分出两种不同差距。这三方面特点使得IBM 业务领先模型成为近十年以来中国企业引进战略管理和外部咨询中使用率较高的工具。同时，IBM-BLM模型的产生过程与诸多理论实践成果也说明和体现了所谓的“入世式学术”——管理研究和实践结合型学术，可以对企业战略管理知识生产产生重要的推进作用和实践效果。

三、华为引进BLM 模型的历史过程及其改进

从时间上看，华为引进IBM-BLM 模型是一个伴随产品研发和管理变革的持续数十年的历史过程，可以分为以下三个主要阶段。

（一）基础准备与局部试用阶段：1998—2005 年

上世纪90 年代中期，面对中国通信市场需求倍增和国内外电信巨头发展正盛的竞争环境，如何发展具有国际水平的产品研发体系，以及建立基于中国文化及独特企业文化之上的组织与管理体系，成为当时华为领导人任正非面临的重大战略挑战（任正非，1995；杨少龙，2014，第89 页）。为此，任正非在组织外部管理学专家联合起草《华为公司基本法》基础上①任正非于1996 年邀请人民大学彭剑锋等六教授赴华为进行《华为公司基本法》的起草和撰写，阐明了企业的核心价值观和战略方针，为企业从个人决策走向集体决策、从人治到法治迈出了关键一步。，于1998 年邀请IBM 帮助华为制订信息技术战略与规划，并从次年开始引进IBM 产品集成开发系统（IPD）和集成供应链系统（ISC）②因篇幅所限，本文省略了华为IPD 与ISC 管理变革项目的具体介绍，感兴趣的读者可在《经济科学》官网论文页面“附录与扩展”栏目下载。（吴晓波等，2017，第50 页）。两者均为当时提升企业高质量快速产品交付能力的关键业务流程，属于BLM 模型中执行四要素的“关键任务/依赖关系”部分（见图1）。IPD 和ISC 带来的组织核心能力的提升体现在下文图2 中的“关键任务/依赖关系”部分的强化，任正非促进管理变革（撰写基本法）和关键流程变革（引进IPD 和ISC）的洞察力和变革抉择则体现在图2 中的“领导力”部分。

（二）整体引进与全面实施阶段：2006—2010 年

华为从IBM 引入BLM 模型的最初目的是培养市场管理人员，特别是销售与服务体系人员的战略思维能力和领导力，后来发现它是一套包容性很强的思维框架，可以从公司战略到业务战略再到各职能战略统一使用这一思维框架和战略语言。于是，华为各大产品线和产品开发团队（PDT）在制定SP（中长期战略规划，春季计划）和BP（年度经营计划，秋季计划）时对这套框架从各层面、维度进行了实战化与工具化的操作，从市场导向的战略规划、关键任务及流程完善、战略性人力资源管理、企业文化落地等方面进一步细化和深化了IBM-BLM 模型，体现在图2 中主要包括：（1）从“差距分析”、“市场洞察”到“业务设计”和“年度实施”的战略规划流程体系的初步成型；（2）以人才作为业务伙伴（HRBP）的战略性人力资源管理体系的完善（葛明磊，2015）；（3）在全球通信市场开展“区域/职能”矩阵组织和“铁三角”等组织结构及激励政策变革；（4）“华为价值观”的塑造成型。

本文把2010 年确定为华为实施BLM 取得初步成效的一年，这是因为：（1）在2010年华为核心价值观（“三个胜利原则”）的提炼达成基本共识并明确成型①在2010 年1 月20 日的年度市场工作大会上，任正非明确地提出了“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗是我们的胜利之本，这是我们由胜利走向更大胜利的三个根本原则”（任正非，2010）。，标志着华为在实施业务领先模式时其基础性要素的正式确立，也即确立了“力出一孔，利出一孔”的“孔”的核心内涵。（2）华为通信设备业务在全球市场上“以客户为中心”的组织建设和流程建设取得了初步的成效。事实上，2010 年华为实现了1 825 亿元（约268 亿美元）的营业销售收入，达到了预期目标并取得电信业务领先的市场绩效。

（三）整体优化与创新阶段：2011 年至今

华为从2011 年开始正式进军智能手机等终端业务，同时不断完善企业的多种业务和管理流程，引入DSTE/BEM/MTL/LTC/MBT&IT 等多组织流程②因篇幅所限，本文省略了对华为开发战略到执行（DSTE）、业务战略执行模型（BEM）等相关流程的具体介绍，感兴趣的读者可在《经济科学》官网论文页面“附录与扩展”栏目下载。以全面提升组织运营能力和效率。2013 年以来，华为进一步提出要把多流程全面融会贯通，运用一套数据表格来实现真正的大规模高效化运营。从这些行动中可以看出，华为对BLM 模型的实施已经进入了一个新阶段，具体体现在图2 中主要包括：（1）华为利用更新的企业宗旨、明确的创新焦点和较客观的市场洞察，完善了“云管端”三大战略业务布局，“业务设计”更为客观全面；（2）通过DSTE（开发战略到执行）这一流程，华为实现了“战略规划、年度业务计划与预算、管理执行与监控的闭环运转”（贯穿了战略、执行与市场结果三部分）；（3）开发运用“业务战略执行模型”（BEM）使得业务战略操作过程解码化和流程化（贯穿关键任务—人才—考核与价值分配等执行部分）；（4）尝试将关键运营、使能和支撑的多流程——包括IFS/IPD/ISC/LTC 等全面融会贯通，以提升运营效率。

四、基于华为实践的业务领先模型：HW-BLM 框架

（一）HW-BLM 模型的基本要素

根据华为引入IBM-BLM 的经验以及到目前为止华为发展经验的总结，可以将华为行之有效的实践模式概括为图2 所示的“华为业务领先模型”（HW-BLM），它包括七个大的相互关联的要素/要素系统：（1）产权与内部治理；（2）企业宗旨；（3）战略；（4）执行；（5）领导力；（6）华为价值观；（7）市场结果。其中，“产权与内部治理”及“企业宗旨”是我们在BLM 模型基础上新增的两大制度或前提性要素。①华为在1998 年完成“基本法”撰写时该模型的主要元素已见雏形，但尚未形成系统模型。可参见黄卫伟等《走出混沌》（1998），该书可以视作中国当代优秀企业实践卓越战略经营与管理的第一个“活化石”。

图2 华为业务领先模型：HW-BLM 框架

（1）产权与内部治理是企业的基本制度安排，规定了企业的所有权、经营权、收益权和控制权等在企业重要利益相关者——如创始人、股东、管理者和员工之间的基本权利配置及其相互制约关系，进而影响了企业领导团队构成和企业宗旨的确立。任正非在创业伊始，就设计了基于“知本主义”的员工持股制的基本产权制度，并在发展过程中在公司内部治理方面采取了核心领导人控制和持股员工代表权利分享的共同治理模式（齐宝鑫和武亚军，2018）。事实上，《华为公司基本法》中就明确规定要“利用股权安排形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制”。至2018 年3 月，华为内部员工持股占了公司股份98.99%，创始人任正非仅占1.01%股权②股权数据来源：国家企业信用信息公示系统（http://www.gsxt.gov.cn/），查询时间：2018 年3 月5 日。，但任正非作为创始人和核心领导人拥有“一票否决权”。

（2）企业宗旨包括使命与愿景，使命是企业未来5—10 年甚至更长时期存在的目的与意义，愿景是完成使命时所达到的目标或景象，它们对战略意图及中短期目标形成牵引。在成立的前十年内，华为的追求是“在电子信息领域成为世界级领先企业”（“基本法”第1 条）；在2005 年，华为将其愿景确定为“丰富人们的沟通和生活”，使命是“聚焦客户关注的挑战和压力，为其提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造价值”。到2017 年，华为则进一步把宗旨改为“华为是全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商，致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。

（3）领导力是管理团队对公司及组织进行引领和指导的特质与行为。华为在实现业务领先中的领导力可概括为：高层以“包容”和“创新”为核心的灰度型战略领导力③“灰度型”战略思维模式与“执两用中型”战略领导力的内涵可参见武亚军（2013）对任正非的认知模式的分析与总结，它体现为以任正非为代表的领导者“战略框架式思考”和“悖论整合式”领导力。和中基层以基本法和管理纲要为核心载体的制度化干部领导力体系。具体可从两方面进行剖析：一是从组织层级来看，华为的领导力包含了以任正非为核心的高层领导团队和中基层干部两个基本层次。高层领导团队的领导力体现在对公司思想权和文化权的控制，“思想权和文化权被认为是企业家不能释放的权力，是企业最大的管理权”（华为公司，2011a，第13 页）；中基层干部的领导力体现在华为核心理念、战略、政策等的规则化和规范化文件中，并努力使之成为各级干部的基本行为指南和依据，如《华为公司基本法》（1998）、《华为公司管理理念汇编》（2011）、《人力资源管理纲要2.0：总纲》（2018）等。二是从内容特点来看，华为的高层领导力主要表现在以“灰度”为特点的执两用中型（综合平衡）灰度思维模式与战略领导行为上。中基层则采用培训学习公司“基本法”和管理理念等方法来使企业中基层管理者具备企业要求的价值观和基本管理方法论；其领导行为体现在构建综合性领导力模型来对各级管理者进行具体方法技能的培训，以丰富和提高其领导力水平（葛明磊，2015）。

（4）华为价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”。这三条“胜利之本”是华为在2010 年所形成的企业核心价值观系统的综合表述，是任正非的基本管理思想与华为管理哲学的基础，一直延续至今，被认为是华为成功经验的结晶和区别于其他企业的“文化胎记”，也被称为华为“三句教”（任正非，2010；华为公司，2011b，2011c；田涛和吴春波，2015，第16—17 页）。我们认为“三句教”涵盖了华为核心价值观的精华，并具有较高凝练性、闭环性和普适性，是转型发展经济中企业长期持续发展的管理原则与文化基石。实际上，“坚持自我批判”也具有十分重要的文化价值，它有助于企业对长期发展的自我追求和不断变革，能帮助企业“应对外部挑战与内部堕怠”，因而往往被认为是华为价值观的另一核心要素（任正非，1998）。不过，本文将“坚持自我批判”归入战略执行中的“文化氛围”部分，因为它是一种被华为员工广泛接受的理念和一种企业价值观的“纠偏机制”。

（5）战略是以战略意图为导引，以市场洞察为基础，聚焦重大战略机会点及创新的业务设计与规划体系。战略意图、市场洞察、创新焦点和业务设计是IBM-BLM 业务领先模型中对战略体系的四要素划分，而华为在发展过程中的战略设计确实带有IBM 战略方法的影子。例如华为在2005 年所确定的四条核心业务战略方针，以及近十年来所形成的“五看三定”战略规划体系，其设计均符合BLM 模型战略四要素的架构或直接由BLM 战略业务设计体系演化而来。①“五看”是“看趋势、看行业、看客户、看对手、看机会”，“三定”是“定战略控制点、定目标、定策略”。因篇幅所限，本文省略了华为四条核心业务战略方针和“五看三定”战略规划体系的具体阐述，感兴趣的读者可在《经济科学》官网论文页面“附录与扩展”栏目下载。

（6）执行是在关键任务和流程驱动下，以人才为中心、结构与文化氛围相配合、以考核和价值分配为杠杆的综合型管理体系。其中关键任务/依赖关系、人才、组织结构、文化氛围四个要素来自BLM 模型，考核与价值分配则是具有华为特色的突出要素。考核是对人才的价值贡献度进行度量，是价值分配的依据；价值分配则是价值的具体分配形式，决定了谁得到什么回报（吴春波，1998，第171 页）。在华为实践中，考核进一步具体化为人事考核，采取“公正、公平和公开原则”（“基本法”第56—60 条），“按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价”（第66 条）；价值分配要素则包括“机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利以及其他人事待遇”（第18 条）。

（7）市场结果是机会差距和业绩差距“双差驱动”的市场评估与差距辨识。机会差距主要体现为催生新业务的战略机会点意识，业绩差距则作为日常经营管理及优化调整的驱动力。“机会、人才、技术和产品是华为成长的主要牵引力。……机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。”（第13 条）“我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。”（第14 条）华为不仅是这样规定的，也是这样做的。例如近年来华为提出开放的“大管道战略”定义，同时要求“根据行业价值转移的趋势，不断扩大作战空间”（华为公司，2017），这种新的机会捕捉显示出华为强大的市场差距辨识力和持续成长的不懈追求。

（二）HW-BLM 模型的特质：基本命题与主要特色

基于IBM 在20 世纪90 年代成功转型和BLM 在IBM 的实践经验，塔什曼等人总结出几点与BLM 相关的基本管理命题，如企业领导力是根本、企业价值观是企业持续发展的重要基础、战略平衡机制在BLM 有效实施中能够发挥重要作用、BLM 的有效运作需要良好的战略决策组织技术。①因篇幅所限，本文省略了塔什曼等人所总结的BLM 基本命题的阐述，感兴趣的读者可在《经济科学》官网论文页面“附录与扩展”栏目下载。基于这些基本命题、理论逻辑和流程要求，一些管理咨询师和实务操作者延展出了以下技术操作性命题：（1）领导力是根本；（2）企业价值观是基础；（3）机会差距感知会激发新的战略思考；（4）战略意图是战略思考的起点；（5）市场洞察力决定了业务战略思考的深度；（6）创新必须作为战略思考的一个焦点；（7）战略思考要归结到业务设计中；（8）关键任务的设定统领执行的细节；（9）正式组织是执行的保障；（10）人才要有相应的技能去完成战略的执行；（11）氛围与文化是执行的助推器。

对照IBM-BLM 模型，本文所提出的HW-BLM 框架增加了两大制度或前提性要素（产权与内部治理和企业宗旨），并关注考核与价值分配因素（见图2）。其中，产权与内部治理、企业宗旨是转型发展经济中企业市场结果的长期影响因素；考核与价值分配则是转型发展经济中企业战略推进、人力资本与组织能力再积累以及产权动态优化的显著影响因素（吴春波，1998，2016），值得从BLM 的“正式组织”要素中独立出来。

特别纳入以上要素的原因如下：（1）产权与内部治理：依托产权理论与动态能力理论视角②因篇幅所限，本文省略了对现代企业理论中相关产权理论与动态能力理论视角的具体阐述，对其原理及趋势感兴趣的读者可在《经济科学》官网论文页面“附录与扩展”栏目下载。，并结合中国经济转型发展的特定情境，可以认为产权和内部治理结构的动态调整与优化应该作为企业战略的一个基本构成来进行设计（武亚军，2009）。事实上，自成立以来华为基于“知本主义”的员工持股制的产权与治理体系及其演进，就说明了这一因素及其有效设计的重要性（齐宝鑫和武亚军，2018）。因此，本文把产权与内部治理作为一个制度或前提性因素加入HW-BLM 模型之首（见图2）。（2）企业宗旨：包括使命与愿景，涵盖了企业中长期发展中影响业务战略的根本性因素（柯林斯等，2009），从而区别于涉及企业中短期目标的战略意图。而且在中国转型发展经济中，制度转型和经济发展带来的环境变化往往更加剧烈或频繁，良好的企业宗旨的引领或“锚定”作用更大，在较动荡环境下其调整的频率也较稳态市场更大，因而该因素也需要凸显。尤其是当下互联网革命等新技术变化也使得企业使命与愿景的作用更加突出，华为在本世纪的两次企业宗旨的变化及其引领和激励作用就说明了这一因素对企业发展和持续竞争优势的巨大影响。（3）综合来看，HW-BLM 模型中七个主元素的关系在前述的11 个技术性（操作）命题的基础上需要进行一些修正或补充，主要包括：（1）’企业领导力是根本，它贯穿于企业产权与内部治理、企业宗旨、战略、执行及结果评估的全过程；（2）’企业价值观是长期发展的基础；（4）’企业宗旨与战略意图是战略思考的起点；（12）考核和价值分配是发挥人才作用和推进战略执行的杠杆；（13）动态地看，考核与价值分配又进一步促进了人才职位权力的调整分配及产权与内部治理的动态优化，从而影响下一轮的企业发展。

（三）HW-BLM 模型有效运作的基本要求：“五性”

其有效运作需要满足五个基本要求：（1）制度可欲性，一是企业产权与内部治理制度对重要利益相关者特别是核心人力资本拥有者的激励兼容或合意性（周其仁，1996），二是企业宗旨要对员工有激励性，能够激发员工的正向情感力量和奋斗激情。（2）战略创新性，一是指战略制定过程的创新性，要把创新焦点（包括创新类型及重点）作为一种核心战略要素来对待，从而使创新与业务设计相融合；二是指战略内容的创新性，即业务设计中提出新市场、新产品（含新品类）、新的客户价值主张、新型竞争优势来源、新盈利方式等一种或多种创新要素，使企业的业务设计内容具有创新性。（3）战略与组织的多重一致性，包括战略一致性、战略与组织匹配性及组织一致性。（4）分配杠杆性，主要体现在针对内部员工等核心利益相关者的多种强力激励及其动态平衡，如对人才技能发挥的激励（“绩效奖金”等）、对未来企业专用人力资本投入的激励（“职权”和“时间延期奖金”等）、对企业产权与内部治理制度的优化（“配股”和“持股员工代表会”等）（吴春波，1998）。（5）变革的多阶性和持续性，包括基于业绩差距的执行调整/强化、基于机会差距的战略变革、文化价值观变革、企业基本制度变革等（Tsoukas 和Papoulias，2005；吴晓波等，2017）。

事实上，华为三十多年来的业务领先模式凸显了HW-BLM 模型有效运作的“五性”的重要价值及其作用，具体表现为三个有特色的关键机制（“三特”）及四个重要价值环节的创新（“四新”）：（1）产权与内部治理机制的合欲性，即华为共享型产权与员工共同治理的制度奠基作用，华为基于“知本主义”企业制度所设计的核心领导人控制权和持股员工代表权利分享的共同治理模式使得企业的长期发展有了动力和制度保障，企业也能以一定利润率基础上的成长最大化及长期持续发展作为基本目标。（2）企业宗旨的战略引领作用，体现为华为使命、愿景等中长期目标的激励性，华为在创立之初就树立了比较宏大的企业宗旨——在通信技术设备领域“三分天下有其一”的愿景与使命，近二十年结合ICT技术变革也进行了两次大的使命与愿景的调整，使得企业的中长期发展目标与时俱进、富有理想和激励人心，也有效地引领了企业相关业务的发展。（3）市场成果导向的价值衡量与价值分配机制的杠杆性，指华为的考核与价值分配的人才激励作用和产权动态优化作用，它通过一套人力资源管理体制把已有特定人才的才能发挥出来并把合适的人才选配到合适的组织职位上（“分权”），以及通过分配股权（“配股”）等吸收更多的财务资本和“套牢”更多更有价值的专用性人力资本（“金手铐”）。实际上，对于华为这样来自中国的新兴企业来说，在相对薄弱的人才基础上只有依靠世界一流的动态化人才激励机制才能发展出世界水平的技术和创新产品，才能维持和保障企业数十年的超常规成长。（4）华为价值观的创新，华为“三句教”率先把长期商业成功作为企业价值观第一排序，确立了把“奋斗型”知识员工的劳动积极性和创造潜力激发出来的核心价值理念，构成了一个高度闭环的“价值创造—价值分享—价值持续”的利益—观念体系（田涛，2018），形成了内外部利益平衡型的企业价值观系统。（5）战略领导力创新，一是华为“灰度型战略领导力”，即核心领导人与中高层干部基于“战略思维”和“灰度思维”的高层领导力；二是“以规则的确定应对结果的不确定”，即华为以公司“基本法”或管理纲要等规则化政策体系来培训和规范企业各层级领导者，进而形成一种制度化领导力。（6）竞争战略创新，华为在业务设计中实行以低成本和差异化相结合的复合式竞争战略，在研发上采用“压强原则”进行力量聚焦，并建设和优化企业内部的端对端流程，以全面提升运营效率，降低运作成本，使华为具备全球市场上的高性价比优势。（7）战略执行中关键任务的流程化、解码化和整合化创新，体现在华为对关键任务的梳理、确立及解码化操作，华为的“开发战略到执行”管理流程，以及多流程间的结合和打通，如“表单化”和“混流”等（倪志刚等，2017）。

五、转型发展经济中HW-BLM 的应用探讨

（一）“力出一孔”、“利出一孔”与本土世界级企业的成长之道

“力出一孔”、“利出一孔”是华为战略管理的两个核心法则或机制，对华为的持续成长有重要意义。“力出一孔，要集中优势资源投入在主航道上，敢于去争取更大的机会与差距”，这一法则体现在HW-BLM 模型中的“企业宗旨”、“战略”和“市场结果”等模块设计；“利出一孔”，则指长期以来华为基于“知本主义”企业制度而对企业人力资本的强大激励和集中约束，它体现为HW-BLM 模型中的“产权与内部治理”、“考核与价值分配”和“华为价值观”等模块设计。华为围绕“核心价值观”（即所谓“三个胜利之本”）这个“孔”综合运用“力出一孔、利出一孔”，构筑了华为长期战略经营的导航仪，也形成华为一切组织建设和干部工作的“定盘针”，实质上是华为技术创新“压强原则”的进一步发展与运用。事实上，任正非对华为的成功基础有清醒的认识，他说“华为是平凡的，华为员工也是平凡的”，其背后的深意是：只有依靠“主航道”聚焦、高强度研发投入（“力出一孔”）和超一流的激励机制（“利出一孔”）等管理上的核心竞争力，像华为这样的本土新兴企业才能依靠中国的一大批“普通”科技人才，成长为一个世界级高科技企业。

（二）企业家“文化权”、管理哲学与业务领先模型的“文化底色”

“文化（权）就是一种假设（权）”，“组织的统一建立在思想和文化建设的基础上，组织只是一个构架体系，思想和文化是思维、引导体系”（任正非，1998，第96 页）。华为企业家的“文化权”和“思想权”凝结和体现在华为“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的企业价值观里，被赋予华为核心领导团队和继承华为核心价值观的接班人群体。其中，“以奋斗者为本”背后有两个核心假设：一是“奋斗者都是英雄”，二是“决不让雷锋吃亏”。以这两个假设为基础，依靠对人性的深刻理解，任正非形成了一套“浆糊理论”，即提着“一桶浆糊”浇在数十万华为人头上，将其团结起来向一个远大目标奋进。不难发现，所谓“浆糊理论”的哲学核心是价值创造、价值分享，共有共享，并保护每一个贡献者的合理利益；“浆糊”即华为的价值共享机制与背后的“决不让雷锋吃亏”和“以奋斗者为本”等价值观念。华为价值共享机制和管理体系的基础正是任正非的“灰度管理哲学”，它包括企业的“资本/劳动”、“长期竞争力/短期利益”、“稳定/变革”、“物质/精神激励”等重要范畴中矛盾的对立统一，其核心是领导者认识论上的辩证法，即用辩证法的思想来认识世界。华为的企业家“文化权”、“思想权”和“管理哲学”集中体现在HW-BLM 的企业产权与治理、领导力、企业价值观和“考核与价值分配”等模块，并且由“领导力”和“华为价值观”贯通一体。就企业整体来说，我们还可以从“信仰”角度探究华为业务领先模型底层的“文化底色”或“企业三观”，本文将其统称为华为模式的“三个主义”，包括：企业价值观上的“知本主义”（即知识资本为先，“让人力资本的增值大于财务资本的增值”）；企业世界观上的“辩证唯物主义”（即本体论上的矛盾论、认识论上的辩证法和方法论上的改良主义）；“企业人生观”上的“商业的专业主义”，即把研发过硬产品和技术来获得企业长期生存与商业成功作为企业的信仰（华为公司，2011c；刘东华，2019）。

（三）HW-BLM 模型的四种应用方式与核心法则

从实践角度看，HW-BLM 模型主要有四种常见应用方式，一是管理者战略思维与领导力培训，二是项目团队行动学习的理论模型，三是企业业务管理者的战略规划与实施模型，四是企业最高权力机构作为制定公司“基本法”的参照框架。从实施难度上看，这四种方式的难度是依次提升的。HW-BLM 模型在转型发展经济中的应用需要特别注意遵循三个核心法则，一是战略定力与长期价值法则，即要杜绝“盈利”为目的的机会主义，强调围绕长远使命和核心业务进行设计与创新，配置组织流程和人才，以实现企业长期竞争力的提升；二是价值分配动态优化法则，即根据不同发展阶段和企业制度、战略及目标的要求，适时调整对不同人才的激励方式、结构与水平，从而最大限度地发挥激励的杠杆性；三是因地制宜、实事求是的稳健实施法则，即根据企业当期实际需要进行组织能力、战略和制度等多阶变革的项目管理，提升企业的持续发展能力，从而建立起一个健全的、有格局的战略经营与变革管理体系。①它包含企业制度、领导团队与企业文化、战略、执行、市场结果与变革管理等五个相关联的要素。对该系统及其关系感兴趣的读者可在《经济科学》官网论文页面“附录与扩展”栏目下载。

（四）HW-BLM 模型的适用性与应用条件

HW-BLM 模型对转型发展经济中追求长期发展的高科技企业或技术密集型企业有重要的应用价值与借鉴意义，这主要是因为：（1）该模型的系统性、创新性和可操作性，一是模型很好地平衡了“企业发现机会”（Sensing）和“利用组织能力实现机会”（Seizing），为企业的持续成长提供了理论依据；二是模型加入了产权与内部治理制度、企业宗旨等基本制度因素和价值分配等重要组织因素，适应了转型发展经济的企业环境和组织特点，增大了模型的使用价值；三是模型的战略和执行部分包含多个细分要素，其可操作性也使模型具有较大的实用价值。（2）面对中国转型发展经济给企业带来的重大机遇，修正后的模型具有较广泛的适用性，如联想、海尔、海信、新奥、德邦快递等多种不同所有制背景的本土新兴企业，均可以基于HW-BLM 模型进行战略经营与变革管理体系的建设，以获取竞争性业务的市场领先。②因篇幅所限，本文省略了HW-BLM 模型运用情境的扩展阐述，感兴趣的读者可在《经济科学》官网论文页面“附录与扩展”栏目下载。（3）模型的具体适用范围及边界条件，根据华为及其他企业的实践经验，该模型对具有一定市场规模（如销售收入数十亿元以上）、竞争性市场或技术密集型行业的民营或民营控股企业的业务领先发展具有较大应用价值。

六、基于HW-BLM 模型的进一步讨论

（一）华为模式的文化本质及中西融合之道

通过三十多年的持续艰苦奋斗，华为已经走出了一条有“活”的灵魂的世界级高技术企业之路，在“道、法、术、器、势”五个层面实现了知行贯通与中西文化融合，并形成了一种“以奋斗者为本”的共有制企业雏形。这里的“道”，是指华为的“三句教”、“核心价值观”或“三个胜利之本”，而前面讨论的华为“三个主义”则可以称为华为“原道”。“法”，即华为的“力出一孔、利出一孔”两大法则和使命愿景驱动的战略经营与变革管理方法。“术”，即华为的战略目标制定、市场竞争策略、研发策略、组织建设方法、人才激励、文化建设等具体策略与战术。“器”，即华为在实现企业业务领先的战略战术过程中所利用与开发的各种管理工具，如IPD/MTL/DSTE/BLM/BEM/Manage BT&IT 等。“势”，指华为充分利用了过去30 年来中国和世界ICT 领域发展的大趋势，包括通信技术更新换代（从3G 到5G）以及伴随互联网技术革命兴起的“智能终端”、“万物智联”和“云服务”等趋势。简言之，通过及时把握“云管端”三大业务领域的战略机会点和强有力的组织扩张，华为在ICT 领域崛起成为世界一流高技术企业，其经验贯穿了“道、法、术、器、势”五个层面，实现了“五位一体”式贯通。

从文化本质看，华为并非仅是一家“中国公司”，它更多地应被看作是一家植根中国的国际化公司或全球化企业，是“非中非西”又“亦中亦西”的，是本文所说的“中魂西型马列毛邓精髓”的典范。所谓“中魂”是指华为特色的“知本（主义）为先、（集体）奋斗有为、灰度辨证（融合）”观念很好地传承了中国儒家及道家文化传统。“西型”是指西方式的管理模型与工具，通过向IBM 等西方先进企业学习，“先僵化、后优化、再固化”，形成了一套“中西融合”的管理方法与工具体系。“马列毛邓精髓”是指华为在企业发展过程中，继承与坚持了马列主义唯物辩证法的精髓，采取了“实事求是”、“具体问题具体分析”的路线方针，既反对“（理论）教条主义”，也反对“（实践）经验主义”，坚持走“（市场经济）普遍原理与中国（华为）实践相结合”的道路。由此，我们将华为模式的精神实质概括为“中魂西型马列毛邓精髓”，这应是华为模式可以给中国企业的最重要的借鉴。

（二）HW-BLM 模型能用于西方发达市场经济吗？它适用于互联网时代的企业吗？

HW-BLM 模型在西方发达市场经济中的适用性，可以通过探究郭士纳任内IBM 变革与华为发展模式的对照予以佐证。①因篇幅所限，本文省略了郭士纳“让大象跳舞”的核心改革措施的具体阐述，感兴趣的读者可在《经济科学》官网论文页面“附录与扩展”栏目下载。IBM 所实施的薪酬制度与股权激励变革在一定程度上体现了HW-BLM 模型中“考核和价值分配体系”和“产权与内部治理”等要素的重要性，也说明了对企业人力资本进行“激励相容”变革的重大价值。而IBM 所进行的价值观大讨论也和华为价值观“三句教”有异曲同工之效，只不过华为价值观更强调奋斗者和奋斗精神，而IBM 更强调创新精神。其实在任正非看来，美国硅谷精神的核心就是奋斗与创新，“坚持艰苦奋斗精神”不是或不仅仅是中国特色，而是更具普适性的“人类特色”。正是在坚信这一普适性的基础上，本文确立的HW-BLM 模型中也把以“三句教”为代表的“华为价值观”作为一个基本要素，这也充分说明了设定一个伟大而普世的“企业价值观”的重要性。值得强调的是，HW-BLM 模型中设定的企业宗旨——包括使命和愿景——的战略引领作用，加大了模型在互联网时代的企业业务领先发展中的适用性。事实上，中国一些著名的互联网企业如阿里巴巴集团，在其发展早期就设立了“让天下没有难做的生意”（使命）、“活102 年的企业（愿景）”以及“六脉神剑”等价值观，并且通过考核等使其“使命”、“愿景”和“价值观”深入人心进而成为企业的DNA，这些文化因素对互联网时代动态复杂环境下企业的战略与商业模式创新和持续发展产生了非常重要的引领与推进作用（曾鸣，2019）。

（三）华为模型对当代企业战略管理理论发展有何启示？

简要地说，华为模式及HW-BLM 模型可能对以下四个当代战略管理领域的学术研究产生积极的影响及推动：（1）基于人力资本产权的可持续型企业模式研究。在知识经济时代，研究华为基于人力资本产权的创新实践可以提升这类企业的制度有效性和战略经营的长期可持续性。（2）企业悖论与战略领导力模型研究。华为业务领先模型及其灰度型战略领导力的丰富实践与历史演变（孙建恒，2018），可以给理论工作者以极有深度的启发，并促进我们开发出具有中国特色的悖论管理理论。（3）不确定环境下愿景与价值观驱动的战略经营与变革管理。华为及一批中国互联网领先企业的战略实践，可以为研究不确定环境下愿景与价值观驱动的战略经营与变革管理提供极富启发的研究素材和理论洞见（彭剑锋等，2018）。（4）中西业务领先企业的战略管理比较研究。结合HW-BLM 模型，可以针对类似行业中的中西企业进行系统的比较研究，以推进和深化HW-BLM 模型及应用方法。

七、结论与展望

本文利用“入世式学术”方法论，对华为的业务领先模式及其经验进行了系统探究。研究发现，在IBM 业务领先模型基础上结合华为经验修正的华为业务领先模型（HW-BLM模型），是一个持续数十年的学习与改进的历史性过程，可作为近三十年来华为在竞争性领域取得业务领先的发展经验的一个总体概括。HW-BLM 模型中的七大要素构成了一个由产权制度与企业宗旨牵引的战略、执行与变革管理体系，它在操作中它可以细化为本文总结的若干管理命题和五个基本要求（“五性”）。实际上，华为业务领先模型的有效应用需要贯彻“战略定力和长期优先”、“价值分配动态优化”和“因地制宜、稳健实施”等法则，它在华为则集中体现为坚持“两大法则”和“三个胜利之本”，即“力出一孔”和“利出一孔”的战略方法，以及“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的企业价值观。简言之，华为业务领先模型在数十年期间的持续有效运用，本质上要求企业建立一套健全的、有格局的战略经营与变革管理体系。

从文化本质上看，华为模式是在21 世纪信息文明时代以任正非为代表的华为几代奋斗者追求“知本主义”、“奋斗有为”等价值观，运用中国“阴阳辩证”智慧、化解知识经济时代资本和劳动核心矛盾，坚守“实事求是”的文化灵魂，采取“具体问题、具体分析”的马列主义中国化精髓，在吸收西方管理模型和方法优点基础上“以道御术”、“中西融合”，贯彻“实践—理论—再实践”的创新成果，是“中魂西型”的实践创新典范，对转型发展经济中有一定规模的追求持续发展的中国民营企业或追求业务领先的高科技企业具有重大的借鉴意义和应用价值。未来的中国战略管理学术发展，可以对基于人力资本产权的可持续型企业模式、企业悖论与战略领导力模型、不确定环境下愿景与价值观驱动的战略经营与变革管理，以及中西业务领先企业的战略管理比较等课题进行更深入的研究，从而推进有中国特色的战略管理理论、模型与知识体系的繁荣。作者认为这一未来前景是光明的，就如同华为等优秀企业在智能互联与知识经济时代的创新发展，其成就将不可限量。