浅析房地产企业全面预算管理

■彭 博

一、前言

全面预算管理不是简单地对某一件事进行管理，而是一项系统化的管理工程，该工程包含了预算制度、预算组织、预算流程、预算方法、预算报表等重要因素，这些因素共同构成全面预算管理体系。全面预算是每个企业必须重视的，核心是管理，尤其是制造业企业，对于存销比、库存的控制，就是对预算的控制。而对于房地产企业，全面预算关注和体现的，是论证企业战略目标实现的可能性、可行性和提示风险。明确的企业战略是推行全面预算的前提，全面预算不是目的，而是实现企业战略的手段。在精细化管理的今天，全面预算是企业发展避免“暗礁”的关键。

二、全面预算在企业管理中存在的问题

（一）预算编制中存在的问题

本文从企业预算实际情况分析，主要在以下几个环节进行探讨。

1.经营目标的制定。

目前很多公司都编制企业发展战略，确定中远期发展目标，通过预算落实到每个年度。但是，在实际编制中，企业目标的制定常常基于美好的愿景，目标设置成一条向上的曲线，只考虑每年都要增长，忽视了经济环境上下波动的必然规律。在制定每年的经营目标时，通常也只是确定当年要达成的目的，而没有对达成此目的的要件、预期困难、解决措施及备选预案做详细的分析。

在预算节点方面，以往对节点的分解停留在一、二级节点，而对预算达成影响较大的往往是三、四级节点的完成情况，这样就造成虽然制定了总体目标，但没有相应的辅助节点以支持目标的达成。

2.预算的组织过程。

在日常全面预算的编制中，通常是财务部门来负责组织、协调。这种情况下，相当多的人员就片面的认为全面预算只是财务部门的工作，而财务部门往往习惯于以前期数据为基础，不能深入理解业务预算的影响因素。同时，财务部门也没有掌握和配置公司资源，不能决定业务的发展方向，无法真正主导业务预算。

另一方面，计划部门在预算的编制中，习惯于下发任务，各业务部门对分配到的任务未提出相应的意见，参与程度较低，对有难度的工作也没有及时组织相关部门积极沟通，形成解决方案或者风险提示。编制过程中各部门之间也缺少良好的沟通，信息传递不畅，存在部门本位主义倾向，影响整体合力，造成预算在编制之初就存在不实不准的先天不足。

（二）预算执行过程中存在的问题

预算在很多时候表现为一种控制，对公司整体资源的配置，需要公司整体进行协调解决。房地产企业，尤其是一级开发业务，工程建设节点的滞后只是问题的突出反映，而根本原因有时候并不与工程直接相关。工程的前置部门，如前期，设计，招采某一个或者多个环节出现滞后，最终反映到工程关键节点的滞后。

1.预算执行动态的跟踪。

在实际工作中，员工甚至管理人员对预算执行情况的不重视。有的员工没有真正认识到预算的真正意义和作用，仅仅把预算看成一项上级的命令，既定的预算任务也束之高阁，并没有给予充分的关注，预算完成程度，存在什么问题，怎么解决问题，解决问题需要什么资源和方法，并没有深入去思考和应对。

2.预算执行中纠偏的措施。

由于业务线条比较长，业务部门上下游配合受部门本位主义影响，对系统性地跟踪预算执行和建立纠偏机制存在欠缺。预算执行分析会成为未完成原因的叙述会，没有在会前进行深入沟通讨论，对难点进行总结分析，提报解决方案上会讨论。会后也没有继续就未解决问题进行反馈，跟进。在这种情况下，公司难以建立良性的纠偏机制，对预算的分析仅停留在寻找问题的层次，没有认真研究解决问题的措施，必然导致影响预算完成的关键问题长期得不到解决。

3.预算的调整。

企业年度全面预算经审批下达后，原则上应不予调整，以维护全面预算的严肃性。当有下列情况发生时，且严重影响全面预算执行时，可对预算进行适当调整：（1）国家政策、市场形式等客观环境发生重大变化；（2）董事会调整企业总体战略规划；（3）发生不可抗力事件导致原预算无法执行；（4）董事会认为应该调整的其他事由。在实际业务中，一般公司会根据上半年的预算执行情况，下半年按上级要求统一对预算进行中期调整，参考大部分公司预算调整后的效果看，即使按调整后的预算评价完成率，显然还是偏低的。这说明预算的调整并未根据本年实际经营计划的完成情况同步调整到位，造成业务财务“两张皮”。

（三）预算的考核与评价

建立全面预算的考评制度，各预算的执行情况作为年底业绩考核主要内容之一，并与相应预算执行机构绩效奖惩挂钩。预算考核的内容不能仅仅包含财务类指标，应该注重财务指标和非财务指标的平衡，对于影响公司的核心经营目标、主要经营计划的非财务指标也要进行考核。例如：对于公司的核心指标计划目标和实际完成数、预算调整情况说明、预算目标完成情况分析、预算影响因素及其作用评估、预算编制、经营活动和财务管理中存在的问题和改进建议等都应涵盖在考核与评价之中。目前，大部分公司的预算考核体系和制度仅仅停留在财务数据层面上，不能真正对业务预算的执行情况进行考核，还有相当大的完善空间。

三、全面预算管理落地的对策

（一）科学编制企业全面预算

1.合理制定经营目标。

作为全面预算的第一步，合理制定经营目标显得尤为重要。企业应充分考虑宏观经济环境、法律法规等外部因素，结合自身的经营优势和经营劣势，梳理出长期战略和短期计划，合理分解到各个年度。合理的经营目标应从两方面考虑。首先，制定的目标应充分考虑外部经济环境，考虑前置条件是否具备，可以适当前置，但应保持谨慎乐观，并充分估计难度，提出相应的应对方案。其次，要解决预算松弛的问题，慎重确定下级参与的程度和方式，防止各部门出于自身利益考虑，藏匿有利条件，故意低报目标，加强上级的参与，同时解决信息不对称的问题。

围绕短期计划，系统性的分析预算目标达成要件，对各项目标进行逐层分解，各部门认真围绕本部门工作进行分析，涉及到上下游配合的工作时，必须充分讨论，形成初步构想，制定末级节点计划。

2.全员实质性参与。

全员参与，采用“上下结合的方式”，内部充分论证，指标细化分解，责任落实到每一个员工。避免采用单一的“自上而下”或者“自下而上”，使员工产生预算是领导的事，与我无关的想法，而是让每个员工知道自己要干什么，怎么去干。

财务部门在汇总预算的同时，要对业务有深入的了解，对公司预算编制情况有全面的掌握并形成基本的判断，对预算的可实施性进行最后的把关。

（二）加强预算执行的监督

1.建立动态管理。

加强预算执行情况的跟踪，避免重编制轻执行。预算责任部门、计划部门、财务部门应实时掌握与预算相关的工作情况，如前期手续办理情况、图纸情况、招标进度、工程实施情况。预算责任部门首先要强化动态管理意识，有问题及时处理、及时汇报，涉及跨部门协调的，计划管理部门要及时组织协调，会议要有效率，避免议而不决或者制定无法实施的应对方案。

预算的最终执行结果都会反映在财务的收付款上。财务部门要加强预算监管的敏感性，防止重分析轻监督，重考核轻预警，这样只能让预算管理流于形式。财务部门要提前介入、提前防范、提前预警，保证在产生严重偏差之前，对预算责任部门做好风险提示。同时，财务部门应按季度对公司预算情况进行分析，为后期预算执行的持续改善提供支持。

2.加强预案管理。

预算实际执行过程中，产生突发状况影响预算执行的情况屡见不鲜，尤其是企业外部的阻力。这就要求我们在预算编制时，对突发事件或者已经形成的对预算执行造成严重障碍的难点要有充分的认识，及时形成应对方案，并随着工作的进行做出合理的调整，避免事件发生时或者工作进行到卡点时再来研究讨论解决方案，造成预算长时间的搁置。

（三）落实考核政策

科学的预算考核政策是预算能得到重视和执行的保障。预算考核除了关注财务类指标外，运营类指标、管理创新类指标同时也要分布在各个层次的预算中，并与当年的绩效奖金挂钩，这样才能让预算管理真正成为战略落地实施的有效工具，同时有利于解决考核导致的短期行为。

结论

综上所述，随着整体经济的下行，全面预算管理对于企业运营和发展的重要性日益突出。但是公司的全面预算管理中仍然存在预算编制不准确、预算过程执行力度低等问题，我们应当提高员工全面预算意识，通过加大预算过程的监管力度及引入科学合理的考核政策，切实保障预算质量和预算过程的顺利进行，充分发挥全面预算在企业发展中的重大作用。