浅析工程项目监理与PMC工程项目管理一体化管理服务模式

王晓玲

[摘 要]近年来，我国大型石油化工项目的建设规模日益加大，千万吨炼油、百万吨乙烯等超大规模项目投资和建设已逐渐成为主流，为完成如此庞大的工程项目建设，需投入的工程项目管理人员数量往往动辄数百人，为此促使了一批工程监理企业迅速转变为集工程项目监理与PMC工程项目管理承包两项管理功能于一体的综合性工程项目管理企业，也因此带来了工程项目监理和PMC工程项目管理逐渐向一体化方向发展的转变。一体化管理模式的实现，可有效防止工程监理与PMC项目管理工作的职能重复、程序繁杂、界面不清、效率不高等问题，同时也利于人力资源的优化配置、降低管理成本。本文重点围绕工程项目监理与PMC工程项目管理一体化管理模式进行了细致深入分析，希望可以为相关工程项目管理企业及工程建设管理从业者提供一定的帮助和指导。

[关键词]工程监理;项目管理;一体化管理模式

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.06.043

[中图分类号]F284[文献标识码]A[文章编号]1673-0194（2020）06-0-04

0     引 言

由于工程项目监理和PMC（Project Management Contract，项目管理承包）工程项目管理的对象均为同一项目主体，因此其在合同范围、工作目标、工作职能、工作程序以及工作要求等方面存在很多重叠性工作，这种重叠一旦处置协调不当，往往会造成责任不清、推诿扯皮、效率低下等弊端，从而使“管理的管理”成为业主方的困扰。而将工程项目监理与PMC工程项目管理进行有效整合，实施一体化的管理体系和运行机制，则不仅可减少项目管理力量投入、优化资源配置、降低管理成本，更可根除上述弊端、减少管理界面、提升管理效率，从而更能适应日益大型化的工程项目建设管理需求，有力保证工程建设安全、质量、进度、费用综合控制目标实现。

1     工程项目监理与PMC工程项目管理一体化概述

1.1   工程项目监理与PMC工程项目管理

工程项目监理指具有相关资质的监理单位受业主的委托，依据国家有关工程建设的法律、法规、标准规范、批准的工程项目建设文件、工程建设监理合同及其他工程建设合同，代表业主对工程建设过程实施监控和过程成果验收的一种专业化服务活动，其中，过程验收活动从本质上而言，转化形成工程的实体成果。PMC工程项目管理则指在项目建设过程中，PMC工程项目管理者运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，通过组织、协调、监测、推动等手段，使投入项目的各方及各类资源能够有效整合，并协调一致地完成项目既定目标管理的行为。

1.2   工程项目监理与PMC工程项目管理的区别与共同点

1.2.1   不同点

工程项目监理与PMC工程项目管理虽然同属于受托于业主的第三方管理模式，但其在项目管理的角度、作用、范围等方面仍存在较大的区别与不同，主要表现为以下几点。

（1）管理角度不同。按照国家工程建设法律和法规规定，工程项目监理的各项活动如质量检查、成果验收等，为工程项目从设计图纸转为工程实体的工作链条中的必不可缺的活动之一，可定性为直接形成工程项目实体的直接活动;而PMC工程项目管理则可视为站在链条之外，为保障链条中各项活动有序开展所采取的管控性活动，比如计划、组织、管理、协调等，可定义为间接活动。

（2）发挥的作用不同。工程项目监理需要对形成工程实体的工序进行管控、检查和确认，其作用表现为直接影响工程实体质量水平的高低，而PMC工程项目管理需要对工程项目建设进行全方面管控和协调，作用主要体现在项目管理和工程项目实体的整体性水平上。

（3）管理的范围不同。工程项目监理通常多应用于工程施工建设管理，也可根据业主方需要进行专业委托管理，如安全监理、质量监理等。而PMC工程项目管理则往往是对整个项目进行管理，包括项目前期规划、设计、采购、施工、竣工验收等全过程，同时也通常是安全、质量、进度、费用全专业委托，以此保证工程项目管理的完整性，从某种意义上讲，PMC工程项目管理可视为业主代建管理模式。

1.2.2   相同點

尽管两者存在以上较大的区别和不同，工程项目监理和PMC工程项目管理仍然在如下几方面重叠和交叉。

（1）目标一致性。无论是工程项目监理还是PMC工程项目管理，两者都是在追求工程实体建设的合规性、法规标准及设计意图的符合性以及工程安全、质量目标的实现，因此其在组织机构设置、人力资源安排、工作流程设置、工作程序设计以及工程建设要求的制定和实施上都有很大程度的重叠和交叉。

（2）管控对象的一致性。两者受托合同范围虽然可能有差异，但就其管控对象而言，两者并无多大区别。同一委托业主、同一工作区域、同一施工单位、同一项目对象，很多工作活动是相似和重复的。

（3）管理方式方法的一致。无论是工程项目监理，还是PMC工程项目管理，项目执行过程和执行效果的监控和监测都是其最重要的工作内容之一，因此其所采取的管理手段、方法、渠道，甚至各类信息资料的使用在很大程度上都是相同和相似的。

1.3   工程项目监理与PMC工程项目管理一体化设计的可行性

由上述论证可以看出，工程项目监理和PMC工程项目管理完全可以进行一体化设计和实施，其中，PMC工程项目管理可作为一体化设计的主体，首先按照PMC合同要求设置相应的组织机构、配置必要的资源、制定工作流程和工作标准，之后依据监理合同要求补充相应岗位、校正相关流程和标准，即可形成一套完备的一体化管理模式。一体化的优势可充分体现在资源配置上的“1+1<2”、管理效率上的“1+1>2”上。通过在组织架构设计中的岗位整合设置、一岗多责设定、工作流程和工作标准的补充设计等，一体化设计后的工程管理人员需求必然会小于两者独立分设的人员需求，从而实现资源配置的“1+1<2”，同时，由于减少了人员冗余和相应的管理界面，沟通效率将极大提升，执行指挥系统必然大大加强，团队整体工作效率必然大大提高。

2     工程项目监理与PMC工程项目管理一体化手段及方法

2.1   一套评价体系

一套评价体系指对一体化后的项目管理团队所开展的能够涵盖和满足两项合同要求的一体化绩效评价方法。具体而言，由于一体化后的每名岗位团队成员均需要同时履行项目管理和工程监理两项职能，因此需要对每个岗位的绩效评价进行合并设计和考核。

2.1.1   梳理工作任务和职责

按照两项合同要求及一体化组织机构岗位设置，将合同工作任务进行岗位分拆，并梳理为岗位职责，其中PMC管理类职责应力求全面，监理类职责应力求细致，当两者出现冲突和矛盾时，应首先以满足监理合同规定要求为原则。

2.1.2   设定工作标准和量化成果

按照设定的岗位职责，编制相关的岗位工作标准，并确定每项工作完成后的工作成果，工作成果的确定应尽量量化、可测量。

2.1.3   设计和建立考核指标

针对量化成果，设定考核指标，可采用分值法或节点法或多种方法结合使用。

2.1.4   考核、评价、反馈

定期对团队成员绩效实施考核及评价，对相应考核评价结果与工作建议进行及时反馈，不断提升一体化团队的管理效率。

2.2   两份合同

为满足国家对工程实施强制性监理的规定要求，一体化管理模式下仍然需要与业主签署两项合同，即工程监理合同和项目管理合同。但为便于操作，可对两项合同进行内容整合，条款严格者优先引用。

2.3   3个系统

工程项目监理和PMC工程项目管理一体化管理系统的构建可划分为3部分，即项目决策系统、项目执行系统和技术支持系统。项目决策系统主要由PMC项目经理和总监理工程师及项目管理公司总部领导、业主领导等组成，主要职责是对一些重大事件实施决策，例如采购招标、合同签署、项目变更等事项。而项目的执行系统主要由各业务部门构成，主要工作任务是决策事项的落实与执行。技术系统则主要由一体化项目部技术人员构成，主要负责项目采标管理、设计控制、方案审核、技术问题处理等，三大系统互为依托、互相促进、独立而不割裂，协调一致推动项目管理和监理各项工作的顺利执行。

2.4   4個一体化

工程项目监理和PMC工程项目管理一体化可从以下4个方面来实现：①组织结构一体化，采用一套机构及岗位设置同时实现对项目的整体管理及对工程实体的过程监理;②职能一体化，采取一岗双责完成两项合同的工作职责分解;③管理程序一体化，制定一套体系文件，同时涵盖项目管理及工程监理的各项工作程序、标准和要求;④目标与价值观一体化，有效融合项目管理的柔性与工程监理的刚性两方面特性来确定项目的目标和价值观，统一思想，保证参与建设全体成员的价值观与目标相同，充分激发项目管理人员的主观能动性，积极主动地开展各项工程管理工作。

2.5   5项服务

一体化管理后应重点做好以下5项服务工作。①设计方面的服务。此时期的服务主要内容包含对投资实施管控、对质量实施管控、对项目进度实施管控、对信息实施管理。②招标服务。主要包含各项招标进度计划的编制、招标文件的审核，协助建设单位实施招标过程中的各类相关工作。③现场施工服务。主要内容包含投资、进度与质量的有效管控、信息与合同的管理及安全管理与组织协调。④采购监造服务。主要工作内容有协助业主制订设备采购招标方案，对招标结果进行审核，对采购进度进行监督，对制造质量进行监控。⑤施工保修服务。主要工作内容包括对工程质量中存在的不足实施检查和登记，同时对不足问题的原因进行分析和调查及对不足之处进行有效处理等。

3     工程项目监理与PMC工程项目管理一体化建设管理实施方案

某项目管理公司在2017年承接某石化公司新建装置的项目管理和工程监理服务两个合同，建设项目总投资规模约20亿元，共计4套装置及配套公用工程。项目管理服务范围包括从可批复后基础设计开始到项目建成投产、固定资产转资及质保期全过程。主要内容为编制项目管理体系文件、协助业主完成基础设计的报批、协助业主确定设备材料供货商名单及界定、完成长周期设备的采购工作，参与招标方案及文件编制、合同草拟、谈判，协助业主完成承包商的招标工作及合同签订工作，为项目的详细设计、采购和施工及对其他承包商进行管理和协调，并有效开展施工进度管理、工程造价管理、合同管理、文件档案管理等，协助业主完成项目中技术支持、项目预试车、试车工作，向业主移交项目管理相关资料，协助业主完成竣工决算审计等。

工程项目监理工作范围包括前期施工准备、施工过程、竣工验收及项目保修期内的质量、进度、投资及安全等服务工作。主要内容为负责项目装置的施工准备、施工过程、装置单体试车完成、竣工验收的全过程监理;负责控制安全、投资、工程进度和工程质量;进行合同管理、信息管理、协调有关单位的工作关系;协助业主完成项目竣工验收文件的编制和审查、竣工资料的收集整理归档移交。从前述范围可以看出，项目管理是为代表业主对整个项目全生命周期的全专业、全方位、全过程综合管理。工程监理主要是对施工阶段的质量、进度、投资、安全进行控制。两者合同虽然范围不同、角度不同，但施工阶段的工作内容有很大程度重合。根据合同内容，传统管理模式下应按合同要求分别设置两套独立的组织架构，其中，项目管理组织模式如图1所示，工程项目监理组织模式如图2所示。为了使一体化集约优势得到充分发挥，节省人力资源，同时避免同部门职能重叠、交叉，经与业主方沟通，制定了一体化组织架构，具体的一体化管理组织架构如图3所示。

经两年项目实践证明，一体化组织机构及管理模式运行有效，项目按合同有序推进并完成。

4     结 语

工程项目监理和PMC工程项目管理的一体化模式属于对传统项目管理模式的一种创新，对资源优化配置与提升管理效率非常有帮助。项目管理公司需构建统一的制度与一体化管理体系，对权责和监控范围进行有效把控，充分发挥项目管理团队成员的作用，防止权力滥用或私用，尤其适用于投资规模大的装置群建设管理。

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