战略成本控制在宝钢集团中的应用研究

崔明明 岳红

[摘 要]随着我国市场环境状况的变动，战略成本控制也随之不断改进，之前的成本管理模式已经不能满足现代企业决策的需要。因此，分析宝钢集团有限公司进行改革时的举措，进而对为其带来的优势给予评价，从而为我国其他企业进行战略成本控制提供有益的启示与参考。

[关键词]战略成本控制;宝钢集团;应用

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.06.005

[中图分类号]F275[文献标识码]A[文章编号]1673-0194（2020）06-00-02

1     案例阐述

钢铁行业高速发展造成了企业之间竞争加剧，宝钢集团作为国内首屈一指的钢铁企业，始终贯彻实施精品战略，将具有发展上升空间的行业以及高质量的钢材产品作为企业目标集聚的对象，通过稳定的市场环境以及高质量的产品，吸引众多的消费群体，打造专属宝钢的精品优势战略。宝钢集团着力追求“清洁生产”和“绿色制造”。金山银山的发展不能以牺牲绿水青山为代价，钢铁产业在快速发展的同时肩负着维护自然环境的重要责任。为了实现钢铁行业的可持续发展，宝钢集团提出“清洁生产”“绿色制造”的口号。原料和工艺是否环保将作为首要的考虑因素，在钢铁生产制造过程中，优化技术工序，提高资源的转化效率，减少钢铁等各类能源消耗。严格遵守国家钢铁行业废物、废水、废气的排放标准，将可以循环利用资源施行无害处理转化。宝钢集团致力于生产耗能少、污染小、再生性好的产品，推进钢铁产业绿色发展。宝钢巧用成本领先战略、差异化战略、专一化战略等手段，以应对竞争对手的阻击，从而占领目标市场，扩大企业的市场份额，实现集团持续稳定发展。宝钢的战略成本控制体系以实施精品战略和可持续发展为目标，标准化管理制度为核心，计划值管理为基础，通过加大研发环节投入力度，强化采购环节战略管理、严格控制生产环节消耗以及建立高度信息化的销售管理系统等方式对成本进行全过程控制，从而提升竞争成本，培育企业自身竞争优势。

2     案例分析——作业成本属性的纵向价值链成本分析

纵向价值链也称为行业价值链，主要指企业通过协调与上游供货商和下游销售渠道的关系来优化价值链流程。将最终产品看作一系列作业的集合体，将企业、供应商和顾客分别视作一个整体，通过各种联系构成一种链条关系，这种链条关系可以向上延伸至原材料的最初生产者（或供应者），也可以向下延伸到产品的最终用户。

2.1   研发过程中的成本控制

2016年，宝钢集团加大科研投入力度，着力研发高附加值产品，开发出3项钢铁精品，即高磁感取向硅钢（B27R080、B30R090）、连续油管用板（CT110），3项钢铁精品的问世，代表宝钢集团向高新技术方向成功转型，迈出了战略上的重要一步。从表1可以看出，与2016年相比，2017年寶钢集团持续实施以技术领先为特征的精品开发战略，加大研发投入总额，并不断挖掘高技术人才，增加公司研发人员数量，公司坚持实施精品战略，深入开发钢铁精品，耐蚀马氏体不锈钢复合板（30CrB+Q235B）、低噪音取向硅钢（B27R095-LM）、极低铁损取向硅钢（B20R065）、超高强合金化热镀锌汽车板（QP980GA）4项高附加值产品成功生产，并实现全球首发，多项钢铁精品的成功生产也为宝钢集团创造出更大的盈利空间。

2.2   采购过程中的成本控制

宝钢集团在原料采购环节，克服了原有传统模式的弊端，通过采购合同执行、供应商寻源以及采购策略管理3个采购流程相互作用、相互制约的方式，建立了“三位一体”的新型管理模式;与此同时，宝钢集团把关键绩效指标作为风险控制点，对采购环节进行战略管理，完善市场价格标杆体系，建立数据库对采购绩效进行统计。

2.3   生产过程中的成本控制

宝钢集团为了对生产过程中的生产消耗进行监督和控制，在内部建立了一套完整的系统管理制度，其中包括集中管理体系、运营体系、专业生产和社会化合作，并开展标准位管理和点检定修制度，并高质量、高标准、高水平研发了以财务管理为中心的计算机信息管理系统（CIMS），建立了有效的企业工作流系统（用Intranet技术整合企业的工作流，以分享重要相关信息的手段，使宝钢内自上而下大大小小的部门间的工作互动和行政管理工作的线上解决工作完美地实现并有序运行下去）和企业决策支持系统（使用有效可行的应用模型技术、专家系统、数据仓库技术的最新研究成果，提供以信息和知识作为支撑的数据分析及决策支持系统，为企业的客户反响、销售经营规划、物流运输规划、发展战略的计划以及系统运行中的业务运行做出强力的保障等），并以数据为中心进行一系列过程化辅助管理。系统的管理制度使宝钢集团在生产环节的成本控制工作成为行业领头羊。

2.4   营销过程中的成本控制

首先，宝钢集团使用高度信息化的销售管理系统，“9672产品销售子系统”直接生成产品销售，以实现产品价格数据库的生产、注册客户要求、签署合同、运输装运、财务审查和结算的全过程控制。关键控制点在职务分离、财务结算控制以及业务流程控制等方面都有所体现。其次，营销渠道通过直接供应、零售、代理、加工和分销等方式建立，直接供应的客户则是通过贸易组织出版物、交易会、商业展览会、网上查询等方式寻找，目前有超过120个直接供应客户，占总销售额的70%，代理渠道占流通资源的10%～15%，与此同时、宝钢集团还分别在东南、西南、华北、西北和东北建立共计8个全资钢材配送物流实体，在用户居住地附近建立配送站来控制成本。

2.5   环境成本控制

浦项钢铁是知名的钢铁制造商，对环境成本的控制有很强的前瞻性。数10年的经验累计结合现代管理体系，制定了完整的环境成本系统。浦项钢铁构建的“碳管理”机制，可以减少耗能和二氧化碳排放;不间断增加绿化面积，有效减少沙尘污染。宝钢集团的环境成本控制由传统环境治理变为环境预防投资，加大对环保设备的研发力度，在技术革新上耗费了大量的资金。经过时间的验证，企业在前期的环保投入慢慢得到了回报，不仅极大地降低了企业的大气治理成本、环境污染成本，还从根本上改变了企业的生产模式，提高了生产效率，为企业获得长期经济效益奠定了扎实的基础。宝钢集团不断学习浦项钢铁先进成本管理经验，结合时代背景及自身情况，从战略角度优化了以往的环境成本体系，建立了专门的环境成本核算中心，自主研发先进的管理技术与方法，形成了适用于自身可持续发展的环境成本控制策略，实现了资源优化配置，减少了环境成本支出，扩大了产品市场，增强了企业核心竞争力。

3     结 语

①坚持实施精品战略，创造特有竞争优势。坚持实施精品战略，密切关注国内高端产业增速，加大力度投入核心竞争产品及工艺技術，特别是新材料技术的研发储备，集中一切力量实现从钢铁到材料的战略转型。企业不断增强自身创新实力，针对市场的需求，加快环保技术研发，在国内乃至世界建立营销加工服务网络，从而创造出宝钢集团特有的竞争优势。②构建四大制造基地，多角度降低成本。在上海、南京、湛江和武汉构建四大制造基地，集中一切力量提高宝钢集团综合竞争力，上海宝山基地通过建立数据库统计采购绩效，从而实现对采购环节的战略管理，有效降低采购成本，与此同时，宝山基地还可以在制造环节严控成本，对制造过程中的消耗进行合理有效监督与控制，进而降低制造成本，并不断在各个环节挖掘降本潜力;南京梅山基地将成本控制重点放在资源配置优化上，在传统降本模式的基础上不断突破，开发出一种产销研高度协同的新型降本模式;湛江东山基地则通过创新工艺技术，不断优化技术工序，提高生产率，降低生产成本;武汉青山基地建立并不断深入推进成本变革体系，转变传统的成本控制理念，宝钢集团从四大制造基地同时入手，从多角度降低成本，打造一种宝钢专属多制造基地的战略成本管理模式。

注：岳红，通讯作者

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