小需求的野望

2020-04-10沈帅波

销售与市场(管理版) 2020年4期

关键词：小家电电器品类

文|沈帅波

没有小的市场，只有还没有被发现的大生意。

关键转化点的出现

最近，我听到了一个新的商业概念：颜价比。关于颜价比的定义是这样的：颜价比=90%的颜值+10%的微创新。

有的人会误以为这个词的意思就是颜值在产品的成败中占90%的关键作用，微创新只占10%，所以产品只要好看就行，其他的并不重要。

事实并非如此，真正的概念是：90%的颜值是吸引消费者的基础，10%的微创新则是需求的关键转化点。

也就是说，在现今的消费环境中，颜值只是商品的一个必要不充分选项，好的外表可以吸引消费者发起初级兴趣，驻足在你的门店或者产品前，但并不能带来直接的交易结果；真正关键的是最后的10%，也就是微创新的价值。

这10%的微创新不是天翻地覆的从无到有，但却创造了非常巨大的消费价值。也是让消费者直接决定是否购买的最后一环。

NITORI与Boots

先来看两个企业案例。

1972年，日本家居品牌NITORI(ニトリ)一口气开出了两家门店，开始了自己的创业之路。30年后，NITORI在日本顺利上市，400余家分店遍布整个日本，甚至走出海外，成为日本最大的家居连锁店。

这个乍看与宜家相似的家居品牌，主打的是高颜值和创新设计，其最高频的消费品类竟然是家居饰品，品类收入一度占总收入比例的60%以上，并且仍在持续上涨。

这些好看又从细微处慰藉人们生活的产品，反而极大地增加了客户黏性。

公开数据显示，截至2017年2月，NITORI在全球已经拥有471家线下门店。其中包括43家海外门店。同时仍然在积极扩张业务，计划到2022年实现全球1000家线下店铺，2030年达到3000家店铺。

类似的还有英国生活日用品连锁品牌Boots，它是一家创立于1849年，凭借超高的性价比和安全的草本成分火遍全英的国民品牌，每年有超过90%的英国女性在Boots有过购物经历。

从第二代继任者Jesse Boot开始，Boots就开始把草本精华运用在化妆品上，通过将顶级SPA的材料及香氛运用于产品上，将高级的SPA产品进行平民化创新整合。同时展开连锁业务，快速增加产品的销售渠道。

NITORI从一家不到百平方米的家具店起步，如今已经成为全球家居连锁商店零售巨头之一，Boots则从诺丁汉的一家家营草本药店，变成了英国专卖生活日用品的连锁帝国，目前全英已有超过2000家分店。

回顾NITORI和Boots，二者虽然一个是家居品牌，一个是日用百货品牌，但却具有很多的相似性。

首先，二者都在致力于打造场景，让消费者的潜在需求得到激活，在有限的消费场景中达成更多次购买。

其次，NITORI和Boots都通过稳定的产品公式输出，顺利让消费者培养出不假思索的选择倾向，能够稳定多次地反复购买。

再次，双方都通过更具备竞争力的价格、更具匠心的设计、更多的SKU、更细致的品类去扩大自身的客户覆盖面，让产品和品牌顺利打通阶层壁垒，争取做到老少咸宜，不让收入、性别、年龄、学历等用户因素造成受众分层。

最后，他们都发现了隐藏在本国市场中的商机，运用创造和发现需求的小创新，在原本不受关注的细节里做出了大文章。

此外NITORI和Boots还拥有一个相同的时间点：诞生于本国经济的爆发式增长结束后，市场消费心态从报复性消费转为务实的理智消费心态。

消费理智回归

通过NITORI和Boots的案例，我们可以发现一个有趣的事情，在高度发达的市场中，传统意义上的刚需已经逐步饱和，在巨大而明显的缺口已经基本不存在（或者不再能通过个体的力量予以满足）的情况下，能找到隐藏在细节中的“小需求”，是大有可为的。

比如NITORI满足的是日本当时对于提高生活质量、打造新型生活场景的需求；Boots满足的是英国女性对SPA的平价创新改革、对美丽而精致的生活的渴求。

这种情况在中国会发生吗？

2019年8月，社会消费品零售总额3.39万亿元，同比增长7.5%；同年1～8月累计社会消费品零售总额26.22万亿元，同比增长8.2%。

消费成为拉动经济增长的核心动力，累计实际增速高达5.66%。

表面上看，消费增长速度正在减缓，甚至创下了2007年以来的最低增长速度，然而从消费占社会总需求比重来看，2019上半年却是近十年来同期及同月消费占比最高的年份。

其中的部分原因在于，中国的消费者正在回归理智，从为了消费而消费，转向关注产品本身的理性消费。

商品零售方面，2019年8月商品零售消费同比增长7.2%，并且商品实际销售增长速度快于GDP增速，对经济增长有明显的拉动作用。中国消费市场的理智也正处于回归过程之中。

小需求的星辰大海

那么中国市场的小需求又在哪里？

目前来看，能够赚到钱并且前途广大的小需求，主要分为三种类型：生活细节中的小需求，小型产品的需求，待创造和发现的小需求。

乍一看三者似乎很相似，但拆解下来其实具有明确的差别。

首先是隐藏在生活细节中的小需求，相对后两者来说，这种需求是较为明确的，即通过某一细分场景的实现，让自己的生活更有质量，更有仪式感。满足用户容易被忽视的“小”需求，可以找到大生意。

其次是小型产品的需求，如果你细心关注市场，会发现这点在近年的市场中也很明显。在2019年的“双11”活动中，养生壶、煮蛋器等小家电的销量上升指数在全网名列前茅。

新思界产业研究中心发布的《2018～2023年中国养生壶行业市场深度调研及发展前景预测报告》显示，2017年，我国养生壶市场规模达到16亿元，同比增长达64%，增长迅速。2018年第一季度，养生壶市场规模为6亿元，与2017年同期相比以超过2.5倍的规模增长。同其他厨房小家电销售占比相似，养生壶线上市场销售量较高，占整体市场的70%左右，而线下市场的销售单价较高。

煮蛋器行业分析，家用煮蛋器2018年12个月总销售额为17337.34万，年同比增长率为134.34%，与煮蛋器整体市场基本持平。

这些增长的主要缔造者，是年轻的消费者。市场年轻化大潮不可阻挡，年轻人对精致生活和极致体验的追求达到巅峰，这些细分需求背后有巨大的价值和市场。细分需求的挖掘和满足是当前市场下的一大风口。

最后一点是待创造和发现的小需求，这是三种小需求类型中最难以捉摸但也最具有前景的一个。

大部分情况下，消费者本身其实是很难知道自己的真实渴望的，只有一个比较模糊的概念——拥有更好的生活方式和生活体验，但如何去让这种概念具体化，消费者自身是说不出来的。而能够把这种概念进行具体落地的企业，就是“创造需求”的企业，它塑造概念和潮流，会被用户主动选择。

小需求的预言者与实验家

消费理智的回归，小需求的出现，意味着市场很可能孕育出一批与当年同环境下的NITORI和Boots相似的、极具微创新能力的本土品牌，同时，这个品牌大概率依然会诞生在零售行业及小商品行业中。

于是按图索骥，我发现了这样的一个企业。

那就是2019年刚刚完成上市，出身于电器之乡的小家电品牌——小熊电器。

本质上说，小家电属于低频消费，一旦交易完成，企业和消费者之间的沟通会即刻结束。因此对于品牌来说，只有更完善的产品线、更多的品牌曝光，才能让用户养成下意识的选择习惯，当需求再次产生时，用户才会继续选择它们。

小熊电器在这方面的解决方案有二。

一是不断满足用户细分需求。作为创立之初就是以创新品类切入市场的国民创意小家电品牌，小熊电器在纵向横向两个维度进行产品迭代和品类创新。一台酸奶机从单一酸奶功能到多种发酵物制作功能、从单一家用场景到办公和户外场景；从一台酸奶机到煮蛋器、豆芽机、养生壶、加湿器等健康小家电，再到肠粉机、和面机等细分创新品类，小熊电器14年里发展出30多个品类、400多个SKU，通过大数据和品牌互动挖掘用户细分需求，持续给消费者带来新的消费体验和美好生活指南。

二是通过完善自媒体矩阵、构建会员和客服体系，优化用户的品牌体验，在这个基础上通过品牌口碑进行二次传播和扩散，使容易被场景打动和代入的年轻人完成“看到即种草，种草即购买”的消费闭环。在不间歇的产品迭代和品类创新的基础上，查看新品会成为许多消费者的习惯，一旦市场上出现了新品，消费者的第一反应是去看看小熊有没有这个产品，从而拉升流量和复购。这是微创新的大价值。

公开资料显示，小熊电器正在利用募集到的近10亿元，建设三大智能化工厂，借此提升生产自动化程度，扩充产能满足不断增长的市场需求，从而提高产品市场占有率、主营业务规模和综合竞争实力。

可以预测，这种方案带来的最大改变是降低成本和预算，以及进一步保障质量。

对小家电品类而言，自身的利润是非常透明的，产品的功能也是精益求精，因此能够进行缩减的，主要在于成本。

在贴牌盛行的时代，小熊通过扩大短期投入、自建工厂和生产线的方式获得了企业制造力长线增长引擎，以支撑自身多品类的运营模式，降低成本。这是小熊电器“国民创意小家电”地位稳固的重要支撑。

细分产品是圈层化和场景化的产物，要让微创新的好产品真正触达用户，企业需要完成的最后一步就是为产品铺设足够完善齐全的销售渠道。

目前，小熊电器的销售模式是以线上为主，辅之以线下，实现全渠道整合运营，实体门店可能遭遇的现实压力，对小熊而言基本不存在。

细分产品、年轻用户、柔性制造、完善渠道形成合力，小熊电器才能够在“电器之乡”顺德突出重围，展露出小需求的野望，成为消费理智时代下前景广大的品牌。