国有资本运营公司整合划拨资源的风险管理研究——以A集团为例

摘要：党的十九大报告中提出，我国经济发展方向由高速增长转向高质量发展。对于国有企业而言，在过去，国企发展主要注重规模追求速度，目标是为了做大做优做强;如今，国有企业坚持高质量发展，提倡做强做优做大国有资本，更多注重于追求企业发展效益。高质量的发展必然需要低风险的发展，因此国有企业的发展必须严控风险，这也符合国家此前制定的三大攻坚战，即防范化解重大风险、精准脱贫、污染防治，首位就是要防范化解风险，对企业来说，更需要抓好风险的防控，防止风险层层传递和传导，防止风险一级一级放大。本文运用风险管理理论，按照“风险识别——风险分析风险评估——风险应对”的理论思路，识别出国有资本运营公司在整合划拨资源过程中有人员整合风险、经营整合风险、企业文化风险以及管理风险。提出四项解决措施，国企应重视人员整合、减少核心人员流失;明确目标，强化资产经营能力;建立企业核心价值观，减少文化差异;加强管理，实现共赢。以保障国有资本的保值增值。

关键词：国有资本运营公司;风险;对策;管控措施

党的十八届三中全会中指出，为组建若干个国有资本投资、运营企业，大力支持有条件的国企进行改组。2014年7月首次启动中粮集团和国家开发投资公司两家央企作为试点。中共中央、国务院于2015年9月，发布了关于深化国有企业改革的指导意见，指出应完善国有资产管理体制，由管企业为主转向管资本为主，改变国有资本授权经营体制，组建国有资本投资运营公司，并明确了国有资本投资运营公司的发展方向和要求。2016年为扩大试点范围，陆续有六家中央企业开展国有资本投资公司试点，分别为神华、宝武、中国五矿、招商局集团、中交和保利集团;同时，首次启动中国诚通和中国国新两家集团为国有资本运营试点单位。国务院于2018年7月印发了《关于推进国有资本投资、运营公司改革试点的实施意见》;2019年4月印发了《改革国有资本授权经营体制方案》。截止目前，中央企业在国有资本投资公司、国有资本运营公司这两类公司的试点数达21家，地方国有企业试点已达122家，国资委表示还应增加试点数量。

一、国有资本运营公司概况

组建国有资本投资和国有资本运营这两类公司，更加深化和提升国资监管效率，能够加强国有资产的保值增值，也是国有企业参与国际竞争的有力保障。目前为止，中央和地方发展国有资本运营公司较为迅速，也相应颁布了一些政策和文件指导（如表1），但作为新一类被批准公司如何发展，成为中央和地方一致关注的问题。

通过相关政策和文件颁布整理发现，2013年11月首次提出组建国有资本运营公司，提出深化改革的基本理念，在此基础上探索如何组建国有资本运营公司，提出相关法律法规处理国有资本运营公司与国有资产监督管理部门的关系。更加明确了国有资本运营公司的运营对象、经营方式和职能定位。国有资本运营公司以资本运营为主，将国有资本作为运营对象，该类型公司不从事产品生产经营，属于控股类，主要运营模式围绕股权开展。此外国有资本运营公司侧重于发挥市场作用，政府不参与公司的管理。

二、国有资本运营公司整合划拨资源过程中的风险识别

对于国有资本运营公司来说，可能接受政府的一些行政指令，例如接收经营困境的地方性企业，通过直接投资、融资担保等形式支持一些企业的发展，此外还有政府划拨资源，即政府通过无偿划拨实现资本的转移，这是具有中国特色的低成本、高效率的资本运营方法。对于作为地方国有资本运营平台的A公司来说，通过接收并经营政府划拨的资源，使得自身实现了多元化的经营，但现实情况下，多元化的合适程度很难把握。通过现场调查、列表检查等识别方法，从风险来源角度出发，针对资源整合过程识别的风险主要有：人员整合风险、经营整合风险、企业文化风险和管理风险。

（一）人员整合风险

新组建的国有资本运营公司通过对划拨而来的资源进行整合，往往缺少对整合企业中员工的认知，使得整合人员缺乏归属感。资源整合类似于常见的并购，二者最大的区别前者是一种被动行为，而并购更偏向于主动，而且对于并购来说，一般并购前期准备阶段应当对风险进行评估，制定较为详细且具有可行性的并购计划，而针对国有资本运营公司划拨资源这一过程来说，更多精力应偏向于整合阶段，因此，在风险识别过程中可相应参考并购之后的整合阶段，已使得主要风险被识别出来。国有企业在一系列的整合过程中，可能会遭遇被整合企业的反对，尤其突显在人员问题上[1]。现实中，避免不了对整合而来的公司选择采用独立运营的方式，但这种方式一方面国有资本运营公司缺乏本身的责任和功能展示，另一方面对于人员安排上可能难以制定合理方案。预期的协同效应可相应作为国有资本运营公司的整合目标，但往往在人员这一核心资源上出现相应问题，对于国有资本运营公司可能对整合公司进行员工重置，这本身就是一种风险，对于新安排员工还要组织相应到岗培训，类似于开展新公司。此外还应安抚能为企业创造价值的老员工，若提供的福利待遇不到位，可能会提升人员流失率。

（二）经营整合风险

对于国有资本运营公司整合劃拨资源这一过程，经营整合可作为一项目标。协同效应是整合资源最好的状态，经营整合在国有资本运营公司整合资源过程中更偏向于单方面行为，国有资本运营公司占据主导地位，盘活资本，推动国企做强做优做大。通过经营整合，A集团公司可向整合而来的公司派核心人才和物质资源，以供所需，指导弱势公司的发展，盘活国有资产，符合当前发展需求;也可通过资源共享扩大产业链规模，实现资源聚集，然而，这一过程存在相应的经营风险。一方面，整合过程中可能会存在较大的整合费用，比如机构设置和人员配置等都需要整合费用，无形中增加集团的财务压力，是否达到整合的效果存在未知性;另一方面，对于新组建的A国有资本运营公司而言，经营整合的能力有限且标榜企业较少，可能出现经营决策上的错误指导，进而为企业带来损失。

（三）企业文化风险

企业文化作为软实力的象征，是企业价值观的表现要素。企业要健康发展，必须加强企业文化建设，发挥文化引领作用[2]。针对A公司划拨而来的一些资产，有一部分是和A公司业务类型相似，但也有一部分是A公司从未涉足的领域，在整合过程中，企业文化若未实现相互融合，可能相似产业经营效率不高，资源也达不到较高的共享利用率，针对从未进入的领域，更是缺少对新领域的认知，长期来说双方达不到契合状态。对于后期整合，文化是整个过程中一直关注的问题，这一无形力量直接影响到企业人力、财务、技术和业务等多方面整合，企业文化差异也为A公司带来困扰，影响员工对工作的积极性。

（四）管理风险

对划拨而来资源的管理和管理后的整合，体现了企业未来的发展能力。其基本要求是国有资本运营公司与关联国企之间保持以治理管控为主[3]。A集团公司对于划拨而来的资源进行管理过程中，更偏向于向被整合的企业派管理或监督人员，参与被整合企業的经营或管理，紧紧围绕企业保持国有资本保值增值这一目标。如果所派出的管理层人才不具备被整合企业所处行业相关知识，则其管理或监督可能无效，这种方式的管理可能只是流于形式。再者A公司在整合后缺少对管理制度、管理思想和机制等方面的整合，一方面阻碍被整合企业的战略发展，另一方面A公司也缺乏履行管理职责，进而影响整个集团公司的业绩水平。此外A公司虽然制定目标是国有资本保值增值，但往往在资源管理上为减少管理风险，更注重于保值，缺乏运用金融投资等战略手段运营资本并获取更多盈利的管理经验。

三、国有资本运营公司整合划拨资源的风险评估和应对

采用层次分析法（AHP）和模糊综合评价法对识别的风险因素构建整合风险评价模型，确定风险要素的权重，针对不同权重的风险，结合国有资本运营公司对风险的承受能力，选取四种风险应对措施，分别是风险转移、风险接受、风险降低和风险规避。关于风险降低措施，国有资本运营公司可采取如下管控：

（一）重视人员整合，减少核心人员流失

对于人员安排，应以公司战略目标为指导。对整合公司的人员进行重置前要考虑到集团的经营目标，确保国有资产的保值增值。放松管制和加强监管能够有效释放国企活力[4]。因此首先要合理安排相应的监管人员到整合公司，以指导对人员的重置;其次针对人员重置前还应开展现有员工对以前期间业绩的贡献，设置相应指标进行评分，以更多关注企业的高级管理人员和核心技术人才;对于评分通过者，可考虑相应的工作岗位重划分，但此时还应注重外部人才引进，提升新兴人才和老员工培训教育水平。此外，针对人员管理还应设置科学公正的人力资源管理制度，维护员工的合法权益，在薪金和福利等方面都要进行相应的激励，充分发挥人才积极性，保持人员稳定性。

（二）明确目标，强化资产经营能力

国有资本运营公司整合划拨资源过程中应明确目标，促进国有资本的流动。组建的国有资本运营公司要明确自身的责任，作为国有资本流动的平台，应肩负起处理不良资产的责任。诚通公司作为第一批改组的国有资本运营公司，在2016年托管中国铁路物资总公司，参与了经营管理并激活其生产要素，这是经营整合的成功之处。整合费用的投入是避免不了的，但要注重最小成本策略及成本效益原则，投身于经营管理和监督，面对国有企业，重整一批，清退一批，创新发展一批。对国有资本运营公司来说，自身还应多试验，还应向做得好的国有资本运营标杆公司学习，以使国有资本保值增值。

（三）建立企业核心价值观，减少文化差异

结合企业自身发展和经营环境，建立核心价值观。设计的核心价值观，一方面能够获得员工的认可和支持，另一方面要体现出国有资本运营公司的发展目标和方向，明晰自身的责任，针对不同行业也尽可能设计不同层次需要，一中心多层次，即集团以及各子公司保持一个最基本的核心价值观，联合不同行业子公司的具体要求，设计多层次小目标，针对不同行业划分管理，但应把保持主业作为前提，不可一揽子端，针对于文化差异较大且发展能力较弱的公司，可相应的选择淘汰。

（四）加强管理，实现共赢

整合划拨资源过程中应把管理整合作为重点，加强对被整合企业的管理。针对国有资本运营而言，对被整合企业放任不管，将会更可能导致国有资产的流失。集团公司应制定管理制度，同时也应建立长效激励和决策制度，针对高层和中层管理人员均建立较为完善的绩效考核体系，奖惩机制明确，堵住对资源放任不管这一漏洞。关于制度和管理方面，可以借鉴国新公司这一标杆公司，还应学习国外的管理经验。针对于跨行业的整合，企业不能再盲目派不对专业的管理人员，应结合被整合企业实际开展工作，可选择外聘专业人员进行管理指导，减少被整合企业独立经营状况，保持国有资本运营公司多元化情况下的稳定性。此外企业在整个管理过程中，应合理调整相关人员对整合资源的态度，完成国有资本保值的基础上，也应追求资本运营创造的利润。

四、结语

集团公司主要负责建立全面风险管理体系，集团公司制定风险管理的相关制度，应落实到各子公司自主开展全面风险管理，及时向集团报告重大风险。在整合政府资源过程中，国有资本运营公司应高度重视风险识别和应对，应将责任落实到各被整合公司和区块负责人，总结风险来源，加强风险防范，建立企业整合划拨资源的风险数据库，从而提高整合资源的效率和效果。

注释：

[1] 杨俏文.国有企业资本运营风险问题研究[J].商场现代化，2019，No.891，110-111.

[2] 李俊菊.加强企业文化建设  促进企业高质量发展[J].智库时代，2019，No.197，45+80.

[3] 辛宇.国有资本投资、运营公司与国有经济的高质量发展——基于国企系族的视角[J].财会月刊，2019，No.855，5-10+180.

[4] 王曙光;王天雨.国有资本投资运营公司：人格化积极股东塑造及其运行机制[J].经济体制改革，2017，No.204，118-124.

参考文献：

[1]杨俏文.国有企业资本运营风险问题研究[J].商场现代化，2019，No.891，110-111.

[2]李俊菊.加强企业文化建设  促进企业高质量发展[J].智库时代，2019，No.197，45+80.

[3]辛宇.国有资本投资、运营公司与国有经济的高质量发展——基于国企系族的视角[J].财会月刊，2019，No.855，5-10+180.

[4]王曙光;王天雨.国有资本投资运营公司：人格化积极股东塑造及其运行机制[J].经济体制改革，2017，No.204，118-124.

作者简介：

1.聂孟孟（1992--）：女，河南永城人，广西财经学院MPAcc硕士在读

研究方向：审计