聊聊“调研”那些事儿

郝绍宇

没有调查，就没有发言权。在开展任何工作之前都应先进行调研，了解工作的背景、事件的经过与前因后果、任务的目的、涉及的人员与资源等。开展人力资源工作亦是如此。

笔者此处谈到的人力资源调研包括刚入职时的人力资源调研、人力资源运营状况调研、团队诊断、人力资源战略诊断、收并购企业人力资源调研。在此，笔者以部门负责人的视角，根据个人在地产公司的工作经验，分享人力资源调研的一些心得。

刚入职时的人力资源调研

刚入职时，对公司、部门及岗位情况等不甚清楚，需要开展人力资源现状调研。调研方式上，可采取访谈、资料收集、部门会议等，收集信息，掌握现状，以利于开展工作。访谈对象包括专业线的上级组织、上级领导、兄弟部门、下属等。

访谈内容包括大家对于人力资源部门的工作要求、目前需处理的事情、亟须解决的问题等。

资料收集则需根据工作的轻重缓急逐步进行。首先应收集的资料包括公司业务总体进展情况、组织结构、人员编制、通讯录、部门人员分工表、现阶段工作总结与计划、周期性工作成果要求、需提交的报表等。

下一步应收集的资料包括规章制度、各项工作流程与操作标准、公司的经营目标、部门的年度工作计划与考核标准、业务权限等。

适时召开一次正式的部门会议，听取各位同事现阶段工作总结、计划报告，推动各项工作正常进行。

入职时的人力资源调研一般在员工入职的一周内完成，以便快速掌握员工工作情况，使其迅速进入工作状态。

人力资源运营状况调研

在公司工作一段时间后，应该已全面掌握公司人力资源运营状况。这时，一般会发现一些人力资源管理方面亟待改进或解决的问题，需要对公司人力资源管理的局部进行调研评估，以制定相应的人力资源改进策略，达到一定的人力资源管理目的。

进行人力资源运营状况调研是否需要成立调研小组？这还要视调研问题的复杂程度而定，如果待改进的问题相对复杂，调研存在一定难度，建议还是成立调研小组，配备调研小组成员，专门负责此项工作。

根据企业运营过程中发现的问题或亟须解决的问题，该项调研的主题可以设定为规章制度调研、流程体系调研、任职资格调研、岗位职责调研、绩效激励调研、薪酬管理调研、组织发展调研、人才发展调研、员工敬业度调研、员工满意度调研、员工胜任能力模型调研等。

确定调研主题后，人力资源部门要收集相应资料，设置相应的调研问卷，抽样进行半结构化访谈。其中有一个问题，就是调研问卷的问题如何选择。笔者认为，一是靠个人在人力资源工作中积累的经验，二是参考相关书籍，三是在部门内部或邀请相关部门人员开展头脑风暴，提取其中有代表性的问题列入问卷。

调研对象应根据调研主题进行选择，对与主题相关的人员进行问卷、访谈。调研完成后，结合收集的资料、问卷、访谈记录进行汇总、分析，形成调研报告，得出相应的人力资源解决方案以及执行计划。

团队诊断

团队诊断是针对现有团队人员的调研，既可以是某个层级、某个人员，也可以是某个部门或者整个公司。有时针对某人的调研也被称为员工审计，比如离职高管审计。

值得注意的是，一般是因为团队某方面出了问题，才会触发企业开展团队诊断工作。比如业绩不佳，离职率高，贪腐问题，或者团队成员之间不团结、不配合的情况频发等。团队诊断也包括年度例行的团队人才盘点等。

团队诊断一般要根据主题、调研对象来收集相应的资料，设置相应的调研问卷，采取半结构化访谈。

针对人员的调研，可能会涉及个人的敏感问题，应特别注意调研方式，列明调研过程中的注意事项。比如选择轻松、封闭的环境进行访谈；注意保密，不要把被调研人员的敏感信息对外透露；调研过程中考虑被调研人员的感受，不能有语言攻击，不得随意做出结论；未经允许，不得把调研过程、调研结论对外公布，等等。

调研完成后，人力资源部门要结合收集的资料、调查问卷、访谈记录等，进行汇总、分析，形成团队诊断报告，进而得出相应的解决方案并报送相关领导决策。

人力资源战略诊断

当公司业务发生变化（通常是组织运营的效率和质量下降时）、公司战略目标发生变化，或者企业需要进行组织变革，抑或面临的外部市场环境发生重大变化时，一般会触发人力资源战略变革，从而需要开展人力资源战略诊断。

开展人力资源战略诊断，应注意以下四方面问题：人力资源负责人应敏锐地洞察到变化的发生，并与公司高层积极沟通，推动开展人力资源战略诊断工作；千万别以为人力资源战略只与中高层有关，广大基层员工的需求也是人力资源战略的出发点之一，应该让各层级人员都能参与调研；须结合使用问卷、访谈、头脑风暴等调研方式；在制定人力资源战略后，应积极向中高层及相关部门进行宣贯，让中高层及各部门员工参与进来。

人力资源战略诊断事关重大，企业须成立诊断工作小组，由一把手任组长，做好任务分工，引起企业上下高度重视，以利于诊断的进行，特别是利于下一步诊断结论及方案的落地推行。

调研诊断后，应形成比较规范严谨的人力资源战略诊断报告。报告应包含以下内容。

●人力资源管理环境的变化

主要阐述与人力资源管理相关的环境变化，比如公司业绩的变化，或者公司业务的变化，或者公司战略目标的变化，或者市场环境发生的变化，或者需要进行的组织变革，或者组织运营的效率和质量的变化，或者外部人力资源市场的变化等。

●人力资源内部状况

主要阐述公司人力资源内部的相关情况，如离职率、内部晋升数据、年龄段数据、工龄数据、学历数据、招聘数据、培训数据、绩效数据、薪酬数据等。对内部相关情况的调研并不是要把所有数据都罗列起来，而是重点看哪些数据与主题相关，然后做出相应的选择。

●目前人力资源管理面临的挑戰

主要阐述在当前环境下，企业在人力资源管理方面的不足或者欠缺。

●人力资源管理调整思路

主要阐述新环境下应采取的新战略、新思路、新计划。

收并购企业人力资源调研

以房地产企业为例，目前房地产项目收并购非常频繁，在收并购之前，一般要对被收并购企业开展人力资源调研。收并购交易前做好人力资源调查，对收并购后的成功整合有很大帮助。

调研工作可由收并购企业委派人员，也可委托第三方专业机构。无论由谁来承接，调研前都应充分沟通，协调好调研内容、调研方式、调研对象、保密程度等细节问题。

进驻被收并购企业后，把准备好的人力资源资料清单给到对方，让对方人员根据清单提供资料。清单一般包括人力资源制度、岗位职责、重要发文、任免文件、组织结构、人员职级、人员花名册、劳动合同台账、薪酬表、绩效奖金情况、薪酬调整清单、人员转正清单、岗位调整清单、与外部机构的人力资源相关合同、工会情况等。

一般会与人力资源负责人做一次访谈，准备好访谈提纲，了解收并购企业人员对于收并购的态度、期望以及稳定性。当然，如果还不太确定是否最终达成收并购，或者还处于保密阶段，则不会直接接触访谈。

有时还需要准备一份问卷调查表，让收并购企业的重点骨干人员或者全体员工填写问卷，以深入了解员工的态度、期望、稳定性，便于收并购后的团队融合。

调研完成后，人力资源部门要对相关的调研资料进行整理、分析，形成调研报告。调研报告一般要明确以下内容：人力资源尽职调查资料收集情况、人力资源尽职调查资料分析、收并购后存在的人力资源挑战、收并购后人力资源管理建议。

值得注意的是，HR在进行人力资源调研时，务必要尊重事实，因为人力资源工作包含与人接触的感性因素。因此，在调研时要尽可能征询全体员工的意见，让员工感受到被尊重从而产生参与感，在提升人力资源工作者影响力的同时，也有利于人力资源工作更顺利地开展。