财务共享服务模式下的集团企业资金管理

迟源

摘要：在经济和市场的共同作用下，集团企业得到规模性的扩張。企业以提升市场竞争优势为目的，充分利用并购重组等手段实现跨区域、跨领域的渗透，但同时传统的财务管理模式也不再适用于企业当前的经营管理。由于规模性的经济发展使企业对市场的依赖程度更高，下属机构增多、业务发展多元化等问题造成企业内的资金流动管控分散、信息沟通渠道不畅，在财务管理方面存在巨大的缺陷。而财务共享服务模式是基于信息化技术形成的，其存在的目的就是提升财务管理效率、创造企业价值。在实际应用中该模式能够通过信息系统的对接强化集团企业对下属机构资金运行的监督管控，实现对企业人力、物力和财力的整合与管理，有利于发挥资金管理规模效应，也对集团企业的长远发展具有重要意义。作为一种精细化的管理手段，财务共享服务模式的应用解决了集团企业资金集中管理方面的困境，满足了企业财务管理的需求。但财务共享服务模式下集团企业在优化资金管理方面还存在一些不足之处，本文以集团企业资金管理现状为基础，分析优化资金管理的有效对策，为行业相关人员提出一些可行性建议。

关键词：财务共享服务模式;集团企业;资金管理

一、财务共享服务模式下资金管理基本概述

（一）集团企业资金管理现状及发展趋势

资金管理工作直接影响集团企业的发展能力以及各项经营活动，在社会竞争环境越发激烈的背景下，集团企业需要大规模的资金资源作为参与市场竞争的支撑力量。但目前我国大部分集团企业的融资渠道比较单一，尤其在金融政策紧缩的状态下，资金紧张的问题严重影响企业的规模扩张;同时，集团企业规模较大，下属的子公司较多，每个下属机构都拥有各自的收付款账户，使集团企业内普遍存在资金沉淀和浪费现象，造成企业融资成本攀升，无形中增加了企业资产负债率[1]。如果集团企业无法在内部信息共享的基础上实现财务监管，难免企业内出现资金项目占用、违规担保等现象，影响企业的正常经营活动。

基于当前的资金管理现状，现阶段集团企业在资金管理理念、管理方式以及管理过程方面发生一些转变与趋势。首先，从资金管理理念角度来说，在现代化资金管理理念中资金管理不再是传统的现金流管理，更多转变为对企业增值资源的管理。集团企业不仅要意识到资金管理对企业发展的重要性，还要借助金融衍生品以及信息技术等实现投融资、资本运作等一体化管理。其次，从资金管理方式角度来说，传统的分散式资金管理模式在向资金集中管理模式过渡的过程中解决了资金监管控制力度薄弱的问题，提升了资金运作的安全性和透明性。最后，从资金管理过程角度来说，企业管理层在投融资决策中需要预测资金收支和资金备付情况，了解资金预算计划的执行进度，并对资金数据进行指标化管理和动态实时监控，强化资金过程管控[2]。

（二）财务共享服务模式对资金管理的优势体现

所谓财务共享服务就是在财务组织深度变革的基础上所建立的一种管理模式，是通过一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。当然，财务共享服务模式也不是简单的业务与财务信息的集成，通过对会计处理流程和业务活动流程的再造，将财务人员从基础重复的核算、报表编制等工作中解脱出来，从事资本运营、业务预测以及资产增值等方面的活动。财务共享服务模式下，集团企业开展资金管理活动的优势主要体现在以下几个方面：1）提升财务处理效率。基于财务共享服务中心，一些规模较大的集团企业可以降低同质化组织结构建设所消耗的成本，充分利用信息技术自动化功能批量处理财务数据的收集、整理、分析、报表编制等工作，有效提升财务管理工作的质量和效率;2）发挥集团企业的资源配置优势。在财务共享服务模式下，企业可以从整体上把握资金运作的效果以及企业的投融资决策，有效规划企业投资活动及产业结构调整等发展计划，在资金集中管理的基础上实现对资源的合理调配，实现内部资源共享;3）有效降低企业财务运行成本。财务共享中心的搭建需要将各子公司的财务管理职能进行整合，在市场价值导向下统一提供财务管理服务，降低财务管理投入成本，实现企业财务管理的规范化和精简化。

二、集团企业资金管理存在的主要问题

（一）资金管理岗位职责不明确

集团企业的资金管理工作需要相应的管理规章，并对资金预算、资金结算、风险控制、资金运行、流动资金报告分析等职能进行明确细化，在岗位责任制的基础上有序开展资金管理活动。但目前一些集团企业尚未建立统一完善的资金管理流程，也未将资金预算管理与资金管理目标进行有机结合，资金管理工作中仅局限于资金收支计划方面;同时，集团内部的资金拆借工作审批流程应用程度不高，企业未建立相应的信用评价体系，无法对借款资金进行风险评估，使集团内拆借资金额度只增不减，资金分散现象比较明显，影响资金的使用效益。

（二）资金使用效率不高

一方面，集团企业的资金管理滞后于企业各项经济活动。企业内各子公司发展目标差异化现象严重，在账户管理方面自主权过高，集团企业只能通过月末的财务报表以及述职报告等被动了解下属机构的经营管理情况，但无法对企业的资金流向进行动态监督。集团企业监管不严，缺乏有效的监督管理机制，造成资金集中管理不到位，收款坐支现象频发，从而影响资金的使用效益;另一方面，集团企业还存在资金预算控制刚性不足的问题，企业资金统筹管理不到位，内部资金结算环节无法发挥资金管控职能;同时，资金审批与调配的程序相对复杂，导致结算成本增加，影响企业整体的资金使用和流动效率，给企业的资金链管理带来风险。

（三）资金内部控制制度不完善

对现代化企业来说，建立资金内部控制制度是企业提升内部资金运转效率、加强资金监管的有效手段。但目前很多集团企业在内部控制体系构建过程中忽略了对资金的控制与监管。一方面，企业存在岗位权限不明确、资金管理意识淡薄的问题，受到一些客观因素的影响，企业很多项目支出并未按照实际的资金审批流程进行支付，一些职能部门私自简化审批流程，越权支取资金，造成企业经营成本居高不下;另一方面，企业内缺乏有效的监管机构，对资金收支、成本核算、资产清查等工作缺乏系统的监管机制，不仅影响企业的账目对接工作，也造成资金占用、资产流失等现象频繁发生[3]。此外，集团企业内缺乏完善的财务管理信息系统，无法保证财务信息的公开透明，也是造成资金内部控制管理职能缺失的重要因素。

三、财务共享服务模式下集团企业优化资金管理的有效对策

（一）财务共享下优化资金管理流程

基于财务共享服务模式下，集团企业一方面将会计业务高度集中，通过对银行账户集中管理、货币资金集中管理、资金预算集中管理、资金结算统一处理等手段实现集团内资金统一调度，提升资金的周转速度和使用效益，为企业正常的经营活动提供便利条件。在这一服务模式下，集团企业可以对预算管理、融资管理以及资金绩效等流程进行梳理与重构。

1.预算资金管理流程

集团企业的资金预算管理制度建设应立足于企业的运营规划，将资金预算编制、预算调整以及预算绩效考核等环节纳入财务共享中心进行统一管理，从而简化预算审批流程，实现资金预算精益化管理。资金预算管理流程的优化主要体现在以下几个方面：1）在集团统一编制年度预算的过程中企业要将预算指标层层细化到各下属机构，并落实到不同预算周期与相关负责人层面，保证在资金预算的基础上实现现金流与业务的完全匹配;2）设置完善的资金预算审批程序，对重点项目预算审批进行严格监控，明确超预算资金追加的审批流程;3）建立资金预算预警机制，即对销售成本、资产收益、货物周转、人员流动等指标设置预警界限，加强对不可计量风险因素的预测。此外，企业应结合财务共享中心管理平台，在优化资金预算的同时将已经下发的资金预算导入信息系统中，并依据不同子公司的管理要求在预算管控环节设置审批节点，加强预算信息化管控力度，贯彻落实资金预算管理[4]。

2.融资管理流程

基于财务共享服务中心对融资管理流程进行优化和升级，实际上是对集团企业内各项资源的整合与调配，合理设置企业的资产结构。在集团企业董事会及各子公司负责人的联合下，从资金计划分解、融资需求申报、融资方案设计、融资成本预测、融资贷款发放等方面进行流程再造。在这一过程中首先由各子公司依据自身的经营指标上报资金计划至财务共享中心进行收集和整合，在董事会的审批下形成最终的报告;其次，基于资金计划明确资金缺口，综合考虑融资成本对企业资产结构的影响，匹配合理的融资方案;最后，融资款项的下放需要通过集团内的资金结算中心，各子公司需要定期向财务共享中心提交资金申请，集团企业根据项目进度需求逐步下放资金。此外，集团企业的资金管理部门也要定期对融资合同分别进行整理，及时对项目综合成本进行测算，制定相应的还款计划，保证企业的资信等级。

3.资金考核管理流程

资金考核管理就是对资金使用情况进行评价分析，通常情况下由集团的财务共享中心与各子公司共同参与完成。在这一过程中经过“二上二下”的审批流程后，由财务共享中心制定和落实资金考核管理制度，并下发至各下属机构。资金考核管理实际上就是以财务指标完成报告与资金预算目标进行对比和分析，进而对整个管理周期内不同阶段的资金收支情况进行评价[5]。为了发挥资金评价结果与奖惩机制的联动效应，企业应建立相应的岗位责任制，对考核不达标的子公司乃至责任部门进行处罚，保证资金管理相关制度落实到位。

（二）重建集团企业资金管理框架体系

1.搭建信息化资金管理平台

财务共享服务中心的建立是企业从自身的管理需求出发，依托信息技术对各子公司的内部账户进行监控，达到资金统一筹划的目的。同时，企业要转变资金管理模式，在财务共享服务模式下搭建资金管理信息化平台，对子公司的资金使用情况及账户余额紧盯监管，并与金融机构之间签订直联协议，由虚拟账户承担资金调拨与归集的职能，实现收支两条线的分类管理。此外，企业还需要进一步完善资金管理系统的功能，将资金预算科目与财务核算、融资台账管理、资金结算、到期自动还款等系统进行有效对接，保证各项资金信息能够在财务共享平台上顺利流通，提升资金管理平台的应用价值。

2.建立资金集中管控体系

集团企业实现资金集中管理，其体系架构主要包括资金结算中心和内部银行这两个部分，其建模如图1所示：

资金结算中心主要负责与筹融资相关的资金流转及资金到账工作，还包括集团企业与下属机构之间的资金往来。结算中心实际上就是将资金管理的职能进行集中和分化，既能通过资金集中管理减少资金沉淀，提升资金的使用效率，又能保证各子公司的资金使用权利。而内部银行则承担资金监管与融资信贷方面的职能，满足企业的融资需求。可以说资金集中管理体系的架构与人员配备、账户设置、资金管理制度、资金管理系统等方面内容息息相关。从人员层面来说，资金集中管理体系需要管理会计人员的协调与统筹，指导企业业务工作以及投融资环节;从账户设置层面来说，在“收支两条线”的管理制度下要求下属机构成员设置专用收款账户和专用付款账户，与集团结算中心进行对接，避免资金体外循环;从制度层面来说，保证资金安全为出发点，建立完善的资金计划管理办法、资金系统安全条例、资金池操作标准、银行账户清理办法等，通过完善资金审批流程强化资金收支控制;从信息系统层面来说，在原有的NC系统中增设资金管理计划、资金下拨以及信贷融资等管理系统，并将各模块与财务共享中心联结，加强财务信息化与资金监管力度，实现集团企业资金集中管理。

3.制定统一的资金调配标准

为了规范集团资金拨付及拆借标准，集团企业要制定统一的资金调配标准。首先，制定“以收定支”的资金收支原则，要求各子公司严格按照盈利收入制定资金支出计划，子公司的收入需要集中到资金池，再依据资金支出计划拨付资金，严禁资金垫付现象[6]。其次，企业要设置内部借贷款的标准，既要保证内部借贷的使用范围，还要以融资成本为依据制定集团企业的资金拆借利率，并建立内部资信评价体系，加强借贷款项的后期管理。

（三）做好资金管理基础保障工作

1.加强银企关系和账户管理

集团企业在进行资金集中管理时要加强与银行的合作关系，在进行账户管理时要建立“集团账户-结算中心账户-下属企业账户”的分级账户体系，作为资金集中管理主账户的集团账户负责归集企业的所有资金，控制资金总额;作为资金统筹结算主账户的结算中心账户负责调节资金流量大小，相当于资金流通管道，实现资金的头寸控制。下属企业在企业集团内部开设虚拟账户，也能进一步实现企业资金的内部核算、統筹资金配置使用;下属企业账户由企业的下属成员单位在集团指定的银行以企业的名义开设“经营性收支基本账户”、“融资性资本收支一般账户”以及“专用账户”等，企业与银行达成合作协议，下属企业经营性收支账户的收入统一归入集团账户并且由其进行调拨，其他账户也根据企业的实际情况进行限额管理，超出额度以外的自动归入集团账户，以此保障企业的整体债务水平。在银企实现合作共赢后，银行推出优惠的融资方式，在资金方面给予企业更多扶持，通过提升企业融资额度和信用等级加强产业引导;同时，银行还能及时向企业传递行业供求关系相关讯息，提升企业内外部信息周转，降低企业决策风险。