国有企业资金集中管理的难点与对策

申卓慧

[摘 要]目前，在国有企业管理中，资金集中管理已成为普遍的做法，被越来越多的国有企业集团加以重视与实施。实行企业集团资金集中管理可以增强总部对成员单位的控制能力，提高企业集团对外融资能力，实现集团内资源优化配置。文章介绍了国有企业资金管理的基本形式与现实意义，分析了目前国有企业集团资金集中管理中存在的难点问题，并据此提出优化资金管理的具体对策，以期为国有企业集团资金管理提供借鉴。

[关键词]国有企业;资金集中;资金管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.36.113

1 国有企业资金集中管理概述

1.1 资金集中管理的内涵

资金集中管理，是指在国有企业集团内，将整个集团的资金集中到总部，由总部统一调度、统一管理和统一运用的资金管理方式。目前在我国资金管理实践中，资金集中管理的方式主要有总部财务统收统支模式、总部财务备用金拨付模式、总部结算中心或内部银行模式、财务公司模式。企业集团可以根据集团总体规模、管理方式、发展阶段等不同因素选择合适的资金管理方式。

1.2 国有企业资金集中管理的现实意义

（1）有助于加强资金管控力度。资金集中管理模式可以从三个方面加强集团资金管控力度。一是可以增强总部对成员单位的财务控制能力，随时了解每个成员单位资金流入、资金流出及资金结余情况，解决集团企业和成员单位信息不对称问题。二是可以对成员单位的资金流出进行有效监督和过程控制，提高集团资金周转率，创造更大的财富，从而保证集团整体资金运作的安全。三是可以从整体上了解集团资金的融资能力和偿债能力，从而加强资金管控力度。

（2）有助于提高企业集团融资能力。资金集中管理模式下母公司对银行账户实行集中管理，可以有效避免各子公司多头开户产生的现金流分散问题，实现对成员单位现金流的归集，从而大大提高母公司现金流的规模，有助于提高企业集团的融资能力。

（3）有助于实现资源优化配置。资金集中管理模式有助于实现资源优化配置，主要表现在以下两方面：一是可以对各个子公司账面资金进行调配，从而实现资源优化配置，避免出现高存款、高贷款、高财务费用的三高现象;二是可以对集团整体所融资金进行合理分配，从而保证资源配置的高效。

（4）有助于降低企业资金成本。资金集中管理模式有助于降低企业资金成本，主要表现在以下三个方面;一是母公司可以对各个子公司账面资金进行调配，从整体上减少集团融资需求，从而降低资金成本;二是企业集团作为一个整体对外融资，可以提高和金融机构的议价能力，争取到更优惠的融资政策，从而降低资金成本;三是企业集团整体对外融资，可以满足一些融资条件要求较高、资金成本较低的融资方式的融资条件，从而降低企业资金成本。

2 现阶段国有企业集团资金管理中存在的问题

2.1 资金集中管理降低了企业对外界环境的适应力

因某些客观原因及历史遗留原因，现阶段我国国有企业管理层级较多，呈现出金字塔型管理。在我国资金集中管理实践中，资金集中管理主要包括银行账户管理、信贷业务管理、资金筹资和使用管理、资金预算管理、会计核算及综合管理等。每项资金集中管理的具体实施过程均涉及层层审核汇总和上报，这样必然会造成管理链条过长问题，导致整个企业集团资金管理效率下降，对外界环境的适应力减弱。

2.2 资金集中管理制度缺乏弹性和灵活性

资金集中管理模式下，成员单位的每一笔支出都要层层上报审批，因管理链条过长，管理难度加大，在实践中，母公司通常会制定比较严格的资金管理制度。加之国有企业中存在各级监督管理机构，对违反制度的行为惩罚较重，各级拥有审批权的岗位人员出于风险厌恶的考虑，严守各项资金管理制度，造成制度执行缺乏弹性和灵活性。

2.3 难以调动成员单位的积极性

资金集中管理模式下，成员单位的所有收入都要归集到总部，所有支出都要经过总部层层审批，这樣势必会导致成员单位追求效益、控制支出的积极性大幅降低。一方面是所有收入上缴，那么收入的多寡和资金的及时到账也就变得没有意义，容易导致成员单位管理层丧失大力开拓市场，及时回收资金的动力，对企业谋求高质量高效率发展造成不利;另一方面是所有支出都要经过层层审批，审批周期长、审批极为烦琐，可能会造成成员单位为避免麻烦，该花的钱也不花了，最终对企业发展产生不利影响。

2.4 不利于下级勇于承担责任

资金集中管理模式下，成员单位一切的资金支出均要经过层层上报审批，审批层级增多必然导致审批责任的分散。加之上级单位尤其是集团总部海量的审批任务，导致审批容易流于形式，审批质量难以保证。一旦下级企业的某些资金支付存在问题，下级企业的所有直线上级企业均存在审批失误和需承担管理责任问题，不利于下级勇于承担责任和严把审核关。

2.5 资金集中管理成本过大

资金集中管理模式对成员单位资金的预算管理水平提出很高的要求，资金集中管理的有效实施要求成员单位的年度资金计划、季度资金计划、月度资金计划都要相对准确。成员单位不但需要预测资金的总计划，还需要对不同类别资金的支出计划做到翔实、准确，这对成员单位的管理水平提出很高的要求。在资金集中管理之前，成员单位习惯量入为出的资金管理方式，尤其是效益较好的成员单位，因为有充足的现金流入支撑，而对支出的管理相对较为宽松，把主要精力放在开源上。在资金集中管理后，每一笔资金支出都要经过层层上报审批，对成员单位业务部门的资金支出预测准确性提出较高要求，而提高资金预测的准确性是一件比较困难的事情。因为成员单位业务种类繁多、差异性较大，且成员单位业务部门普遍缺乏对灵活性强业务的预测经验，导致对资金集中管理工作产生抵触心理。成员单位业务部门耗费了大量的精力在资金预测上，造成整个集团管理难度加大，管理成本过高，影响了集团整体的发展。

2.6 在非全资子公司中难以实施

资金集中管理模式下，需要将成员单位的所有收入资金归集到母公司，一切支出均要经过层层上报审批，这种模式在一定程度上影响成员单位法人独立财产权，使得母公司的资金集中管理遭到非全资子公司其他股东方的排斥。尤其是在母公司无绝对控股优势，仅以微弱优势控股的成员单位中，成员单位的管理模式是共同管理模式。实践中，在共同管理模式下，不是母公司独立管理公司，而是大股东和二股东甚至三股东共同管理公司。二股东甚至三股东除了在公司章程中有很多对大股东的限制外，在公司治理结构中也占据较高比例的董、监、高席位。在这种管理模式下，母公司在成员单位实行资金集中管理会面临很大的障碍，在股东会层面、董事会层面、经理层层面都会面临很多难以逾越的困难，造成母公司的资金集中管理政策难以在非全资子公司推行。

3 对策建议

3.1 压缩管理层级，适当下放审批权限

解决我国国有企业集团管理链条过长问题，可以尝试以下三种途径：一是压缩管理层级，实行扁平化管理。国有企业集团内部根据需要进行适当的“关、停、并、转”，聚焦主业，优化内部资源配置;二是适当下放审批权限，层层压实责任。母公司负责将整体支出预算分配给各二级公司，各二级公司负责将母公司分配的总体预算分配给各三级公司，实行层层预算总额向下级公司分配体系，层层压实责任，逐级进行管理;三是对支出审批实行分类管理，根据不同支出类别的具体特点，制定相应的审批流，对支出类别实行精细化管理，提高管理效率。

3.2 动态调整资金管理制度，适应企业发展

如何把握资金管理制度的刚性与柔性是一个比较复杂的问题。每个企业集团业务不同、管理方式不同、历史沿革不同，资金管理制度需要的刚性与柔性必定也不同，适用于一个企业的资金管理制度不一定适用于另一个企业。企业集团一方面必须立足自我，借鉴其他企业的成功经验，同时结合自身特点，制定适合自身的资金管理制度;另一方面在资金集中管理实践中，必须注意总结经验，吸取教训，对资金管理制度进行适当的动态调整，经历多次反复沟通、调整的过程，才能在实践中摸索出适合自身的资金管理制度，使得资金集中管理制度既有必要的刚性，又有适当的柔性，建立刚柔相济的资金管理制度。

3.3 制定科学的奖惩制度，调动成员单位积极性

母公司实行资金集中管理的一个很大的弊端是容易导致成员单位丧失开源和尽快回款的积极性，而开源和及时的现金流入对企业发展至关重要。如果因为母公司实行资金集中管理，导致成员单位追求效益的积极性下降，往往得不偿失。为有效避免母公司实行资金集中管理对成员单位企业发展产生的不利影响，可以采取以下四项措施：一是母公司向成员单位说明资金集中管理并不改变成员单位对自有资金的所有权和收益权;二是母公司对所归集成员单位资金给予成员单位不低于成员单位自我管理资金时的收益;三是母公司对成员单位的合理支出要尽可能缩短审批时限，不有意设置审批障碍;四是母公司要提高对所归集资金的管理能力，发挥资金集中管理的优势，和成员单位共享资金集中管理的红利。

3.4 明确职责划分、压实审批责任

在资金集中管理模式下，成员单位的资金支出审批链条必然会拉长，审批责任会被分散，所以审批责任划分必须清晰明确，制定清晰的审批责任划分制度，层层压实审批责任，提高审批效率，有利于提高成员单位主动承担责任的意识。

3.5 提高管理水平，尽可能降低管理成本

资金集中管理模式可以采取以下措施：一是上级公司要积极深入了解所属下级公司业务特点，尤其是资金流入流出特点，使得上级公司对下级公司资金预算审核、资金计划审核、资金支出审核更有效果，避免产生不熟悉业务，审核流于形式的问题;二是上级公司要主动加强和下级公司的沟通，做到上下级沟通高效、顺畅;三是建立完善的资金管理制度和强大的信息系统，实行资金集中信息化管理;四是强化内部审计监督，上级公司对下属企业开展定期和不定期审计，将审计过程中发现的违反资金集中管理的行为予以通报批评、责令限期改正等;五是在有条件的国有企业实行财务人员委派制，由母公司直接对子公司委派财务人员，并纳入母公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核奖罚的财务控制方式。

3.6 完善资金集中管理制度，保证其他股东方利益

除母公司外，下级公司其他股東方对资金集中管理制度抵触的主要原因是担心母公司实行资金集中管理制度后，母公司通过控制子公司资金从而损害其他股东权益。故要想降低其他股东的抵触心理，母公司必须站在公正、合理的角度维护子公司法人资金独立所有权和收益权。为使资金集中管理制度在非全资子公司中有效推行，母公司一方面要加强和其他股东方的沟通，制定切实有效的措施保证子公司及其他股东方合法权益不受侵害;另一方面要提高自身资金管理水平，利用资金集中管理的优势降低子公司资金成本，与其他股东方共享资金集中管理红利，从而赢得其他股东方的支持，使得资金集中管理制度在非全资子公司中得以有效贯彻执行。

参考文献：

[1]靳艳红.集团企业资金集中管理研究[J].现代经济信息，2018（6）：193，195.