战略角度下铁塔公司的组织结构变革研究

2020-04-06姚雨凡

中国市场 2020年34期

[摘要]随着5G时代的到来，通信行业面临种种挑战：市场趋于饱和、传统业务逐渐被功能所替代、增量难增收等。铁塔公司作为全国最大的通信基础服务公司，面临着巨大的挑战，也提出了新的发展战略。文章从战略的角度出发，分析在战略变化的过程中，其组织结构是如何发展变革的。文章着重强调行业环境的变化势必会引起组织战略的变革，企业战略的变革也必然会导致组织结构的调整與适应。文章对其组织结构变革引发的启示和未来发展提出了自己的见解。

[关键词]铁塔公司;战略角度;组织结构;变革

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.34.072

1 引言

组织的战略是一个组织区别于其他组织的目的和竞争性技巧因素，它们将决定组织的经营范围、资源分配、客户和竞争者之间的关系等。不同的战略有与其相适应的组织结构和基础条件才能得到有效的执行，而组织结构应当为企业战略和目标服务，因其所需而动。美国管理学家钱德勒在《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书中提到：当企业确定了战略之后，为了有效地实施战略，就必须实施战略所需要的组织结构。可见，战略决定了组织结构，而与战略相匹配的结构又促进了企业战略和目标的发展。

组织结构是组织构成要素的排列组合方式，是组织内各部门的组织关系模式，因此，正确设计组织结构形式是十分重要的。彼得·德鲁克认为组织结构是组织之间设定的一种协同关系，是组织根据自身的发展和目标而设计的。通过组织结构可以把组织内各部门、各岗位联结成为一个整体，从而提高组织运行效率，降低协调成本，服务于组织的成果。

2 铁塔公司组织结构变革过程

2.1 铁塔公司战略演变过程

随着我国通信行业的不断发展，通信基础设施建设成本高、重复投资问题显著、网络资源利用率普遍偏低、运营商之间资源共建共享的需求日渐迫切。2014年9月，由中国移动、中国电信、中国联通共同出资设立的中国铁塔股份有限公司正式成立。铁塔成立之初提出的长远规划是“三步走”：先增量，再存量，存量注入以后，就引入民资，最终上市。过去，我国的通信基础设施由三家基础电信运营商各自建设，重复建设导致浪费极为严重。提高社会资源利用率、减少重复投资，节约资源成为铁塔公司的宗旨。在铁塔公司的战略核心上，围绕增量建设和存量注入两个重点目标开展，中国铁塔必须满足运营商的需求问题，这是发展初期不可缺失的良机。然而，从另一个角度来说，中国铁塔的客户绝不仅仅是三大运营商，而是广大的通信信息的消费者。铁塔公司更应重视研发和服务两大问题，前者应加强与科研部门协同研究铁塔材料和安装技术，后者应研究如何满足广大的电信用户的信息通信服务需要。

在三家运营商的共同配合下，铁塔公司在2015年年底顺利完成与三家电信企业的存量资产交割。2017年，在主营业务已步入常态化运营的基础上，并引入民间资本实现混合所有制，铁塔公司要在下一步择机上市。

2018年8月，随着铁塔公司在香港的上市，公司正式迈向了全面运营、转型发展的新阶段，坚持转型战略的引领，实现更高质量、更有效益、更可持续的发展。由于塔类业务需求已趋向饱和，自成立起从各通信运营商手中收购了大量铁塔通信站址，数量已达国内站址总数量的96%，通过重新整合、规划及改建，充分使用站址资源，向客户提供选址、建设、电力服务、运行维护及应急保障等一体化服务。铁塔公司上市后面临单一业务发展的瓶颈问题，收入及营业利润也离期望目标有一定的距离，于是提出多元化发展的战略，从单一的铁塔类业务转型为提供跨行业服务的能源创新和站址信息业务的综合服务供应商。面对战略方针的变化，公司内部各部门之间的职责也相应发生了改变，新增加的业务也需增加新的部门及人员进行管理和整合。在公司战略转变、业务不断丰富的同时，也需要企业通过内部的调整和变革与之并驾齐驱，而企业内部的组织结构也会随着外部环境的变化、决策层的战略改变而适时的变化。

随着5G时代的到来，铁塔公司也提出了新的多元化发展战略，即“一体两翼”战略。未来三年，中国铁塔将加快转型发展步伐，实施“一体两翼”战略，以面向行业内的塔类与室分业务为“一体”，以基于站址资源的社会化共享业务与面向社会的专业化备电保障服务为“两翼”，培育多点支撑的业务增长格局，持续提升公司的发展能力和价值创造能力，将公司打造成国际同行中最具潜力的成长型与价值创造型的“两型”企业。

具体而言，中国铁塔将拓展共享内涵，从传统站址共享向塔、机房、传输、电力、社会资源等综合共享转变，从行业内共享向社会各行业、各领域的共享合作转变，统筹利用内外部资源，以共享为客户降低成本，为电信运营商创造价值，赢得各方认可。铁塔公司致力于转变服务模式，通过综合解决方案构建低成本、高效率、优服务的竞争优势，力争疑难站址100%解决，客户需求100%满足。加快推动传统服务模式向互联网化服务模式转变，不断提升客户满意度。

在此基础上，中国铁塔将拓展跨行业共享发展新蓝海，组建专门力量，有所为、有所不为，突出价值导向，整合自身资源优势和能统筹的社会资源，积极探索发展备电综合解决方案、应急发（充）电、储能服务等各种动力电池应用，加强对外市场拓展，将自身打造成全国性的能源保障与电力服务专业化公司。

2.2 铁塔公司战略变化对其组织变革的分析

2.2.1 铁塔公司成立初期扁平化组织结构

著名管理学家科斯于1937年最早提出扁平化组织，他提出扁平化组织就是通过减少管理层级，权力集中于一个上级管理者手中，领导管理的基本职能是行政负责人自己执行，一个下级单位只能接受一个上级命令。铁塔成立初期，由于人员较少，管理流程和机构也相对精简，在此基础上扁平式组织结构是相对适用的。在日常的工作中，员工可以将工作直接汇报给总经理，管理也比较具有灵活性，有什么问题通过口头沟通就可以解决，很少有正式的规章制度。但也正因为扁平化组织结构管理层极少，所以要求更高的管理力度，同时也对管理者提出了更高的要求，要求主管人员通晓多种知识技能，亲自处理各种业务。铁塔成立初期，地市公司配备一位总经理，一位副总经理，共有四个部门，分别为综合部、财务部、运营发展部、建设维护部，具体组织结构如图1所示。

2.2.2 铁塔公司上市后组织结构调整

随着铁塔公司的上市，除了主营的信号塔出租以外，中国铁塔也在探索其他领域的共享模式，从行业资源共享扩大至社会资源共享。对于铁塔公司来说，业务结构和收入结构单一，是其在可持续发展道路上最大的挑战。为此，中国铁塔制订了“一体两翼”总体业务的发展战略，即以“行业内塔类共享业务”为主体，以“行业内非塔类共享业务”“行业外社会共享类业务”为两翼，依托共享，两翼齐飞，开创业务发展新格局。以稳固市场占有率，聚焦市场化转型为调整方向进行组织架构调整，新成立行业拓展部，行业拓展部重点聚焦通信行业客户以外的社会业务拓展，以开拓新市场和新机遇。

上市后的铁塔公司取消了运营发展部，将建设维护部门中的建设班组与以前的运营发展部门合并，新成立了通信发展部门，主要负责移动无线目标网规划、专项规划管理;负责需求获取到交付起租的全流程管理;负责建设质量、成本、进度、安全等全过程管理以及与运营商业务的发展，从需求到交付起租回款全流程管理。并且在维护部门下设二级管理部门——物业中心，主要职责有物业合同续签、场租成本分析与管控、电费成本分析与管控、站址维系管理、物业权属管理及相关物业工作质量综合管理等。这种多部门结构在一定程度上实现了“集中政策，分散管理”的组织结构形式，即在集中指导下的分权管理模式，各部门有相对独立的自主权，相对独立的利益。

在业务部门进行调整改革的同时，铁塔公司也在综合部下设置了党委办公室和纪委办公室，主要负责落实公司系统党的建设工作、监督协调公司反腐工作、推进公司廉洁文化建设、严肃党内政治生活等。上市后的铁塔公司进一步完善了管理部门和业务部门的组织架构（见图2），但同时也面临着业务规模和人才队伍素质方面的挑战，这需要铁塔公司在体制和机制上的创新，也需要铁塔公司管理层进行深入的战略思考。

2.3 铁塔公司组织变革方案的保障措施

2.3.1 完善公司的激励机制

激励机制是组织管理中不可缺少的重要组成部分，是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。目前，铁塔公司的薪资结构仅仅是由基本工资所组成，基本工资会根据工龄来定，每年略有上涨。接下来，铁塔公司将制定相关的激励机制，每个月的薪资由基本工资和绩效工资组成，对业务部门会实行考核制度，每个员工有自己负责的岗位指标，这些指标根据省公司设定的考核规则，折合成分数，如果满分则个人绩效为满分，若扣分则个人绩效线性得分。

铁塔公司的激励机制不仅体现在薪酬体系上，也体现在给员工授权上，把一些权力下放给员工，意味着让员工明确知道自己需要承担的责任，以及让员工自主决定工作内容，了解企业的远景和自己在组织中的地位和责任。在工作中员工也能充分发挥主观能动性，积极主动地做出决策，同时，在获得组织的肯定和奖励时，也会产生成就感和满足感，这样也会使企业获得新的活力。

2.3.2 丰富公司的流程体系

针对组织结构的内部流程变化，确保流程能有效地支持业务运营。首先，铁塔公司确保核心业务流程的顺利开展，新增加的物业中心部门，配备场租及电费系统支撑铁塔的物业管理，相应配备一名财务专门审核场租及电费报账单，做到不拖欠业主的付款流程。其次，随着通信发展部门业务职责的扩充，公司确保CRM系统管理客户平台数据及时调整，保证关联的客户及站址需求信息的准确性。最后，基于人员调整进行人员负责区域及职责的调整，依据人员变動的岗位，进行相关权限的调整，为调整后的组织运营做好充分的保障。

3 铁塔组织结构变革的启示

3.1 实践启示

通过战略的视角去分析铁塔公司组织结构的变革，可以看出组织结构的设计很大程度上要看企业的经营战略和发展阶段。当组织的规模、管理的复杂程度、外在经营环境和战略方向发生改变的时候，组织结构也要随之而变。

文章通过实践，归纳出影响企业组织结构设计的三个因素，对更广范围的实践应用望有启示：

一是企业规模。随着企业员工人数增加，企业整合不同部门、层级和职能的要求也会随之提高，就需要通过设立更多管理层级、建立更加正式的规章制度以及完善的信息系统等工具帮助整合。企业成立之初，人员较少，管理架构趋于扁平，关系简单，权力集中，责任分明，很少有正式的规章制度。但随着企业人数增加，如果继续沿用小企业的管理模式来管理大企业，就会导致企业失控或者效率低下，因此就需要建立比较复杂的组织结构，比如多层级、多部门的组织架构设计来支撑企业的运营管理。但是随之而来的一大挑战是如何避免组织过度官僚化，失去小企业的灵活性和人性化。

二是企业的业务复杂度。为了满足单一的业务结构，组织一般以集权化的结构为主，以确保各环节的专业性和效率。但随着公司的发展壮大，业务不断拓展，管理的复杂程度也随着产品种类和业务种类的增加而加大，企业就需要授权，把权力中心下放，调整组织结构。

三是所在行业经营环境的不确定性。有些企业所处行业经营环境稳定，技术变化较少，竞争形态稳定（如垄断行业），这类企业可以采用分工细、授权少、高度标准化的组织设计。反之，当经营环境变化快，客户需求快，竞争较大时，一般而言，组织分工会比较模糊，管控宽松，以便及时针对市场的变化做出快速反应。

3.2 未来研究方向

文章主要阐述了铁塔公司自创立至上市后的战略变化随之带来的组织结构的变革，但铁塔公司目前依旧处于转型期间，虽然在业务拓展方面已取得一些进展，但总体看还是比较粗放，没有形成规模。铁塔公司是否能从塔类资源租赁模式向外延展，能否从传统的通信行业向新型的ICT企业转型，是否能发展混合所有制改革的方向，还需进一步优化其运营战略。与此带来的组织结构的变化也有待深度挖掘和持续的探讨。

4 结论和展望

通过分析铁塔公司组织结构变革的过程，发现铁塔公司在每个阶段都有相应的战略方针，而企业的组织结构也是服务于组织战略的发展，随着组织战略不断变化，组织结构也将随之不断调整。

因文章研究的单位是通信行业内新成立的新型企业，以这样一个通信行业的新型企业作为案例，对其组织结构的分析和探讨，丰富和发展了相关领域的研究成果，也为同行其他企业提供一些有借鉴意义的经验和启示。同时也希望不久的将来，有更多学者对铁塔公司的发展战略及组织结构进行更加深入且独到的见解。

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