浅析企业管理中的激励问题

王斯瑶 王衡晓园

摘 要：现阶段经济发展局势盘根错节，企业要想在复杂环境中生存，就必须优化企业内部管理机制，提升企业内部管理能力。激励能驱使和强化员工行为，提升员工工作效率，从而提升经济效益。以华为公司为例，研究其在企业管理中的激励问题，并提出应对建议。

关键词：激励;企业管理;华为公司

文章编号：1004-7026（2020）05-0102-02         中国图书分类号：F272        文献标志码：A

1  激励与激励理论概述

1.1  激励

“激励”一词最初出现在心理学。心理学家指出，人的一切行动都是由某种动机所引发的。动机是一种人的精神状态，对人的行动起到唤起、促进和强化的关键作用。在企业管理中，“激励”有两层涵义：①通过特殊的内部设计，唤起人的好奇心;②提供行为的动机。这两层涵义是对立统一的。激励导致一种行为发生，约束则对所驱使的行径加以规范，使其适用一定路径，并限制在一定范围以内。

1.2  激励理论

1.2.1  内容型

内容型注重人的需要，探讨对行为具有激励作用的因素。①需要层次理论按照从低到高，把人们的需求分为生理、安全、归属与爱、尊重和自我实现的需要。这一理论强调物质激励的重要性，认为少数人才能达到自我实现的需要。②成就需要理论注重高层次的需求，提出了成就、权利和亲和的需要。③ERG理论进行重新组建，提出了生存、关系和成长的需要。④双因素理论指出，保健和激励因素是直接影响公司员工工作效率差异的原因。

1.2.2  过程型

过程型分析研究如何由需求引致动机，再到引发行为，最终取向目标。①期望理论提出“M=f（V×E）”，指出激励强度与目标效价、期望值的关系。②公平理论认为公平感是通过个人与他人进行比较所得到的，提出“QA/IA=QB/IB”。③目标设置理论指出目標本身就具备激励性。

1.2.3  行为改造型

行为改造型研究人行径的转化，即如何使人的认知和行为从消极变为积极，也分析研究行径与目标、意图、价值取向等特性相互间是否普遍存有逻辑关系。①行为矫正理论注重变动外部刺激强化或惩罚来转变行径。②归因理论认为，人行径的转化是由于内部因素和外部因素的差异而诱发的。

2  华为公司现状

华为公司于1987年在深圳创立，是一家生产和销售通信设备的公司。华为公司是全球领先的信息与通信基础设施和智能终端技术解决方案供应商，着重于信息与通信应用领域，在电信运营商、云计算和终端等领域构筑了端到端的解决方案优势，为消费者、企业和运营商给予服务项目。华为公司坚持续创新、稳健经营，致力于实现未来信息社会和构建更美好的全联接世界。

2019年，华为公司在世界五百强中位列第61位，预计收入超过8 500亿元，员工人数达18万人。华为公司在拥有巨额营收的同时，还在以每年两位数的百分比持续增长，始终保持优异创业公司水平的战略性敏捷性、信息传递效率和反应速度。

在激励方针层面，华为公司既有物质激励，又有精神激励。物质激励主要包括薪资与股权激励手段。制定具体的价值分配制度，让员工在固定阶段内持有本企业股权获得增值收益，用以调动员工的积极性。精神激励包括荣誉和文化激励。华为公司建立了专门的荣誉部，为员工准备表彰和职位晋升的通道。在发展过程中，华为公司创办并建立了适用自身的、独具特色的企业文化，激发员工集体努力奋斗[1-2]。

3  华为公司激励中存在的问题

3.1  忽视员工差异

华为公司在制定激励政策时，往往忽视员工差异化管理，对员工需求没有进行针对性分析。管理者停留在浅层估计上，没有考虑到每个员工的个体差异，而这种差异却是普遍存在的。员工性格、知识技能、工作风格、对未来的发展需求等各不相同，忽视差异的激励不可避免地造成了人力和物力上的浪费。要在了解差异的基础上，给予针对性激励，才能调动员工创造性与积极性。例如有的员工注重工资薪酬水平，有的员工注重专业培训和深造进修机会，有的重视自身在企业中持续发展的潜质。要对员工实行全面而有针对性的激励政策。

3.2  忽视精神激励

在制定激励政策时，华为公司以物质奖励为主，忽略了员工精神方面软性激励机制的效用[3]。单一的物质激励不仅会增加生产成本，还会使激励效果大打折扣。企业应适当补充精神激励政策，让员工逐渐认可公司文化与价值观，融合个人与企业的发展目标。这样，员工就算面对其他薪资更丰厚的企业，也能继续保持对企业的忠诚度，为企业持续发展而共同奋斗。对企业而言，精神激励不但能更好地实现激励效果，也能收获更多忠心员工，从而获取更强的竞争力。

3.3  忽视长期激励

当企业只注重员工当下的使用价值而忽视长期能力培养时，员工无法随着时代发展而更新知识与技能。企业对员工采取的激励政策大多是短期激励，忽视对员工的长期激励，忽视了长期激励为企业带来的长久发展活力。这样会使员工对未来感到迷茫，导致员工无法全身心投入到工作中。长此以往，员工工作积极性与创新性就会下降，工作满意度下滑，甚至出现离职的情形。

3.4  忽视激励的体系化管理

在建立之初，为快速在市场立足，华为公司采取了很多激进的激励策略，使公司得以快速发展。后期，华为公司继续运用这种激励方式，成为阻碍公司发展的障碍。公司想要发展，就必须建立体系化的管理政策。华为公司拥有能够将员工激励方式处理得十分优秀的管理者，能够有效避免非体系化激励机制的不良后果，也能在员工管理过程中成功运用各种激励方式。但这种侧重技巧的管理方式，忽略了体系化管理，为企业发展埋下了隐患[4]。只有将员工激励方式真正落实为公司制度，才能确保员工激励政策长期、规范、高效实施。

4  华为公司激励对策

4.1  实行差异化激励

想要获得最佳的激励效果，必须针对员工自身情况进行激励。管理者要有“具体问题具体分析”的意识，对不同职位、不同员工，采取不同方式。要了解员工最急迫的需求是奖金还是工作上的肯定，是向往平淡还是喜欢挑战。

企业可在员工中采取薪酬差别分配手段，并在此基础上利用绩效考核方式增大差异。这种方式既体现了公平，又增加了内部竞争力。员工因竞争而有了目标，激发了学习欲望，有助于提高自身能力，进而提高公司创新能力和活力。

4.2  注重精神激励引导

人是趋利的，但人与人之间的情感超越利益之外。用情感来维系员工和企业之间的关系，是最牢固、最稳定的。理想的激励政策，应该注重精神激励带来的效应。华为公司应注重企业文化建设。当员工与企业一起经历，当企业文化真正融入员工价值取向时，员工才会把企业发展目标当成自己的发展目标。

在激励政策实施过程中，管理者要将“以人为本”思想融入到激励政策中。企业可以采用荣誉称号、优秀员工评选、团队建设等方式，提升员工使命感与自豪感。

要让员工对企业发展具有切实的参与感。鼓励员工行使对企业战略性计划的知情权与投票权，提升员工对企业的认同感与归属感。

4.3  完善长期激励

要用发展的眼光看待激励问题，将激励作为一项长期发展的事业。企业要为员工制定针对性的职业生涯规划，并为其提供政策支持，安排培训计划。企业要将员工作为长期性的资产进行投资。

一方面，任用员工时，不能将员工视为赚取利益的“机器”。统一员工发展目标与企业的发展目标，向员工提供与其职位或未来目标相一致的培训。让员工感受到企业为自身发展而培养员工，员工为企业作出贡献并与企业一起发展。

另一方面，可将培训结果作为员工未来晋升的参考指标。将培训结果與员工职业生涯挂钩，构成一个有机整体。

4.4  设置完善的激励体系

完善的激励体系能够对企业激励活动起到长期促进作用。企业通过制定激励政策，让员工在合理范围内实行权利和义务。要使激励政策与考核制度、人才培养体系紧密相连，从而规范引导员工行为。要使激励制度成为调动员工工作积极性和调节组织运行的重要手段。在实施过程中，要注意激励政策的合理性，保持客观、公平、灵活，做到与时俱进。

5  结束语

企业管理中，激励政策的运用能够更好地激发员工工作积极性，从而推动企业发展。华为公司想要实现可持续发展，必须把激励作为一项长期事业看待。制定科学的激励政策，运用物质与精神相结合的激励方式，对员工进行差异化激励，建立体系化激励制度，使员工与企业共同发展。

参考文献：

[1]尹乃卉，刘军.华为公司激励机制探究[J].合作经济与科技，2017（19）：140-141.

[2]王鲲，张银花.人力资源管理中员工激励机制的启示——以华为公司为例[J].学理论，2019（6）：81-82.

[3]付宇.现代企业管理中的激励问题——基于华为公司人才激励机制[J].农家参谋，2019（14）：220，224.

[4]廉静.华为公司股权激励对企业绩效的影响分析[D].洛阳：河南科技大学，2019.

（编辑：郭  瑞）

作者简介：王斯瑶（1998—），女，辽宁葫芦岛人，在读本科，研究方向：人力资源管理。