新时期建筑公司财务成本管理问题的探讨

代路

[摘 要]在新时期背景下，建筑公司的发展面临着全新的机遇和挑战，为提升自身的市场竞争力，建筑公司应加强对财务成本问题的研究。文章阐述财务成本管理对公司发展的重要意义，分析新时期建筑公司财务成本管理存在的问题，分别为施工项目质量成本问题、施工项目直接成本问题、施工项目组织管理成本问题，希望为相关行业提供借鉴。

[关键词]建筑公司;财务成本;组织管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.35.109

自我国加入WTO以来，社会经济发展速度愈加显著，但与此同时，建筑企业的数量却不断增加，导致市场竞争程度进一步加大，企业想要在新时期的市场竞争中占据先机，必须从财务成本管理方面着手，分析财务成本管理问题，并采取有效的措施解决问题，以此来提高企业经营效率，达到增强企业盈利能力和抗风险能力的目的。因此对此项课题进行研究，其意义十分重大。

1 财务成本管理对公司发展的重要意义

财务成本管理是增加建筑施工效益的有效举措，两者存在密切的关联，只有保障财务成本管理的效果，建筑公司才能通过建筑工程施工获取更高的经济效益。因此建筑公司必须要明确财务成本管理问题及成因，为财务管理水平的提升创造有利的条件。在新时期下，建筑行业市场竞争愈加激烈，企业面临着财务风险的考验，在这种情况下，建筑公司需要从财务成本管理层面着手，通过财务成本管理，增强企业抵御财务风险的能力[1]。

2 财务风险和现金流量管理概述

2.1 财务风险

财务风险是企业在财务活动中，难以预测和把控的因素，在这些因素的影响下，企业在特定时期和范围内，所獲取的经营发展成果与经营目标相背离，导致企业遭受严重的经济损失。在企业经营发展过程中，财务活动贯穿了始终，各种类型的财务活动均有可能引起财务风险。

2.2 现金流量管理

顾名思义，现金流量管理就是指现金成为了企业财务管理的核心，同时将各种财务活动作为切入点所构建的财务管理体系，这里所说的财务活动主要是指投资活动、经营活动和融资活动。财务管理体系的构建，有助于企业对现金进行合理的应用和控制。因此加强现金流量管理，是企业规避财务风险的有效途径。

3 新时期建筑公司财务成本管理问题的探讨

3.1 建筑施工项目质量成本问题分析

新时期下各大建筑公司纷纷实现了快速发展，但建筑市场的利益主要被几个大型建筑公司所获取，而部分规模稍小的建筑公司仅能获得少量利益，究其原因，主要是大型建筑公司规模较大，且经济实力雄厚，能够凭借自身的实力和资质获得优质的大项目，在承包建筑工程后，会将工程分包给中小型建筑公司。而中小型建筑公司想要获得足够的利益，只能以牺牲工程质量为代价。比如采购劣质材料和施工机械、招聘不符合资质的施工人员等。

除此之外，专业人才的匮乏，还会影响施工方案的合理性。如果施工方案不合理，项目施工质量必然会暴露出诸多的缺陷，这些问题在出现后，监理部门可能会要求建筑公司返工，这对于公司发展而言所造成的影响不容忽视。但就当前实际情况来看，一些建筑公司对工期成本的认识并不到位，虽然提出了明确的要求，但由于人才缺失，故无法对施工方案加以优化，致使工期与成本之间存在矛盾。以某建筑公司为例，该建筑公司在质量和成本关系的处理方面，尚存在诸多的不足之处。实践结果表明，两者存在辩证且统一的关系，具有非常清晰的变化曲线。但建筑公司则忽视了两者的关系，依然固守传统的管理模式，在这种情况下，企业的收益却令人堪忧，企业也因为资本累计速度较慢，逐渐被市场所淘汰。再加上新时期下，投入并不是决定工程质量的唯一因素，如果投入与质量不成正比，则表明公司在建设施工阶段，浪费了大量的成本[2]。

3.2 建筑施工项目直接成本问题

材料费用问题。材料费用主要体现在材料使用和材料损耗。材料在采购完成后，还需要对其进行运输、存储和使用，在经过这些流程后，材料必然会有所损耗。如果企业没有建立科学的材料领取制度，可能会增加材料的损耗量。

除材料使用和损耗之外，材料采购环节也是导致工程成本增加的重要原因，具体表现在两方面：一是采购价格过高。导致此类问题产生的原因包括材料的市场价格发生变动，而建筑公司的反应较为滞后;采购量和交易条件改变，但采购价格并未发生相应的改变;缺少对市场的了解和谈判失误;采购人员为满足自身的利益，故意抬高采购价格。二是质量问题。采购人员在采购材料的过程中缺少对供应商的了解;材料验收方法和实效性不佳;材料使用效果与其不符。

针对上述建筑公司应做好施工组织方案的编制，并在方案中明确各项问题，通过招标的方式采购材料，与材料供应商签订招标采购合同，以降低材料费用管理的难度。为解决材料使用不合理的现象，建筑公司可以利用射频识别技术，掌握材料的各项动态。比如材料的使用、材料的库存等，在此基础上，实现对材料费用的有效管理。此外，选择合适的付款方式和账期也是控制成本的有效途径。如果供应商属于长期供应商，建筑公司可以要求采购负责人尽量延长付款账期，同时对预付款和到货款比例进行压缩。其目的在于减少公司的资金支出比例，实现对采购过程中不确定风险的控制，同时还能增强企业对供应商的把控能力。

3.3 建筑施工项目组织管理成本问题

在我国多数建筑公司实行的制度为项目经理负责制，在项目组织管理阶段，项目经理的权力非常高。但是在各种因素的影响下，项目经理在管理过程中，经常忽视项目成本管理的重要性，通常仅会为了应对上级检查而编制项目成本计划，流于形式，无法起到实质作用。另有部分建筑公司，虽然在项目开工初期完成了成本计划的编制，但并未体现成本控制的方法，这种成本计划属于无用计划，不能促进公司财务管理水平的提升。项目经理重视项目效益，但对成本开支的管控力度不足，将项目竣工作为自身的首要职责，认为经济效益不能强求。具体表现为项目经理不重视基础成本控制工作的实施，导致成本控制规章制度不全，为项目成本管理问题的出现埋下了伏笔。比如材料过度使用，远超施工标准，即使后期项目亏损，也无法明确问题成因。

以某建筑公司为例，该建筑公司项目组织管理的问题为项目经理权利和责任不匹配和不落实。在项目使用阶段，各部门和岗位所需承担的成本管理责任尚未明确，不具备应用定量化考核的条件，在评价成本管理效果时表现得十分困难。再加上该企业在改制前属于国有企业，故遗留了计划经济时代的风气，吃大锅饭的现象依然存在，即使某一部门或员工业绩十分突出，其经济利益也不会增加，在这种项目成本与员工个人利益相脱节的情况下，建筑公司财务成本管理问题逐渐严重，最终导致企业丧失竞争和发展活力。

为解决上述问题，在项目施工阶段，项目经理在分配资金的同时，建筑公司需要对资金进行协调，以促进资金利用效率的提升。建筑公司应该全面推行预算管理，通过资金预算管理体系的建立，提升成本控制水平和效果。在前期成本预算阶段，财务人员需要立足实际，将市场环境作为依据，合理确定成本预算，不能恶意虚报。在项目施工阶段，严格约束施工人员的施工行为，以减少材料的损耗。此外，企业还应建立项目经理承包责任制，加强项目经理的成本管控意识，把项目的利润率作为项目经理业绩考核的重要评价指标。

4 结论

综上所述，在新时期下建筑公司面临着诸多挑战，其中财务风险就是最为关键的问题。为此，建筑公司应加强对财务成本管理的重视程度，在分析问题的基础上，通过实施预算管理，编制施工组织计划、合理划分成本管理责任等方式，将财务风险灭杀在萌芽状态，以确保企业的健康发展。

参考文献：

[1]张海燕.新时期建筑施工企业财务成本管理过程中的问题与对策探究[J].商讯，2019（24）：136.

[2]李焕.新时期建筑施工企业财务成本管理存在的问题与对策[J].经贸实践，2018（8）：123.