21世纪初牛津、东京与哈佛大学董事会改革的比较

傅茂旭 于洪波

摘要：21世纪初，在世界经济危机的背景下，英日美一流大学的内部治理机制均受到不同程度的挑战。为了应对危机，走出困境，牛津大学、东京大学与哈佛大学先后进行了董事会体制的改革。由于改革的背景和初衷不同，三校董事會在改革目的、结构调整以及人员变动等方面也各有侧重。本研究通过对上述几方面内容的批判式比较，发现三校董事会改革具有以下共识与趋势：（1）危机倒逼改革，但改革必须建立在详实的调查基础上;（2）三校董事会改革的深层目的都在于引入竞争机制，实现大学治理的市场化;（3）建立并完善董事会治理体系是三校董事会结构调整的共同目标;（4）董事身份的多元化与决策权的共享化是三校董事会发展的共同趋势。上述发现能够为我国建设世界一流的大学治理体系提供些许借鉴。

关键词：一流大学;董事会;教育市场化;多元化;权力共享

董事会是发达国家一流大学内部治理的核心结构，其重要性不言而喻。英国董事会研究者指出“英国大学最高治理机构是学校董事会”[1]，该机构对大学重大事务的决策具有绝对影响。在日本，董事会是“大学的最高权力机构，对大学事务拥有最后的决定权”[2]。美国卡内基教学促进基金会在《校园的控制：关于高等教育管理的报告》中声称：“董事会构成了（美国）高等教育管理结构的基石。”[3]可以说，大学董事会是英日美一流大学内部治理的关键机制。

本文的重点是考察21世纪初牛津大学、东京大学和哈佛大学所进行的董事会改革。此前学术界对三者的研究，多选择某一所大学董事会予以深入分析。例如，孟园园、朱剑研究了2004年“法人化改革”后东京大学的“四大治理主体”，指出董事会是大学治理的最高决策机构;[4]庄丽君分析了2010年哈佛大学治理改革的过程和措施，阐释了董事会的规模、结构和成员组成等对大学治理的重要性。[5]此类研究有助于纵深把握某所大学董事会制度的特点，却失之于对多国大学之间横向比较的视角。鉴于此，本文拟对本世纪初牛津、东京和哈佛这三所大学的董事会改革予以综合的横向比较，从三者董事会改革的背景、目的、结构和组成四个层面分别进行剖析，以期发现三校董事会改革的共识与趋势，从而对我国建设世界一流的高校治理体系提供些许借鉴。

一、内忧外患：三校董事会改革背景的比较

21世纪伊始，英日美的三所世界一流大学，即牛津大学、东京大学和哈佛大学，皆对其决策和管理机构的中枢——董事会进行了全面而深入的改革。尽管三者对其董事会改革的具体动因和初衷各不相同，但是改革的大背景却有诸多相似之处，诸如，经济危机的影响、大学财政的恶化、大学内部治理效率低下、人才培养与社会发展脱节等。

20世纪70年代初，受全球石油危机的影响，英国经济陷入持续恶化之中。随着经济危机的爆发，英国的人均GDP和经济增长率都下降到西欧国家的最低水平，政府财政入不敷出。[6]保守党认为，由凯恩斯主义所确定的经济发展方式已然失灵，政府对市场的干预过多，公共支出过高，个人和团体对政府的依赖程度过大，这正是英国陷入经济危机的根本原因。1979年5月撒切尔夫人上台后，便大刀阔斧地进行了国有企业的私有制改革，通过将市场机制引入公共服务部门的管理及运作，实现公共服务的市场化。英国学者将这场改革运动称为“新公共管理运动”，并将其理论称为“新公共管理主义”。[7]在新公共管理主义的影响下，历届英国政府都将削减教育经费、推进教育市场化作为减少开支、提高效率的重要手段。通过这些举措，政府试图将大学逐步推向市场，迫使其建立与市场需求相吻合的治理体制。另一方面，在高等教育内部，随着《贾拉特报告》《1988年教育改革法》以及《迪尔英报告》等一系列报告及法案的颁布，越来越多的英国大学也开始反思自身治理中存在的问题。受上述两类因素的影响，牛津大学于1997年组建了调查委员会，在执行校长彼得·诺斯爵士（Sir Peter North）的领导下，对大学运行的组织、管理和财务工作展开了全面深入的调查，从而拉开了牛津大学董事会改革的序幕。

在本世纪初实施“国立大学法人化”改革前，东京大学的治理权主要掌握在文部科学省手中。作为东京大学的上级行政机构，文部科学省不仅掌握着所有国立大学教育经费、人事变动等重大事务的决策权，还经常参与这些大学日常事务的管理。但进入20世纪90年代以后，随着经济泡沫的破灭，日本经济陷入了长期的停滞之中。为了走出困境，转变经济发展模式，产业界人士纷纷向政府和高校提出诉求，要求大学培养具有“丰富个性、独立精神以及国际眼光”的新型人才。同时，大学应加强与社会的联系，与企业建立“产学研”相结合的新型联合方式。此后，日本政府积极回应了产业界的诉求。1996年，桥本龙太郎内阁上台后，出台了包括教育改革在内的“桥本六大改革”，首次提出了“国立大学法人化”的构想。经过政府、高校与企业界反复的磋商与讨论，《国立大学法人法》逐渐成型，并于2003年10月开始实施，为东京大学董事会的改革提供了最重要的法理依据。

哈佛大学董事会改革主要受金融危机的影响。美国经济素有高负债、低储蓄的特点，政府、银行和企业都热衷于鼓励居民借贷和超前消费，以此提高个人的消费水平，增加企业产值及国民生产总值。但这种经济发展方式并非完美无瑕，由于超前消费的过度，以及信贷机构不顾实际的风险转移，以次级债务为特征的美国金融危机终于爆发。2007年，随着新世纪金融公司的破产和雷曼兄弟公司的倒闭，金融危机渐有燎原之势，其影响从虚拟经济蔓延至实体经济，造成了世界范围内的经济萧条与通货紧缩。身处危机之中，哈佛大学的财政收入也受到了巨大冲击。2009年，哈佛大学的永续性基金遭受了重大损失，流动性资产的市值迅速蒸发，“基金规模缩水29.65%，损失了109亿美元”[8]。同时，由于大多数个人与企业的财富也在金融危机中受到了冲击，哈佛校友的捐赠能力和捐赠意愿也出现了明显下降。2009年，哈佛大学收到的校友捐赠同比减少了13.48%。哈佛大学董事会被指责在这场金融危机中对财政问题未给予足够的重视，致使学校蒙受了重大损失。为了节约成本，校方不得不暂缓了奥斯顿新校区的建设，并减少了教职工的招聘。2009 年秋，哈佛大学任命了治理评估委员会，开始对学校的运营方式及财务状况展开调研。经过一年多的调查，治理评估委员会在提交的报告中，评估并反思了哈佛大学董事会的治理机制及实践过程，进而提出了董事会改革的建议。

由上可见，牛津大学、东京大学与哈佛大学的董事会改革，都发生在经济和财政状况堪忧的大背景下。牛津大学的改革外因可追溯至20世纪70年代的石油危机，以及在危机中诞生的“新公共管理主义”;内因则是英国高等教育内部治理改革的兴起。东京大学的改革主要发生在日本“国立大学法人化”的背景下，是产业界诉求与政府积极回应的结果。哈佛大学的董事会改革发生在美国金融危机期间，备受质疑的财务状况是改革的直接动因。三校改革的外部环境与内部动因可谓迥然有异。但值得注意的是，三校的董事会改革均建立在详实的调查基础上。牛津大学、哈佛大学分别成立了调查委员会，对大学的运营状况进行了长达一年多的深入调查。东京大学的改革依据《国立大学法人法》的出台，更成立了由大学校长、产业界人士以及大众媒体共53人参加的“关于国立大学等的独立行政法人化调查讨论会议”。经过长达1年零8个月的调查、讨论与完善，会议才提交了《关于新“国立大学法人”形象》的最终报告。[9]

二、提升效能：三校董事会改革的目的与定位比较

21世纪初，牛津大学、东京大学和哈佛大学根据各自的客观形势与实际需要，先后进行了以董事会为核心的治理体系的改革。但是不同的改革背景和现实利益诉求，使得三校董事会在改革目的以及改革后董事会的定位方面，存在着明显的差异。

如前文所述，受二十世纪九十年代末英国政府管理模式的影响，牛津大学的董事会改革具有鲜明的新公共管理主义倾向。该理论认为，高等教育改革应具备以下特点：其一，关注市场，追求效率;其二，建立与市场组织机构相适应的运行机制，强化分权;其三，建立目标管理或绩效考核的评价方式，提高大学的办学效率和质量。[10]在此类改革理念的引导下，根据《诺斯调查报告》，牛津大学确定了自身治理改革的核心：第一，加强学术事务决策与资源分配过程之间的联系，并使它们各自的职权更加清晰;第二，提高校级行政和学术决策中的战略思维能力;第三，把握大学发展的方向，提高大学的长期规划能力。[11]牛津大学希望通过改革，将市场机制引入到大学的治理和运作中，从而提高董事会整体决策的效率和能力。经过改革，董事会成为最高决策和政策制定的主体，“负责学校的学术决策和战略规划，履行规划、行政、财务等行政决策的权力”[12]。

东京大学的董事会改革，发生在本世纪初日本“大学法人化”转型的过程中。基于产业界对新型人才的渴求，以及与高校合作研发的需要，《国立大学法人法》开篇即回应了改革的缘由：“该法律是为了响应公众对大学教育及研究的要求，赋予大学独立的法人地位，增强其独立运营的能力，使其与企业建立新的联合方式。”该法案颁布后，东京大学重新修订了《东京大学章程》及《东京大學基本组织规则》，希望以此为契机增强大学自主运营的能力，重建校内治理体系，提高决策效率，加强与产业界的联系等。通过改革，东京大学形成了以董事会、经营协议会和教育研究评议会为主体的治理体系。其中，董事会负责学校战略规划的制定和重大事务的决策，是东京大学最高的决策机构。

哈佛大学前任校长福斯特指出，2010年哈佛大学董事会改革的目的在于，“扩展并增强董事会制定战略决策及校级政策的能力”。资深董事赖肖尔进一步强调，“即将进行的董事会改革将使哈佛董事会获得更宏大的格局，更长远的目光，并能将注意力更好地集中在学校重大事务上，从而使哈佛大学在未来发展中能够平衡好机遇和挑战，将散乱的治理机构联合成一个整体。”[13]改革后，董事会将更富有战略眼光，在制定政策或进行重大决策时，能使校内的各治理机构有机地结合起来，加强了董事会成员与校内各界的交流与沟通。

由此可见，三校董事会改革的目的可谓大相径庭，但三者都将董事会定位为最高的决策机构，并且致力于提高它的治理能力与效率。其差异之处在于，牛津大学与东京大学董事会同时负责学术与行政事务的处理;而哈佛大学董事会只参与重大行政事务的决策，学术事务的决策权则掌握在学校的教授会手中。这一状况的出现与三校的治理理念及董事会的结构和人员组成有关。

三、整合与重建：三校董事会改革在结构变化上的比较

一般系统论认为，系统的结构对功能具有决定作用;反之，系统功能的发挥也有赖于合理结构的保证。在21世纪初英日美一流大学的决策和管理机构改革中，牛津大学、东京大学和哈佛大学都将董事会定位为最高的决策机构。为了保证其决策功能的正常发挥，三校都对董事会的结构进行了优化。董事会结构的优化，首先体现在对自身结构和规模的调整上（表1）。

2000年10月1日，根据《诺斯改革方案》（The North Report），牛津大学最先完成了董事会的整合与精简。此前，该校的治理核心主要由“七日理事会”（Hebdomadal Council）和“学院综合事务委员会”（General Board of Faculties）组成。前者主要负责行政事务，后者主要负责学术事务;两者各自为政，互不干涉。但经过调查发现，“七日理事会”与“学院综合事务委员会”在角色与分工方面存在两个重要问题：其一，在一些行政和决策过程中，“七日理事会”的角色并不明确，很多在校师生甚至不清楚它的功用，“它更像一个被动的运作机构，而不是一个能够提供可供讨论的新政策，并对大学生活和工作的各方面进行战略监督的机构”。其二，二者分工存在问题。有关未来学术战略和资金分配的所有决定，几乎都掌握在“学院综合事务委员会”手中，而“七日理事会”对大多数的学术计划都无法发表重要意见，这对一所学校的执行与政策制定机构而言并不合适。[14]因此，牛津大学决定成立新的董事会，用以整合“七日理事会”和“学院综合事务委员会”的全部职权，使其成为一个职权范围更广，并能够通盘考虑学术事务与行政事务的决策与执行机构。

经过本世纪初的“大学法人化”改革，东京大学完成了“从无到有”的以董事会为核心的治理体系的构建。不同于长期自治的牛津大学，在法人化改革之前，东京大学的治理权主要掌握在文部科学省手中。在校内，学部教授会则是治理的核心，“它是学部最高权力机构，由所在学部的教授、副教授和其他职员组成”[15]，牢牢掌控着学部内的行政与学术权。校长和其他行政管理人员只是名义上的领导者，他们的行政权力在很大程度上受到了限制。2004年4月1日，随着《国立大学法人法》的实施，东京大学正式成为独立行政法人，并重新修订了《东京大学章程》及《东京大学基本组织规则》。根据上述三个法案，东京大学建立了以“董事会”“经营协议会”和“教育研究评议会”为主体的内部治理结构。“董事会”是最高决策机构，校长任董事会主席，总理学校事务，但在决定关于学校中期目标、中期规划，以及规则的制定、修改和废止等重要事项时，必须经过董事会会议。“经营协议会”和“教育研究评议会”分别负责对行政事务和学术事务进行审核。[16]

2010年，哈佛大学改革的核心举措是扩大董事会规模。哈佛大学董事会创立于1650年，作为法人代表，它长期具有学校财务的管理权、人事聘任权以及大学章程和规则的制定权。董事会由7位成员构成，包括校长、财务主管以及5位在校导师。由于组织小，结构稳定，哈佛大学董事会成员之间很少遇到敌意关系，这使得它在过去的大学治理中如臂使指，灵活异常，校长也能在这里得到董事会成员所提供的最好建议。[17]然而，这一优势是建立在学校规模较小的基础上。新世纪以来，随着规模的扩张，哈佛大学治理的专业性日益增强，原本精简的董事会已不足以为大学发展提供满意的服务。人们日渐怀疑这个创设于三百多年前的小型董事会机构，是否有能力领导规模巨大、极富进取精神和多元性的哈佛大学在竞争激烈的新世纪中走向繁荣。本世纪初，金融危机的打击为董事会改革提供了契机。经过治理委员会的调查，哈佛大学董事会决定将成员数量在两到三年内由7人增加至13人，以此增强董事会的战略聚焦能力和决策专业性。

可以看出，在自身结构与规模上，三校董事会都进行了各自不同的调整。牛津大学撤销了原“七日理事会”和“学院综合事务委员会”，将二者合并为职权范围更广的新董事会。东京大学构建了以董事会为核心的内部治理体系，实现了“从无到有”的突破。哈佛大学董事会的自身结构与定位虽然没有改变，但规模却足足扩大了一倍。

董事会机构的优化还体现在下属机构的设立上。在规模宏大的世界一流大学中，董事会事务通常十分繁杂，并且具有一定的专业性，因此，它们往往需要设立一定数量的专业委员会来分门别类地处理各项事务。

在诺斯改革前，牛津大学治理体系下曾设有形形色色的委员会，如健康与安全委员会、审计委员会、资源委员会、信息技术委员会等，多达三十几个。但数目众多并不意味着功能齐全，“五花八门的委员会不仅难以真正发挥作用，这种制度的缺陷反而造成了牛津大学管理者的缺位”[18]。随着新董事会的成立，牛津大学裁撤了那些冗杂、低效的委员会，并新设了人事、规划与资源配置、教育政策与标准、一般事务四个专业委员会，每个委员会都由副校长或助理副校长担任主席。其中，人事委员会负责教职工聘任，制定晋升、奖励机制，检查、指导人事政策或机制的实施情况、维护教职工合法权益等。规划与资源配置委员会负责制定大学未来战略和学术政策，提出、审查新的年度预算及学院费用等。教育政策与标准委员会的职能包括两方面：一是评估现行的本科生教育政策，二是监督、指导校内教育机构、学术服务部门以及学院机构的政策实施。至于三个委员会职权之外的事务，如校内紧急事务、各委员会的性别平衡、校内利益群体的权益保障等，则统一由一般事务委员会处理。[19]四大委员会的设立，精简了董事会下属机构，提高了治理效率。

与曾经委员会林立的牛津大学不同，哈佛大学董事会在历史上并没有设立常设委员会。长期以来，该董事会只有7名成员，在处理大部分事务时，他们倾向于作为一个整体行动。2010年，随着规模的扩张，董事会囊括了众多具有专业背景的成员。成员数目的增加，促进了董事会的专业化发展，也使常设委员会的设立成为可能。正如校长福斯特所说：“会议期间，当我对某个专家擅长的领域产生具体的疑惑时，我就可以求助于与会专家。”[20]经过此次改革，哈佛大学董事会新设了3个常设委员会：财政委员会、设施与资本规划委员会以及治理委员会。其中，前两个委员会主要由董事会成员组成，也包括少数能够提供专业知识的专家，他们通常来自校友群体，或者现任及前任的监事会成员。治理委员会由资深董事主管，主要负责大学的托管事宜，并使董事会与各委员会之间关系融洽。三大委员会的设立为董事会高效、专业的运行提供了条件，它们不仅能够深入调查那些应该密切关注的财务或资本规划问题，还能够使董事会从冗杂的事务中解脱出来，集中力量处理那些影响学校未来发展的重大战略和政策问题。此外，为了整合校内优势，更好地促进校友事务的发展，董事会还与监事会共同设立了校友事务和发展委员会，该委员会由董事和监事共同组成，旨在创建一个解决哈佛大学重要策略和政策问题的集思广益的平台。

本世纪初，东京大学的改革并未在董事会下设立任何委员会，这似乎与董事会改革潮流格格不入。其实，这与日本国立大学法人化改革的时间与效仿对象有关。二战以后，日本教育一直以美国教育为效仿的楷模，从政策制定到人才培养莫不如此。《国立大学法人法》的出台就是以美国的《拜杜法案》为模板而形成的，并且直言不讳地提出了要实现“市场化、美国化”的口号。众所周知，美国私立高校主要存在两种治理模式：一种是“单会制”，以耶鲁大学为代表，由董事会和多个委员会组成;另一种是“双会制”，以哈佛大学为代表，没有常设委员会，由董事会和监事会共同组成。日本国立大学的改革明显借鉴了第二种治理模式，它的董事会规模小且权力集中，与当时哈佛大学的董事会如出一辙。“经营协议会”和“教育研究评议会”虽是两大机构，但与监事会在功能与人员组成上却有颇多相似之处。这种小而精的董事会规模，并不适合设立常设委员会。

经过改革，三校董事会都改善了原治理系统的某些弊端。牛津大学通过整合“七日理事会”和“学院综合事务委员会”，改变了原来治理结构职责不明、相互诟病的状况。东京大学改革后，获得了独立的行政法人地位，以校长为核心的校级治理机构得到了加强。哈佛大学新的委员会机构为董事会决策提供了大量可靠的信息与分析结果，从而使学校层面的财务和资本运作过程更加精细化，效率大大提高。

四、多元与共享：改革后三校董事会人员组成上的比较

除内部结构外，董事会的人员组成对系统功能的发挥也有重要影响。在21世纪初的董事会改革中，伴随着结构调整，三校董事会在人员组成上也进行了相应的变动。（见表2）

根据《诺斯改革方案》，新设立的牛津大学董事会共25人，包括校外董事2人，当然董事8人，一般董事12人，初级董事3人。相较于原来的“七日理事会”，董事会在人员组成上做了如下调整：第一，原“七日理事会”的成员几乎全部由教职员大会选举产生，新董事会则将董事会成员分为四类，分别代表不同的利益群体;第二，原“七日理事会”主席由具有荣誉性质的牛津校长担任，新董事会成立后，握有实际治理权的牛津副校长开始担任董事会主席;第三，当然董事增加了4个席位，由代表各学部的4位助理副校长任职;第四，新董事会首次增加了两名来自牛津大学以外的成员，也就是校外董事;第五，原“七日理事会”中列席参会的学生代表，在新董事会中获得了表决权，并享有與其他董事相同的权力。在职业方面，新董事会主要由学校内部人员组成。在内部人员中，除了3名担任初级董事的学生外，几乎全部由在校内担任行政领导的教授组成。校外董事通常是来自知名企业的高管，代表社会利益参与到大学治理中。另外，董事会还可根据需要任命1-2名增选董事，一般也由校内教授担任。[21]

东京大学董事会的规模不及牛津大学的一半，只有10名成员，包括校长、7名董事以及2名监事。其中，校长担任董事会主席，并总理董事会事务。董事由校长任命，辅助校长进行重大事务的决策。监事由文部科学省委派，不参与学校具体事务，只对大学运营及董事职责进行监督。另外，《国立大学法人法》规定，“董事会中必须包含目前不在该校任职的校外人员”。因此，7名董事中含有2名校外成员，他们不仅可以向董事会提出相关意见，也可以以局内人的身份参与到大学治理中，在学校重大事项的决策中发挥重要作用。在职业分布上，由于东京大学素有重视学术的传统，担任董事会主席的校长，以及担任校内理事的副校长，通常是某一领域的专家学者，并曾在基层某学部担任过管理职务。校外董事多是他校管理人员或政府部门的离职官员。

可见，两校董事会都以校内教授为主体，是典型的“内行主导”或“专家治学”模式。这些教授通常在校内担任过行政领导职务，对行政和学术事务都有较为深刻的了解。因此，两校董事会都具有对行政事务和学术事务的双重决策权。但“内行主导”并不等于“内行独断”，在本世纪初的改革中，两校对校外董事的引入，均表现出董事会发展的多元化与共享化态势。不同之处在于，牛津大学的校外董事主要来自于工商业，董事职位对他们而言，只是一个公益性质的兼职;而东京大学的校外董事通常来自于企业、政府或教育部门。《国立大学法人法》规定：“政府或地方公共团体的职员不可以成为董事。”因此在入职前，他们需要卸任原有公职，以专职董事的身份参与到董事会事务中。在校内董事方面，牛津大学将董事分为三类，分别代表校内不同的利益团体，表现出明显的民主色彩;而东京大学校内董事的身份却相对单一，主要由校级行政领导组成，权力较为集中。总体而言，在此次改革中，牛津与东京大学都实现了董事会成员的多元化与董事会权力的共享化;但二者相较，牛津大学改革的范围较广，东京大学改革的程度较深。

不同于“内行主导”的牛津大学与东京大学董事会，哈佛大学是典型的“外行董事会”。2010年前后，伴随着董事会规模的扩张，变化最大的即是董事成员的职业分布。改革前，董事会共有7位成员，除校长福斯特外，均为校外董事，其中包括教授2名，政府官员2名，律师1名以及企业高管1名。两位教授中，派翠西娅·A·金是乔治敦大学法律中心的教授;娜内尔·D·凯恩是普林斯顿大学的客座教授，同时还曾担任杜克大学校长及威尔斯利学院院长，他们在董事会任职有利于哈佛大学在治理过程中借鉴他校经验。两位政府官员中，一位是资深董事赖肖尔，是美国城市研究所所长，曾担任国会预算办公室主任;另一位是罗伯特·E·罗宾，美国前财政部部长，现任外交关系委员会联合主席。两人均具有国际化的视野，以及财政方面的管理经验。律师威廉姆·F·李是美国著名的威凯律师事务所的合伙人之一，他能够为董事会提供法律方面的咨询。财务主管詹姆斯·F·罗滕伯格是投资公司资本研究与管理公司的总裁兼董事，还曾担任过哈佛资本运营公司的董事长。2013年2月，随着最后一位董事的入职，董事会规模扩充完毕。此时董事会共有13人，除校长福斯特外，包括教授3人，政府官员2人，律师2人，企业及基金高管5人。很明显，四类职业中，增加最多的是企业与基金高管，由原来的1人增加至5人。这与改革前哈佛大学董事会备受质疑的财务状况有关，通过企业和基金方面高管数量的增加，哈佛大学董事会能引入更专业、更高效的治理理念和治理方式，从而促进董事会的市场化和专业化。

总之，改革后，三校董事会在人员组成方面都发生了较为明显的改变。牛津大学设立了四类董事，使其能广泛代表校内外的利益群体;东京大学的校长权力得到了增强，校外董事的参与较为深入;哈佛大学董事会的规模扩张，使企业与基金高管在董事会中的比例增大。三校改革表面上大为不同，事实上都开始重视董事会成员的多元化以及决策权力的共享化。

五、共识与趋势：三校董事会改革的结论及其对我国的启示

作为大学治理的“中枢神经”，董事会的改革及其运作承载着发达国家高等教育发展的殷切期望。无论是“内行主导”的牛津大学和东京大学，还是“外行主导”的哈佛大学，都十分重视董事会及其相关治理机构的建立与完善。在21世纪初的改革中，虽然三校董事会的举措不尽相同，但是在上述几个层面的比较中，也反映出这三所世界一流大学董事会改革的一些共识与趋势。

首先，尽管三校董事会的改革皆由财政危机和效率低下等原因所促成，但改革必须建立在详实的调查基础之上。由上可知，三校董事会的改革均发生在“内忧外患”的背景下，但这并不意味着改革要匆忙草率地进行。相反，缺乏对自身状况的了解，盲目的举措只会使改革事倍功半，甚至误入歧途。因此，在改革前，三校董事会都对自身状况进行了长达一年多的深入调查与讨论，然后才根据具体情况拉开了董事会改革的序幕。其次，深入引入竞争机制，提高效率与能力，是三校董事会改革的目的所在。牛津大学的董事会改革旨在引入竞争机制，实现大学治理的市场化。东京大学的治理改革受法人化改革的裹挟，以建立校内治理体系，提高大学决策和运营的效率为核心。哈佛大学希望通过董事会规模的扩张和机构的调整，增强董事会的战略聚焦能力。三者的表述虽然不同，但究其实质都是为了提高董事会的效率与能力，实现大学治理的市场化。再次，建立或完善董事会治理体系是三校董事会结构变动的旨归。牛津大学完成了董事会的整合与精简;东京大学重建了以董事会为核心的治理体系;哈佛大学扩充了董事会规模，并设立了下属委员会。尽管三校改革的路径大为不同，但建立或完善董事会治理体系却是三者的共同旨归。最后，成员多元化与决策共享化是三校董事会发展的共同趋势。通过改革，牛津大学与东京大学首次设立了校外董事，增强了学校与社会之间的联系;牛津大学将董事分为四类，使其代表不同的利益群体;哈佛大学通过董事会规模的扩充，增加了工商业和基金高管在董事会中的比例。成员的多元化促进了决策的共享化，三校董事会在21世纪初的改革中都体现了这一共同的趋势。当然，三校董事会改革也非白璧无瑕。如，牛津大学新董事会的成员数量多达25人，这种较大规模的组织机构显然不利于效率的提高;东京大学加强了以校长为核心的董事会体系的设立，这本身就隐含着校长集权的可能性;哈佛大学董事会虽然建立了下属委员会，但并未形成完整的委员会系统，就长远发展而言，获益終究有限。但无论如何，经过改革，三校董事会都从各自的泥潭中摆脱出来，提高了治理效率，增强了治理能力。

本研究对我国建设世界一流的大学治理体系的启发在于：第一，在大学治理体系改革前，应进行详实的调查与讨论。治理体系改革不是照搬西方治理模式的“拿来主义”，我国政治与文化的特殊性极有可能会使引入的制度“水土不服”。因此，在制定或实施改革措施前，应深入调查我国大学治理中存在的问题，并在此基础上对新的治理制度进行合理的改造，使其符合我国国情。第二，大学治理体系应深入引入市场机制。“高等教育的市场化不仅意味着在高等教育领域引入市场手段和竞争机制，还意味着对高等学校系统从权力分配、管理运作到教育内容安排等全方位的再建构的思想指向。”[22]我国要建设世界一流大学，就不应将市场化停留在招生、学科设置、教师选聘、基础设施建设等方面，而应该使其深入大学内部，建立高效、廉洁的治理体系和竞争机制。第三，应建立完善的治理体系。治理体系的完善，有利于大学自治范围的划定，从而为大学发展提供适宜的自治空间，使其避免外界对大学的过分干预;同时，完善的治理体系还能将大学的职员、学术、财务、资源分配等结合起来，使其形成一个有机的整体，有利于资源的优化配置。第四，成员多元化与决策共享化是大学治理的发展趋势。多元化的董事身份有利于大学进行战略决策时，充分考虑到学校内外各方面的利益。同时，决策人员的多元化也可有效避免校内人员专权，实现治理权的制衡。我国可通过颁布法律或制定章程，使校内师生代表和校外精英人士参与到大学决策中。

参考文献：

[1]骆秉全.英国新一轮高等教育改革的经验及启示[J].国家教育行政学院学报，2019（2）：92.

[2]董泽宇.美、日大學董事会的特点及对我国的启示[J].外国教育研究，2011（9）：53.

[3]Carnegie Foundation for the Advancement of Teaching.The Control of the Campus：A Reoprt on the Governance of Higher Education[R].A Carnegie Foundation Essay.Washington，D.C.：Carnegie Foundation for the Advancement of Teaching，1982 ：7.

[4]孟园园，朱剑.日本东京大学内部治理体系探析[J].世界教育信息，2018（22）：41-48.

[5]庄丽君.哈佛大学治理改革研究及其启示[J].世界教育信息，2013（18）：30.

[6]孙洁.英国的政党政治与福利制度[M].北京：商务印书馆，2008：112-113.

[7]Christopmeiher Hood.A Public Management for all reason[J].Royal Institute of Public Administration，1991（69）：8.

[8]喻恺，徐扬，查岚.转为危机——世界一流大学在国际金融危机中的应对策略[M].北京：知识产权出版社，2015：53.

[9]赵永东.日本国立大学结构改革的原因简析[J].现代教育科学，2004（3）：27-28.

[10]张蔚.高等教育市场化：内涵、原因与限度[J].当代教育论坛，2014（6）：18-19.

[11][14][21]P M North.（North）Commission of Inquiry[EB/OL].[1997-11-25].https：//www.admin.ox.ac.uk/coi/commissionofinquiryreport/.

[12]张国有.大学章程第四卷[M].北京：北京大学出版社，2012：12.

[13]Governance Review Culminates in Changes to Harvard Corporation[EB/OL].[2010-12-06].https：//news.harvard.edu/gazette/story/2010/12/governance-review-culminates-in-changes-to-harvard-corporation/.

[15]莫甲凤.借鉴西方经验完善我国高校内部管理构架[J].江苏高教，2014（3）：49.

[16]東京大学基本組織規則[EB/OL].[2004-04-01].https：//www.u-tokyo.ac.jp/gen01/reiki_int/reiki_honbun/u0740593001.html.

[17]C A Vigeland.Great Good Fortune：How Harvard Makes Its Money [M].Boston：Houghton Mifflin Company，1986：192.

[18]崔艳丽.20世纪80年代以来英国高等教育治理研究[D].南京师范大学，2014：80.

[19]王熙韧.21世纪初牛津大学内部治理结构改革研究[D].天津师范大学，2015：20.

[20]庄丽君.哈佛大学治理改革两周年——哈佛大学校长及资深董事访谈录[J].世界教育信息，2013（1）：33.

[22]朱新涛.哈耶克的知识观及其高等教育市场化观点评析[J].经济经纬，2004（2）：10.

（责任编辑陈春阳）

收稿日期：2019-06-11

作者简介：傅茂旭，山东师范大学教育学部2016级博士研究生;于洪波，山东师范大学教育学部教授，教育学博士。（济南/250014）