强化企业全面预算管理的现时思考

孙吉豹

摘 要 企业要想获得长期稳定的可持续发展，必须有一个严谨的、高质量的战略目标和战略规划为导向。这个战略规划的落地与执行，必须有翔实的经营计划;经营计划的落地与执行，必须要靠详细的全面预算管理来实现。全面预算管理作为企业规划、决策、控制和评价活动的重要手段，在企业管理过程中具有重要作用。本文首先阐述全面预算管理的概念，然后对全面预算管理在企业运用中出现的困境进行描述和分析，最后针对出现的困境提出建议和对策。本文为企业全面预算管理的实施提供指导与参考，以期帮助企业提升管理水平，合理配制企业资源，强化绩效考评，持续优化管理，从而能够推动企业战略目标的实现，促进企业的健康可持续发展。

关键词 全面预算管理 企业 困境  对策

企业要想获得长期稳定的可持续发展，必须有一个严谨的、高质量的战略目标和战略规划为导向。企业的规模逐渐扩大，为了保证企业能够沿着既定战略规划前进，并在激烈的市场竞争中占据前沿地位，全面预算管理是必不可少的管理工具。高质量的全面预算管理，能够根据公司的战略规划和发展目标，将有限的资源优化配置到公司的战略重点和关键环节，增强投入产出效果，促进战略目标达成，实现量利均衡发展。但目前，在全面预算管理推进过程中，很多企业由于种种原因，还是出现了很多不足和困境。鉴于此，本文探讨如何应对预算管理出现的不足和困境，以及摆脱目前预算管理困境的对策。

一、全面预算管理的概念

为了能够更好地引导我国企业建立全面预算管理体系，发挥全面预算管理在企业经营当中的作用，2008年5月22日，财政部等联合下发《关于印发<企业内部控制基本规范>的通知》（财会〔2008〕7号），要求企业推进全面预算管理。2011年，国资委发布《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》;2014 年，财政部推出《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，管理会计进入一个全面发展的新阶段;2016年7月，财政部发布了《管理会计基本指引》，把我国管理会计体系引领到一个更高的层次。

（一）全面预算管理的内容

预算管理作为管理会计的重要手段，其以戰略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标，增强企业管理效果。全面预算包括经营预算、专门决策预算和财务预算。

（二）全面预算管理的属性和导向

高质量的全面预算要体现出六大属性和六大导向。

第一，全面性。全面预算管理体系的顺利实施，需要企业所有部门、所有人员、所有环节全面、全员、全过程参与，需要企业各部门由职能导向向经营导向转变，全员贡献价值，提升经营利润。

第二，经济性。全面预算编制要求企业厉行节约，实行最优的成本预算，保持运行成本持续优化。预算管理既要关注过程，更要关注结果，由过程导向向结果导向转变。

第三，效率性。预算编制要力求有效，通过过程监控、分析、有效评价等方法，保证企业市场投入产出持续优化，要求企业所有环节协同供应，由个体导向转向公司导向，实现公司利益最大化。

第四，预算要体现出效果性。内部导向转向市场导向，预算要对标市场，挑战目标，从而引领绩效，不断提升预算目标达成率，最终实现企业的战略和经营目标。

第五，全面预算的编制要保持真实性。预算指标要真实、合理、可行，贴近实际，减少预算偏差率，实施过程更要引导预算执行者主动遵守原则，主动达成目标，由控制导向向自主导向转变。

第六，预算管理要有可控性。企业有效资源的预算、过程与产出结果必须受控，预算由资源导向转向价值导向，保证资源的有效利用，为公司创造最大价值。

二、企业在预算管理过程中面临的困境

在全面预算管理推行过程中，受人员认识以及经验的缺失和管理综合能力等因素的影响，全面预算管理出现了很多不足，面临着一些困境。

（一）重视程度不够，全员参与意识不强

预算管理需要从上到下所有环节、所有部门相互配合，相互协调，才能完成。很多企业的管理层、执行层甚至财务相关人员没有认识全面预算管理体系，想当然地认为预算就是财务部门的工作，其他业务部门没有参与到预算编制当中。财务部门在编制过程中也就为了预算而预算，应付了事，与其他业务部门没有有效沟通，简单地利用历史平均数据加上产销预算进行预算编制。预算编制完成后没有将预算指标落实分解到业绩考核当中，而被束之高阁。在实际生产运行过程中，企业管理层只关注实际运行数据，预算数据只是财务部门财务分析的比对背景资料，并没有真正对预算差异进行深入分析，指导实际运营，致使预算不能真正指导实际生产经营。

（二）预算编制缺乏科学性，没有与战略目标相融合

首先，全面预算编制不是以战略目标为指引，仅仅考虑当前的经济形势和未来年度的经营计划，与企业的战略规划和长期目标脱节，与企业的整体利益不协调，没有战略指导性，起不到指导企业可持续发展战略的作用。以华为为例，如果其仅仅以营利多少作为预算目标，没有坚持在预算指导下持续研发投入，没有未雨绸缪的备胎计划，绝对不可能成为全球最大的通信设备生产商，更不可能实现全球领导者的战略目标。所以，只有坚持全面预算管理以企业战略为导向，以全面预算管控生产经营，才能实现战略目标。

其次，预算编制缺乏全面性导向。各个编制部门各自为政，只注重个体小团队利益，忽视公司整体，故意夸大费用项目，降低收入目标，编制出来的各项预算指标只服务于部门利益，忽视整体利益。这样预算出来的数据很容易偏离实际情况，预算指标之间缺乏逻辑性。预算指标缺失编制依据，业务预算与产销结构以及产品消费市场的变化不配套，不掌握自身产品在工艺上的改变等信息，导致预算流于形式，缺少科学性、严谨性，预算在执行、监控、考核过程中也就不会被广泛接受，出现很多的矛盾和困难。

最后，编制方法不科学。一套预算用到底，没有考虑到未来企业实际业务特点、产品设计、营销政策变化等，没有与滚动预算、零基预算、弹性预算等相结合，造成预算死板，与实际相脱节，纸上谈兵，预算的可控性不足，不能有效地指导未来实际业务。

（三）预算执行力度不够，实施效果大打折扣

首先，预算指标没有按照责、权、利匹配的原则得到层层分解到位，责任划分不清晰，预算管理中的编制、执行与考核三者脱离，联系不紧密。例如，实行产销分离管理的公司，生产厂产量以及生产结构的预算与营销机构的销量预算不匹配。销售导致生产厂产能发挥不足或者生产厂导致市场断货等等，如果责权利划分不清晰，就会造成预算责任划分不清楚，产销部门都是怨声载道，互相指责。最后就是预算执行过程中对预算差异产生原因揭示无法形成统一认识，更谈不上对预算差异的纠偏以及对业务的指导和控制，导致预算失去可控性。

其次，在预算实施过程中，预算调整审批管理制度不完备，预算调整审批程序混乱，预算调整随意，部门各行其是。营销部门随意调整营销政策，加大促销费用，费效比下降;生产部门随意调整消耗指标，造成成本失控等，都会造成预算实施效果大打折扣。

（四）全面预算和业绩考核激励结合度不够

部分企业未能建立健全预算考核评价制度，没有把预算指标作为企业业绩考核的重要组成部分。企业的业绩考核政策与预算指标紧密结合不够，全面预算没有形成闭环管理，致使年度任务目标无法分解并延伸至业务末端，层层传导的预算目标责任落为空谈。预算目标形同虚设，终将达不到刚性约束的效果。

三、加强企业全面预算管理的对策建议

针对企业面临的种种困境，本文提出如下对策建议：

（一）提高对预算管理的重视程度，增强全员参与的意识

为了提高全面预算管理的重视程度，企业应建立完善的全面预算管理制度，梳理、规范涉及的各个领域和环节，明确分工，保证将预算管理的理念落实到位。建立起预算管理委员会等业务机构组织，理清各责任中心的责、权、利，保障全面预算管理的顺利流畅运转，督促全员积极对待、落实和执行;调动企业所有部门、所有人员、所有环节全面、全员、全过程参与，全员贡献价值，提高预算的编制、运行质量，保障全面预算管理体系的顺利实施。

（二）业财融合，以战略目标为导向，编制高质量预算

首先，高质量的预算需要依靠高质量的业务预算，高质量的业务预算需要依靠高质量的经营计划，高质量的经营计划需要依靠全体业务人员的共同努力。根据全面预算编制战略导向性原则，预算编制必须紧紧围绕企业的战略规划，聚焦战略。要以3～5年的战略目标和未来战略规划为指引，围绕年度经营计划，以业务计划作为预算编制的依据，以产供销预算、产品设计预算、成本预算等量化的经营计划导出的业务预算、资本预算为编制主要内容，财务部门作为中心协同，以经营利润等业绩目标为核心来编制。预算编制涉及企业管理的所有领域和环节，需要经过自上而下、自下而上、上上下下反复沟通，共同参与才能完成。

其次，还要根据前期预算的执行情况，结合内外部环境的变化，编制中期滚动预算和短期滚动预算，通过相应的滚动预算，对预算进行动态监控和调整。根据滚动预算情况，实时调整资源配置，动态反映经营活动，作为整个预算的调整和补充，综合平衡。以便企业能够随时根据变化来调整资源和经营管理方法，持续推進把控预算，专注执行，达成绩效目标，为年度全面预算的有效完成提供支撑。

（三）加强全面预算管理执行与控制，保障预算顺利实现

首先，全面预算管理需要贯穿企业所有流程和经营环节。为了保障全面预算管理的顺利实施，企业应当建立完善的全面预算管理体系，设立预算管理委员会，明确管理职责;除了监督预算管理工作，负责全面预算编制和执行，还要负责预算实施的跟踪、监督执行，保障预算管理各个环节衔接流畅。通过预算将企业战略目标层层分解，责任落实到部门、班组，甚至落实到机台、个人。

其次，在过程中通过定期预算分析，严格把控预算实现进度，通过揭示预算差异原因，及时发现问题，对问题进行有效改进。建立起预算调整授权控制制度和科学合理的监督考核机制，严格预算调整程序;预算调整必须根据建立的预算调整授权控制制度严格执行，来保障全面预算管理的顺利实施，对企业经营决策提供科学依据。

（四）紧密结合预算指标和业绩考核激励指标

预算考核是企业全面预算管理的一个积极重要的组成部分，企业要建立健全预算考核机制，将预算指标作为部门以及员工业绩考核的重要部分。预算的完成情况作为业绩考核核心，把业务与预算紧密结合，形成战略、预算、业绩考核指标一体化。以BSC为工具，建立涵盖战略类、运营类、管理创新类、社会责任类等KPI（关键业绩指标）指标的多维度考核体系，层层落实，逐级考核，充分发挥预算作为战略实施的作用。

四、结语

随着中国经济的市场化进程越来越快，企业之间的竞争日益激烈。企业要想持续稳定健康发展，必须建立高质量的全面预算管理体系。这样才能有效规划未来，统一全员目标，促进经营决策，有效利用资源配置，提升企业资产的保值增值。本文通过阐述全面预算体系的含义，结合实际运用过程中发现的问题，分析出企业要想运用好预算管理，必须自上而下，全员参与;通过预算差异分析，揭示原因，沟通协调，过程控制，持续优化资源配置，有效评价和激励，来达成战略目标，提升企业的经营和管理质量。

（作者单位为青岛啤酒股份有限公司）

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