国有商业银行营业网点人力资源优化配置对策

刘思义 田继文

中国建设银行广东省分行人力资源部

互联网金融的发展对传统商业银行带来显著影响，一方面，改变了客户行为模式，大量长尾客户利用移动设备、自助设备办理业务，走进网点的频率大幅下降；另一方面，改变了传统柜面交易模式，随着商业银行大力投入智能设备、开发手机银行，业务交易逐步实现自主化、自助化和线上化，释放了大量的网点柜面人员。曾有一段时间，银行网点是否会消失，引发了社会各界的热议。虽然受到互联网金融的冲击，但是营业网点作为银行服务的线下终端，发挥着直接接触客户、量身服务客户、有效控制风险的作用，这是线上渠道无法替代和弥补的。互联网金融的发展对营业网点，特别是人力资源配置，既是巨大考验，也是难得机遇。本文基于国有商业银行实践，对网点人力资源优化配置提出具有可操作性的对策，为国有商业银行内部管理提供有益的参考。

一、开展定岗定编定员工作

科学合理的定岗定编定员是网点人力资源有效配置的前提条件，是一项非常重要的基础工作。

（一）定岗。四大国有商业银行在网点分类和岗位设置上，既有相似之处、也有不同之处（详见表1）。结合银行实际，通过对现有岗位重新梳理、比对，将营业网点岗位类别分为网点经理、渠道经理和客户经理三大类，并重新定义各类岗位工作职责。

表1：四大国有商业银行网点分类及岗位大体设置

备注：基于相关论文和报道梳理得出。

1.网点经理是指从事网点管理的专职人员，包括网点行长、营销副行长、营运副行长。2.渠道经理是指从事线上、线下渠道服务的专职人员，包括综合柜员、大堂经理。3.客户经理是指从事市场分析、客户营销服务、客户关系管理及风险防控的专职人员，包括对公客户经理、对私客户经理、综合客户经理。

（二）定编。基于现有研究和工作实际，选取网点存贷款规模、业务量、客户数量等作为解释变量，利用SPSS软件，构建多元线性定编模型，“一点一策”做好网点人员编制计算。通过分析某国有银行的数据，建立营业网点一般定编模型①如下：

Y0=β0+β1X1+β2X2+β3X3+β4X4+β5X5+β6X6

Y1=Y0+N

Y0代表根据回归模型计算的初始数，N代表调剂人数，Y1代表网点编制。β0代表截距，β1～β6代表相关系数，X1～X6分别代表网点一般性日均存款（亿元）、各项贷款（亿元）、网点月均业务量（万笔）、中间业务收入（百万元）、对公客户（百户）、个人AUM5万元以上客户（百户）等指标。调剂人数主要考虑网点承担的特殊职能或开设的特色业务,例如，对开设国际业务、保管箱业务、公积金业务、财政业务等专柜的，可根据实际业务量增加综合柜员数量，对开设外汇、个贷、分期等特殊业务的，可根据业务量增加专职客户经理。

（三）定员。根据核定编制，在满足不相容职责分离要求、有效防范业务操作风险、确保网点开门的前提下，差别化配置网点各岗位人数，着重扩大营销人员占比。

1.网点经理：网点行长、营销副行长、营运副行长分别根据网点类型配置，级别越高的网点可增配多名副行长。2.渠道经理：综合柜员按照“从紧从严、工作满负荷、满足岗位不相容”的原则，根据日均业务量核定网点“保开门”最低配置数量，实际需求结合网点情况安排，该类岗位释放的人员充实客户经理。秉承“大堂制胜”的服务策略，确保营业网点至少配备一名大堂经理。3.客户经理：网点编制与网点经理、渠道经理数量之间的差额，原则上均可用于配置客户经理。规模较大的网点，可实行对公、对私客户经理专业化配置；规模较小的网点，侧重配置综合客户经理。

二、建立和完善配套措施

建立和完善相关配套措施，也是实现网点人力资源优化配置的重要条件。

（一）加大网点激励约束力度。以效益为中心，精简网点考核指标，突出人均创利考核。薪酬资源向基层网点倾斜，让“奋战在一线”和“听得见炮火”的人获得更多薪酬激励。突出差异化考核，按岗位类别设置考核重点，网点经理重点考核网点整体绩效和内部管理水平，渠道经理重点考核服务效率和客户满意度，客户经理重点考核产品销售和客户拓展效果，藉此调动员工的积极性。

（二）提高网点对人员的使用主动权。在核定编制内，网点可自主选择是否满编运营，对未满编的网点给予相关费用激励；在满编状态下，对人均创利超过设定标准的，网点可提出增人需求。在符合任职资格和“保开门”前提下，赋予网点经理对客户经理、渠道经理的直接调配权，调整后在相对固定期限内保持不变，充分发挥网点经理的主观能动性。

（三）综合柜员开展弹性排班。借助科技手段，利用大数据分析，对网点综合柜员实行动态排班，减少客户等候时间。建立区域内跨网点灵活调配机制，解决不同网点不同阶段忙闲不均的情况，提高人力资源综合利用效能。

（四）外包部分非核心业务。针对网点辅助性业务，如客户引导、指导资料填写、智能设备操作指引、信用卡营销拓展、POS机上门维护等，由劳务公司派遣大堂副理、外拓市场经理予以解决，将网点正式员工从大量耗时低效的事务性工作中解放出来，更好地为客户提供贴身的金融服务。

（五）搭建协同营销激励机制。建立网点内部“渠道经理——客户经理”协同服务营销体系，强化协同业务利益分成，鼓励不同岗位间的协同联动，提高综合服务水平，提升客户满意度。

注释：

①利用某国有银行1010个网点数据分析得出，Y0=5.24+0.1X1+0.05 X2+0.17X3+0.12 X4+0.41X5+0.1X6，上述拟合模型通过了相关统计检验，系数显著性高。