项目管理在项目建设中的地位和作用之一

工程项目管理是项目各参建主体按照工程项目的特点和规律进行的一种科学的组织管理活动。工程项目管理成功与否，对项目是否如期建成、投资是否处于受控状态、质量是否得到保证，起着关键的决定性作用。从本期起，本刊将分二期就项目管理在项目建设中的地位和作用进行详细阐述和分析，以期为行业企业提高工程项目管理水平、投资效益、建设质量等提供参考与借鉴。

项目管理概述

工程项目管理的重要性

根据建设项目参与主体所处角度（业主、咨询商、监理、总承包商、分承包商、供应商等）的不同，工程项目管理的职能重点也不同。其共性职能是为保证项目在设计、采购、施工、安装调试等各个环节的顺利进行，围绕安全、质量、工期、投资等控制目标，在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、设计管理、采购管理、施工管理等方面所做的各项工作。其目的是通过对项目进行全过程、全方位的计划，组织，控制和协调，使工程项目在约定的时间和批准的预算内，按照项目质量安全要求，形成最终产品或成果。工程项目管理对建设项目是否如期建成、投资是否处于受控状态、质量是否得到保证，起着关键的决定性作用。

国内外项目管理现状

在20世纪60年代末期和70年代初期，工业发达国家开始将项目管理的理论和方法应用于建设工程领域，并于20世纪70年代中期前后在大学开设了与工程项目管理相关的专业。项目管理的应用首先出现在业主方的工程管理中，而后逐步在承包商、设计方和供货方中得到推广。国际上，现代化工程项目管理发展以美国最具代表性。20世纪80年代，DB 模式被列为联邦政府采购方式，促使工程总承包进入快速发展期。2004年，美国16%的建筑企业约有40%的合同额来自DB 模式，工程总承包项目排名靠前的企业，完成的国内外工程总承包营业额超过500亿美元。美国政府的立法也对工程总承包起到了推动作用，在1972年的布鲁克斯法案中，将DBB 模式规定为“基础设施的主要建造模式”。在1996年发布的“联邦采购条例”中，规定公共部门采用DB模式进行联邦采购。联邦政府和州政府的相关部门随后依此制定了相关采购法规，对DB 模式的使用范围、程序及标准等作出详细规定。同时，以美国设计建造协会为代表的行业协会，编写了DB 模式下的合同范本。

世界银行和一些国际金融机构要求接受贷款的国家应用项目管理的思想、组织、方法和手段组织实施工程项目，这对我国从20世纪80年代初期开始引进工程项目管理起到了重要的推动作用。1982年，原化工部印发了《关于改革现行基本建设管理体制，实行以设计为主体的工程总承包制的意见》，原化工部直属设计单位借鉴国际上大型工程公司经验，进行了功能性、体制性改革，建立了与工程总承包相适应的组织机构、管理队伍和人才队伍，努力创建国际型工程公司，并且取得了优异的成绩。经过30多年的发展，石油和化工设计企业每年在国内外完成的工程总承包项目一直名列全国勘察设计行业前茅，中国寰球、中国石化、中国天辰、中国成达、中国五环等企业成为了我国勘察设计单位开展工程总承包项目的典范。近几年来，电力、机械、冶金、水利水电、建材等行业年完成工程总承包合同额逐年递增，形成了良好的发展态势。

2016年2月，中共中央、国务院印发了《关于进一步加强城市规划建设管理工作的若干意见》，明确提出要“深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制”；2017年2月，国务院办公厅印发了《关于促进建筑业持续健康发展的意见》，提出要“加快推行工程总承包”“培育全过程工程咨询”；住房和城乡建设部于2016年5月印发了《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》。与此同时，浙江、上海、福建、广东、广西、湖南、湖北、四川、吉林等多个省市陆续开展了工程总承包试点工作，房屋建筑和市政基础设施领域的工程总承包市场不断扩大。

2017年5月，住房和城乡建设部发布第1535号公告，对《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）进行了修订，新版规范（GB/T50358-2017）在原规范的基础上进行了优化梳理，从质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护和风险管理入手，并将其贯穿于设计、采购、施工和试运行全过程，全面阐述了工程总承包项目管理的全过程。配套发布的《建设项目工程总承包管理规范实施指南》，对提高我国建设项目工程总承包管理水平发挥了积极作用。

项目管理咨询服务对行业转变发展方式的重要意义

工程项目业主必须对工程项目全过程进行管理，不仅要对项目的最终成果（质量、效益）负责，而且还要对项目全过程所有工作进行有效地控制。随着科学技术和建设事业的不断发展，建设项目的规模越来越大，技术性、系统性越来越强，复杂程度越来越高，越来越多的业主自身已无力进行项目管理，需要有经验的专门组织提供咨询服务，代理其进行工程项目管理。20世纪70年代中期前后兴起了项目管理咨询服务，项目管理咨询商的主要服务对象是业主。国际咨询工程师协会(FIDIC)于1980年颁布了业主方与项目管理咨询公司的项目管理合同条件，为推动工程项目管理咨询服务规范发展提供了基础保障。推动工程项目管理咨询服务，必将有效地促进建筑业深化改革，必将有利于行业转变发展方式，必将进一步完善工程建设组织模式，必将提高投资效益、工程建设质量和运营效率。

咨询商的项目管理

定义

项目管理咨询商的项目管理是指技术力量较强、有丰富工程管理经验的工程公司、项目管理公司或工程咨询公司，根据项目管理咨询服务合同要求，代表项目发包人对项目定义、策划和工程项目建设进行全面和全过程的项目管理和咨询。

工作范围

项目管理咨询商根据项目发包人的需要提供不同的服务模式，最常见的有咨询型项目管理服务、代理型项目管理服务、工程项目管理承包以及其他派生出来的各种服务模式。服务模式不同，其工作内容也不同。实际上，咨询商为项目发包人提供的全过程、全面管理、咨询服务不可能在一个合同下进行，而是按照项目所处阶段签订不同的服务合同。为了便于阐述，下面仅从项目阶段方面加以分析。

在定义阶段，项目管理咨询商的主要工作为主持或参与可行性论证，对项目发包人建设方案进行优化；协助项目发包人进行项目融资；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；审查专利商提供的工艺包设计文件；提出项目统一遵循的标准、规范；组织/完成总体设计、基础设计；确定技术方案及专业设计方案；协助项目发包人完成政府部门对项目的相关审批工作；确定设备、材料的规格与数量；完成项目投资估算；编制承包商招标文件，对投标商进行资格预审，完成招标、评标工作；最终确定工程中各个项目的承包商。

在项目实施阶段，由中标的承包商负责进行详细设计、采购和施工等工作。项目管理咨询商代表项目发包人负责对承包商的工作进行管理，直到项目完成，其主要工作包括：编制并发布项目统一规定；进行设计管理、采购管理、现场施工管理；配合项目发包人进行生产准备、试运行、装置考核、验收；向项目发包人移交项目全部资料，配合项目发包人进行项目总结及后评价等。

项目组织机构

项目管理咨询服务合同签订后，项目管理咨询商组建项目部，任命项目经理，确定项目管理组织机构，明确组织内部职责分工，编制项目管理和策划文件，制定项目管理程序等。

项目部一般包括控制部、设计管理部、采购管理部、施工管理部、试运行管理部、合同管理部、质量管理部、HSE 管理部、文控部等部门。项目组织机构，见图1。

图1 咨询商项目组织机构示意图

项目部成员包括项目经理、控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理、合同经理、质量经理、HSE 经理、信息文控经理等部门经理以及各部门管理人员。

项目部各职能部门按照组织内部职责分工，完成本部门的各项工作。

项目工作程序

项目部建立后，应针对项目的实际情况，依据项目管理咨询服务合同，编制项目总体规划和项目实施计划，报请项目发包人批准。项目总体规划和项目实施计划应明确项目目标、范围，确定项目管理的各项原则要求、措施和进程。咨询商项目管理工作程序，见图2。

图2 咨询商项目管理工作程序示意图

项目总体规划由项目经理负责组织编制。项目总体规划应体现项目发包人对项目实施的要求及项目部对项目的总体规划和实施纲领。

项目实施计划是实现项目目标的具体措施和手段，也是反映项目部落实项目发包人对项目管理的要求，项目实施计划应具有可操作性。

在项目管理实施过程中，项目管理咨询商需要制定完整的项目管理程序体系来规范项目参与各方的行为，使各参与方能够在同一平台上进行工作，使得项目管理工作有章可循，便于协调、沟通，提高工作效率；项目管理程序一般分为以下四级：

（1）项目实施计划——项目实施计划是项目管理咨询商实施项目管理工作的总体纲领，较为详细地定义了项目范围和目标，概述了项目管理咨询商完成这些目标的方法、项目组织及完成工作的关键过程。

（2）职能管理和过程管理执行计划——职能管理和过程管理执行计划对其工作范围、主要岗位职责及包括的活动进行详细描述，主要包括合同管理、设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理、项目控制、质量管理、HSE 管理、信息文控管理等方面的执行计划。

（3）项目管理程序——项目管理程序是整个项目工作过程的主要执行文件，涵盖了项目部整个项目所涉及的各方面工作流程和实施方法。

（4）作业指导文件——作业指导文件是对项目管理程序的进一步细化和说明，为进一步满足操作层的需要而制定的文件。

EPC 项目招标工作

选择合适的承包商是建设项目成功的关键。项目管理咨询商要协助项目发包人进行承包商的招标工作，其主要工作和职责包括：

（1）根据项目管理咨询服务合同约定协助项目发包人进行承包商选定工作；

（2）对承包商的选定工作进行组织策划；

（3）编写承包商招标文件；

（4）确定评标委员会的人员组成；

（5）主持标前会议、开标、评标以及合同谈判工作；

（6）向项目发包人上报各类招投标重要文件；

（7）向项目发包人上报评标结果；

（8）负责与投标人的各项联系工作。

承包商的招标工作要符合《中华人民共和国招标投标法》《中华人民共和国合同法》等有关法律、法规和规章的规定。

承包商管理

通过招标工作选定承包商后，项目管理咨询商需要对承包商负责进行的详细设计、采购和施工工作，从进度、费用、质量和HSE 等方面进行全面控制和管理。

（1）设计管理。详细设计由承包商完成，在详细设计阶段，项目管理咨询商要对详细设计工作进行全面管理，使其满足基础设计和项目合同的要求。详细设计阶段项目管理咨询商的项目管理工作包括：

一是依据项目总体规划和项目实施计划，编制设计管理程序；

二是进行设计资料的确认；

三是定期检查详细设计的进度控制、费用控制和质量控制情况；

四是审查承包商提交的项目设计统一规定及关键设备的请购文件；

五是审查承包商提出的各类设计成果文件；

六是进行详细设计变更管理，传达项目发包人提出的设计变更，审查承包商提出的设计变更。

（2）采购管理。承包商依据合同约定进行采购工作，项目管理咨询商要通过建立项目物资采购管理计划，对承包商的采购工作进行管理和控制，确保物资及时供应，其主要职责包括：

一是依据项目总体规划和项目实施计划，编制物资采购管理计划；

二是协助项目发包人完成甲方供货的采购工作；

三是审查承包商的采购程序文件和作业文件；

四是审查承包商选择的合格供应商，并上报项目发包人批准；

五是进行采购物流管理，监督检查承包商的采购过程和结果。

（3）施工管理。项目施工阶段是将设计要求变成项目实体的过程，是项目建设的重要阶段。项目管理咨询商代表项目发包人管理和监督承包商的施工工作，使其进度、费用、质量和HSE 达到预定的目标，其主要职责包括：

一是依据项目总体规划和项目实施计划，编制施工管理程序；

二是协助项目发包人完成施工开工前的准备工作，审查承包商的开工准备；

三是审核承包商提交的施工计划、施工组织设计；

四是审查承包商的施工分包工作，检查现场的执行情况，处理施工变更事宜；

五是重视项目风险管理，审查承包商上报的风险管理文件。

（4）费用控制。项目的费用管理是项目管理咨询商代表项目发包人管理项目的一项重要工作。项目管理咨询商应根据项目的具体情况及特点，在项目策划及设计、采购、施工、试运行等各阶段对项目的费用进行管理，将项目费用控制在目标成本之内，保证项目费用管理目标的实现。其主要职责包括：

一是编制或组织编制项目的投资概算，并上报项目发包人批准；

二是编制项目投资控制目标和投资控制计划，报项目发包人批准；

三是对投资控制计划的执行情况进行跟踪管理，定期检查投资控制计划的实施效果；

四是定期向项目投资人汇报费用控制管理工作；

五是审核承包商提交的各项工程款支付申请，合格后签字，并上报项目发包人；

六是协助项目发包人完成工程的计算和决算工作；

七是编制费用管理控制工作的总结报告。

试运行和验收管理

试运行是工程建设的重要一环。通过试运行来考察项目各项功能技术指标是否达到了设计的预定要求，为项目的安全、持续、稳定运营做好准备。

工程验收要全面考察工程的质量，考核承包商的设计、采购和施工成果是否达到了项目发包人的要求，保证工程质量符合设计要求和国家相关法规的规定，保证工程竣工资料和档案资料的齐全完整，防止不合格工程的交付使用。

试运行和验收管理阶段项目管理咨询商主要职责包括：

一是依据项目总体规划和项目实施计划，编制试运行与验收管理程序；

二是审查承包商提交的试运行计划，协助项目发包人编制试运行方案，配合项目发包人完成试运行组织管理工作；

三是协助项目发包人对工程总承包项目进行工程验收，对工程验收中的技术、质量问题提出处理意见；

四是督促承包商整理竣工文件，审核并及时组织竣工文件的移交；

五是协助项目发包人完成竣工验收的申请工作，协调与政府部门的关系。

项目总结报告

工程项目竣工投产后，项目管理咨询商应根据合同要求协助项目发包人对项目情况进行全面、系统的总结，出具总结报告，总结报告内容如下：

（1）前期决策总结：归纳项目立项的依据、决策的过程和目标、项目评估和可行性研究批复情况；

（2）项目实施准备工作总结：简述工程勘察设计、资金筹措、采购招标、征地拆迁和开工准备情况；

（3）项目建设实施总结：重点说明项目实施期间的组织管理模式、合同执行与管理情况、工程设计变更情况、项目投资管理情况、工程质量控制情况、竣工验收情况；

（4）项目经验、教训、结论和建议：通过从项目实施过程的回顾和总结，找出项目的主要经验与教训。

后评价报告

建设项目竣工投产后，一般经过一段时间的生产运营，要进行一次系统的项目后评价，对项目的目标、执行过程、效益、作用和影响进行系统的、客观的分析和总结。通过对投资活动实践的检查总结，确定投资预期的目标是否达到、项目的主要效益指标是否实现。项目后评价包括项目建设目标后评价，项目效果和效益后评价，项目环境影响和社会效益后评价，项目可持续性后评价，项目管理后评价，主要经验教训、结论和相关建议。

项目后评价报告是评价结果的汇总，是反馈经验教训的重要文件；通过建设项目的后评价以达到总结经验、研究问题、吸取教训、提出建议、改进工作、不断提高项目决策水平和投资效果的目的。项目后评价报告由项目发包人负责完成，项目管理咨询商协助完成相关内容。（未完待续）