医院物业社会化服务质量控制实践*

——李 虹 杨雅琴 邹佩琳 王道雄 涂宣成 肖万超

医院物业工作主要包括保洁、司梯、安保等，它是医院后勤保障的重要组成部分，与医患人员的工作环境、就诊环境紧密相关。随着物业公司专业化、规模化的发展，越来越多的医院选择将物业服务进行社会化管理[1]。

华中科技大学同济医学院附属同济医院是一家集医疗、教学、科研为一体的大型委属委管医院[2]。现有编制床位数5 613张，日平均门诊量1.76万人次，建筑总面积76万平方米。按照“发展核心业务、培养核心员工、规范外包业务”的后勤发展思路，该院坚持对自身需求小、自主管理成本高、社会化成熟的同类业务进行托管或社会化管理，以降低自身运行和管理成本[3]。2012年投入施行。现物业公司在该院共有服务人员1 475人，其中管理人员71人，保洁人员925人，司梯人员215人，秩序维护人员264人。为了确保物业公司服务质量满足医疗需求，由后勤处负责对物业公司的服务水准进行质控与考核。

1 物业社会化质控举措

该院后勤处于2010年设立专职质控部门——后勤质控组，负责所有后勤服务的质量考核和督导，其中对外包服务的监管与考核是其工作的重要组成部分。为加强对外包公司的监管，该院制定并实施了一系列质控与考核举措。

1.1 严格准入退出机制，细化合同服务条款和考核内容

1.1.1 严格遴选外包公司 后勤处根据医院招标要求，严格设置遴选标准，并在相关法律法规指导下，秉承着公平、公正原则，对承包方的合法性、专业能力、技术水平以及从业人员的综合技能等进行全方位调查评估[4]。

1.1.2 细化合同服务条款和考核内容 该院的物业外包合同中明确约定了物业公司保洁服务的工作时间、清洁范围、服务标准、服务人员人数等。对医疗废弃物回收、运送、电梯导乘服务、病区秩序维护工作也明确规定了服务要求和具体职责[5]。由于医院对环境卫生要求较高，为了确保物业服务质量，合同中制定了具体考核办法及惩罚条款。每月由后勤质控组调查各部门对物业服务的满意度，由医院感染管理科对保洁工具和物体表面进行抽样检查，并填写《院感质控检查ATP采样结果》。两项检查实行百分制，月综合评分在95分以上为合格，合格则支付全额物业委托管理费；月综合评分在95分以下，每降低1分，扣费500元。若各项目月综合评分连续3个月低于90分，则提前解除合同；若承包方全面履行合同且考评成绩优秀(年度各项目考核评分均达95分以上)，可优先续签下期合同。

1.2 建立物业服务测评体系

后勤质控组根据保洁工作质量标准，以及科室用房面积、基础设施配置和服务需求制定了《门诊部及医技科室环境卫生检查评分表》《病区环境卫生检查评分表》，以科室、病区为单位，每月由科室负责人、护士长对责任区保洁工作进行评分。评分表实行百分制，并设定了合格分数线，低于合格分数线的科室要进行整改，并对物业公司进行相应处罚。

2014年以来，后勤质控组根据科室需求变化，协同物业公司管理人员先后两次对物业工作考评表进行了调整、修订，增加了对项目管理人员的考核，要求其主动到一线巡视，加强与门诊、各病区护士长沟通交流，发现问题及时整改。同时，后勤质控组根据物业公司服务内容，每半年进行物业综合服务满意度调查，调查内容包括物业保洁、司梯、安保、服务人员的劳动纪律、仪容仪表、工作质量、服务态度及综合评定等[6]。通过及时了解医院各科室对物业服务的评价，对评分不合格和涉及投诉意见的部门进行走访调查，并反馈给物业公司进行整改，督促物业持续改进服务质量。

1.3 建立双向沟通机制

后勤质控组每月到各临床科室进行物业服务评价调查时，主动走访科室负责人，收集考评意见与建议。为畅通沟通渠道，设立投诉电话，处理临床对物业公司的投诉事件。定期组织召开物业沟通协调会，邀请各科室护士长、物业公司管理人员参加，沟通反馈存在问题，并由物业公司管理人员汇报各项整改内容落实进度[7]。后勤质控组每周主动与物业公司负责人进行沟通，做好督促工作。若临床反映的问题不是物业公司负责范围，则由后勤质控组向临床解释。

后勤保障工作，需要多部门配合完成，后勤质控组可作为物业公司、后勤各班组、临床科室之间沟通的桥梁[8]。该院后勤处将物业公司视为一个班组，在举办各项活动时均邀请其参加。同时邀请物业公司管理者参与每季度的后勤文明班组评比工作，物业公司可对后勤各班组的服务能力、服务态度、跨班组协作等方面进行评分，以加强物业公司与医院后勤各班组的沟通与协调。通过双方良好沟通，让物业公司融入并认同医院价值观，持续提升物业服务质量。

1.4 严格执行质控巡查制度

后勤质控组每月不定期下临床巡视，主动查找问题，同时要求物业领班每日下科室巡察，监督各病区物业服务人员工作流程及工作纪律，对发现的问题及时通报整改。

2 成效

2.1 加强了对物业中层管理者的考核，提升了管理力度和质量

通过2014年两次对《物业卫生评分表》的修改，后勤质控组增加了对领班的岗位职责、规章制度、服务流程和管理能力的考核，督促其每日下临床指导物业现场工作，大幅度增强了物业公司对保洁员的监管力度，降低了保洁员擅自离岗、脱岗等现象，病区卫生情况得到了大幅度改善。物业领班的主动巡视，不仅减轻了各病区护士长对责任区保洁、安保的监管压力，而且提高了责任区的服务质量。根据每年的《物业卫生评分表》打分结果，物业卫生评分逐年提升至98.73分。

2.2 持续提高了服务满意度

后勤质控组按照PDCA管理理念，不定期下临床进行督查，对所查到的问题提出整改要求及整改期限[9]，整改完毕后进行复核检查。

图1 2012年-2018年物业综合服务满意度趋势

通过科学的满意度测评体系，主动下临床勤查、勤督促等手段，物业综合服务满意度改善明显。由2012年的71.53%上升至2017年的99.40%(图1)。2018年因修改评分细则提高了考核标准，导致满意度略有下降。

3 讨论

该院的人流量、门诊量、在院患者人数均较大，由医院直接负责保洁、安保、司梯工作运营成本高、管理压力大。借助物业公司的规模化经营及专业性等优势，降低了医院经营成本，提升了医院整体效率和竞争力。医院物业社会化后，后勤部门成为了物业管理的监督者和协调者。后勤质控组通过加强对外包单位的监管，明晰物业服务标准及考核标准，约束物业公司行为，并利用物业测评体系以及主动巡视以确保服务质量。通过一系列质控举措，虽取得了一定成效，但仍存在一些问题。

3.1 医院各项物业服务质量要求高，难度大

随着改善医疗服务行动的新要求以及近几年国家颁布的卫生行业标准WS/T509-2016《重症监护病房医院感染与控制规范》、WS/T510-2016《病区医院感染管理规范》及WS/T592-2018《医院感染预防与控制评价规范》，分别对病区保洁员的手卫生、医院环境清洁卫生及床单元卫生都有严格的执行标准，对医院卫生保洁服务提出了更高要求。医院院内人流量大、流动性强、人员素质差异大，对物业安保工作也提出了巨大挑战。另外，由于病区医疗楼层普遍较高，高峰期乘梯人流量大，电梯数量有限，搭乘者存在急躁心理，物业司梯工作也存在管理难度。

为了实现物业公司与医院的双赢，物业公司应学习医院卫生行业标准，根据院感要求不断提升服务专业性。医院可以组织感染管理科、医务处、护理部对病区保洁员的手卫生、医院环境清洁卫生及床单元的卫生进行专业培训。物业公司应制定标准化且合乎规范的作业流程，并落实对保洁员的培训和考核工作。同时加强物业安保人员和司梯人员的沟通技巧培训，给患者及家属良好的服务体验。

3.2 物业人员配备不足、专业性不强

该院物业服务已纳入科室成本核算，各病区按照使用面积及工作强度配备保洁员。由于物业公司岗位人员流动性大，节假日物业公司投入人员较少，造成工作质量、环境卫生标准难以控制。物业人员年纪普遍在48岁～55岁，文化水平不高，导致专业技能不强，主动服务意识缺乏，沟通能力欠佳，对医院物业服务重要性认识不足，接受新知识能力偏弱。

针对上述问题，建议物业公司建立离职制度规范员工行为，员工申请离职时，提前招聘员工补充并培训合格后上岗。节假日需合理安排工作及监管人员，保证工作质量。物业公司要重视员工培训，不断提升管理理念与监管方法，满足医院精细化、规范化、安全化管理需求，提升医院物业保障水平[10]。