全面预算管理在物业企业中的应用研究

王学军

摘 要：近年来，外部市场以及政策形势的变动，对各行各业的内部管理水平都提出了较高的要求。物业企业作为为广大居民提供提供物业管理及社区商务等业务的企业，其较低的准入门槛使得行业竞争力较大，企业经营发展受到外部诸多因素的影响，加强全面预算管理是当前物业企业合理规划、控制以及考核企业各项资源的重要手段。本文首先阐述了全面预算管理在物业企业中应用的重要性，以及预算编制原则和内容。在此基础上，从认知程度、预算编制方法和依据、预算执行情况以及管理制度等方面来分析物业企业全面预算管理中存在的问题。最后针对问题，结合实践经验，对物业企业全面预算管理水平的提升提出相关优化措施，对物业企业实现精细化管理有一定的启示作用。

关键词：全面预算管理  物业企业  应用

一、全面预算管理在物业企业中应用的重要性

全面预算管理以企业整体经营活动产生的数据为基础，通过一定的方法、手段来将包含财务以及非财务在内的各项资源进行规划、控制以及考核。对企业的实际经营而言，全面预算管理的职能主要体现在三方面：第一，统筹规划。全面预算管理通过对企业各项经营活动产生数据的分析，在结合内外部变动的基础上，参照企业战略目标而为各活动环节设定合理的资源消耗指标，同时在后续经营过程中，根据预算指标和实际数据的对比来分析企业业务活动是否符合既定方针，将相关情况及时反馈给管理者，通过采取恰当的措施来对企业业务开展方案进行纠正。第二，协调各部门。全面预算管理通过为各部门所管辖的各项目活动设定科学的定额，明确了各部门在企业经营活动中所担负职责，促使其各司其职，并实现各部门的有序衔接。第三，作为绩效考核的基础。企业可以以全面预算管理提供的各项预算指标作为部门、人员考核依据，通过考量预算指标的达成率来核算各部门、各岗位人员的业绩，来对各人员在企业经营活动中的表现进行打分、奖惩，有利于提高人员工作积极性。由此三方面可见，实施全面预算管理可以帮助物业企业实现战略目标、监督和引导企业各项经营活动按照既定方针进行，在提高企业资源利用率的基础上，实现效率化经营。

二、全面预算管理各环节制定原则和内容

全面预算管理大体可以划分为预算编制、预算执行、预算调整以及预算考核四部分，各部分制定的原则和内容归纳如下：

（一）原则

1、预算编制环节

在预算编制环节，企业应遵循以下原则：第一，指导性。所编制的预算要和企业战略目标、经营计划相一致。第二，全员性、全面性、全过程。全面预算管理涉及企业全面经营活动的事前、事中、事后全过程，因而也需要各部门成员参与其中。第三，严肃性。企业所制定的预算计划一经实施，便不可随意调整。若因紧急事件需要调整时，需要严格按照调增程序进行。第四，平衡稳健。企业在编制预算指标时，需要在维持的总量平衡的基础上，以收定支，确保指标的合理性。第五，分級负责、归口管理。按照各部门、各岗位权责利，将企业各成员在全面预算管理中所担负的职责进行逐级划分，并实施归口管理，避免出现管理重复和管理空白地带。

2、预算执行环节

在预算执行环节，企业所需遵循的原则主要为刚性原则，即在企业预算方案确定后，各部门人员应按照预算计划来开展业务活动，不得再随意进行调整，是企业确保预算方案落实、提高预算执行力的重要保障。

3、预算调整环节

在预算调整环节，企业主要应遵循合规合理以及利润最大化的原则。预算调整会破坏企业原定的预算计划，可能会导致企业当期经营达不到预定经济目标，在必须要更改预算方案时，企业应结合收入、成本以及利润等重大项目的预算指标来实施增减变动。

4、预算考核环节

在此阶段，全面预算管理主要用于考量人员效率，因而必须要遵循以下原则：第一，目标原则。企业为各人员所制定的预算考核指标必须以相应的预算指标为依据。第二，激励原则。根据预算考评结果，编制适当的奖惩制度来对人员行为进行激励和约束，以刺激人员提高工作效率。第三，例外原则。由于企业经营受外部多种因素的影响，因此，在对人员绩效进行考评时，企业应将外部环境的变动考虑在内，若是因外部变动导致的人员预算不达标，应酌情进行处理。第四，分级原则。不同等级的人员所担负的职责不同，企业应按照绩效分解层级，逐级对各层级人员进行考评。

（二）内容

1、预算编制环节

预算编制的内容主要包括制定业务、筹资、资本以及财务预算。其中，业务预算是由企业将预期可能会发生现金收付的项目活动按照收入、费用等要素来实施预算;筹资预算是指企业对预期内会发生的融资活动实施预算，旨在满足企业各项业务运行所需的资金，并及时偿还各项到期债务;资本预算是指企业对预期内会发生资本性投资的活动进行预算的过程，一般包括权益资本投资预算、固定资产投资预算以及债权投资预算;财务预算是企业在业务预算的基础上，利用现金预算、预计利润表和资产负债表等来反映企业财务活动的预算。

2、预算执行环节

预算执行是企业将预算计划变为现实的阶段，由企业借助借助预算管理系统，将经营活动实际产生的各项收支与预算关联，编制预算执行报告，反映预算执行进度、差异数及与上年同期对比数据，及时识别其中存在的重大差异项目，在进一步分析后，将问题及其成因进行上报，并实施动态跟踪，实时编制预算执行报告，为管理者提供准确的预算落实信息。

3、预算调整环节

预算调整主要是对企业内部需要增加预算的项目进行预算差异分析，并按照预算调整规定，确定项目预算是否可以进行变更以及调整时间。或者是当企业有新增业务活动后，将其所设定的预算纳入预算调整范围。

4、预算考核环节

预算考核主要是对企业预算整体完成情况进行考核和评价，总结经验教训，评价全面预算体系，并作为下年预算编制参考依据。一般而言，物业企业的考核项目包括总收入、净利润、物业费缴纳率、清欠完成率、应收账款率、总成本占比以及人工成本占比等，并按照预算管委会设定的权重比例来核算考核分数，并进行评价。

三、物业企业在全面预算管理中存在的问题—以A物业集团企业为例

A物业集团企业设立了华南、华北、环渤海、华西、华东、华中等六大区域公司专注于全国的物业管理业务，物业服务范围覆盖全国31个省、自治区、直辖市的90余个城市。其下属华北区域公司全面预算管理涉及150多个预算组织，同时在每年的11月开始启动下年的预算编制计划，并在12月完成预算审批。其自身、各下属公司的预算编制严格遵循“量入为出”、“谁受益谁承担”以及“满足三五规划中签订的绩效指标目标值”的原则，全面预算管理框架较为完善，但企业全面预算管理的效果还不够理想，在进一步分析后发现，物业企业在全面预算管理中存在以下问题：

（一）全面预算管理认识不清晰

受当前经营环境以及管理会计快速发展的影响，企业虽然也加强了对全面预算管理的重视，但整体而言，物业经营的特点使得管理者更为重视服务水平、业务拓展，对全面预算管理的重视不足，物业企业上下对全面预算管理并没有完整的认识，在全面预算管理过程中缺乏整体观，再加上物业企业的营业点分布较散、基层人员专业能力不足、信息沟通有限，企业管理者也难以直接监督和控制各部门人员的素质提升，各项管理方针、计划难落实，多数人员还不太了解全面预算管理的意义、作用以及要点，企业内部也未设立明确的全面预算管理目标和体系建设内容，无法给各人员参与全面预算管理提供有效的指引，甚至部分部门人员片面地将全面预算管理等同于预算管理，属于财务部门的职责，自身并不关心全面预算管理工作的开展，不参与建设过程。

（二）预算数据不全面、预算编制不科学

一方面受传统管理理念、模式等的制约，一方面也由于企业人员对全面预算管理的认知不够彻底，物业企业现阶段编制预算时的数据主要以财务部门提供的财务数据为主，再加上企业在信息化建设上的投入较为有限，现有的业务系统、财务系统以及人事系统间互相独立存在，部门间、子公司和母公司间的数据难以进行自动交互，不仅导致企业在数据传递上需要投入较大的人力和物力，同时也影响到数据传递的准确性，企业在此基础上编制的预算和实际所需存在偏差，无法高效的分配企业各项资源。而且虽然企业现行的预算编制方法较为混合预算，但下属企业各部门、各分公司在上报预算时，为减少自身资金压力，常常夸大预算，企业的预算编制方法实质上还是以增量预算为主，和企业实际发展情况相脱节。

（三）预算执行监督机制不健全，制度未落实

从A物业集团来看，虽然企业内部在经验丰富的财务人员的协助下，结合政策要求和其他公司经验，制定了相应的预算管理制度，但一方面，管理理念和模式的革新不彻底使得企业还存在“重建设轻管理”的陋习，企业对预算执行情况的重视不足，预算执行力度较弱。另一方面，诸多业务层级、管理层级的存在，使得企业全面预算管理中的部分活动并未被纳入监督范围。由此导致管理者所掌握的预算执行情况并不齐全，也无法及时发现其中存在的问题并采取措施，导致部分管理制度、规章并未得到彻底落实，影响全面预算管理智能的发挥。

（四）评估制度不健全，制度有效性难保障

评估制度主要是在对管理制度的运行情况进行分析后，对其制度的有效性进行评价。然而企业管理者对内部建设的不够重视使得其也常常忽略评估制度的建设，企业内部没有健全的评估机制，无法准确且全面地分析企业全面预算管理制度的运行情况。而且虽然企业拥有较为健全的全面预算管理体系，但也往往忽视预算评价的作用，全面预算管理难以做到闭环。

四、物业企业加强全面预算管理的策略

针对上述存在的问题，结合问题深层次产生的原因，对物业企业全面预算管理的优化提出以下对策建议：

（一）构建理想的内部环境

企业想要准确把握全面预算管理建设思路，则必须要对全面预算管理有一个准确的认知。首先，物业企业应分层级制定培训计划，要求各部门、各子公司严格按照制定的培训计划，自行通过外部专业人士讲座、交流等方式来提高其所管辖人员对全面预算管理的认识，同时企业管理者应按期对各层级培训开展情况、人員学习进行考察和测评，并制定严格的达标标准和奖惩制度来确保学习效率。其次，由财务人员领头，在结合自身发展的基础上，通过对相关政策的分析，协助管理者制定适宜自身发展的全面预算管理决策，明确全面预算管理目标以及建设要点，并将相关职责细化到各部门、各岗位，督促其履行职责，积极参与到全面预算管理体系建设中。

（二）拓展预算范围，科学编制预算

从预算编制中存在的问题来看，物业企业应从以下两方面来提高预算编制效率。首先，加强全面预算系统建设，拓展数据范围。多数企业的全面预算管理常被内化于财务信息化建设，物业企业应明确全面预算管理系统建设的必要性，邀请专业机构，通过对企业内部各项流程、各个系统的分析来对优化全面预算管理系统程序、模块以及流程等，将预算管理所需数据集中起来，为预算管理人员提供全面的预算编制数据。其次，合理选择预算编制方法。企业常用的预算编制方法有滚动预算、固定预算以及零基预算等，物业企业在具体应用中应根据不同的对象选择适宜的编制方法，比如针对人员基本工资这类较为固定的支出项目，采用固定预算法的效率更高;而对于差旅费、设备采购费等受外部市场影响较大的支出项目，采用零基预算或和滚动预算相结合的方法更为科学。

（三）加强预算执行监督，严格执行既定方针

结合实践经验和其他企业案例，物业企业在加强预算执行监督管理时可以从以下几方面出发：第一，将预算执行情况纳入绩效考评体系。企业应在编制出预算方案后，便需要同时制定执行标注以及相关管理制度，对于预算执行效果差、不积极响应预算方案的部门人员，应给予相应的惩罚，比如降低下年预算指标，同时对积极响应预算方案、不断调整自身活动以契合预算计划的人员应给予适当的奖励，从而培养人员严格执行预算的意识，以此来提高预算执行的刚性约束力。第二，为各层级预算设定合理的预算调整权限，实施预算柔性控制。由于企业的经营受内外部多种因素的影响，不可控因素给企业带来的变动和风险具有客观性，因而在保证预算执行的刚性管理外，还需要考虑到预料外因素的影响，企业需要为各层级预算人员设定一定的预算调控权限，具体以各层级权责利范围为依据，按照人员工作范围科学确定相关权限，以确保其可以及时对预算计划进行小幅度调整，以便于企业预算计划在新的环境中也能顺利进行。