社会比较与亲组织不道德行为:社会比较理论的多层次视角*

2020-03-16张光曦1勤2

应用心理学 2020年1期

张光曦1 许勤2

(1.浙江工业大学经贸管理学院，杭州 310023;2.东南大学经济管理学院，南京 211189;3.香港城市大学管理学系，香港 999077)

1 引言

亲组织不道德行为(unethical pro-organizational behavior,UPB)是旨在使组织或其成员受益的不道德行为(Umphress,Bingham,& Mitchell,2010)。UPB实质上反映了一种道德困境：是使组织受益还是遵守普适的社会道德标准？过去的研究认为员工从事UPB主要存在两种原因：与组织间的社会交换或是对组织的认同。根据社会交换理论(Blau，1964)，员工可能将UPB视为回报组织的一种方式。而根据社会认同理论(Tajfel & Turner,1986)，对组织的认同可能驱使员工为了保护组织利益而忽视某些道德标准以及组织外成员的利益(吴明证,邵晓露,孙晓玲,李宁,2017)。领导者通常被视为公司的代表，领导对下属的优待可能通过这两种机制激发下属的UPB。

我们认为过去文献对UPB的解释存在两方面不足。第一，过去的研究主要依据社会交换理论和社会认同理论(程垦,林英晖,2019)，忽视了社会比较的作用。当客观标准缺乏时(道德判断经常缺少客观标准)，对结果和观点的判断往往依赖于社会比较。第二，将员工忠诚解释为UPB的动机是有局限的。由于员工自身也可能从UPB中获益，这就构成了另一种功利性动机。例如，Ghosh等人(2017)发现，存在高度职业不安全感的员工会为保护个人利益而从事UPB。陈默和梁建(2017)年发现当绩效要求超过了员工的能力和资源，员工会通过UPB的方式取得高绩效。因此本研究的目的是从三个角度(社会比较信息、社会比较偏好和社会比较环境)探索社会比较对UPB的影响。

2 理论与假设

2.1 社会比较理论

社会比较是指“将自己和一个或多个其他个体进行比较的思考过程”(Wood,1996,pp.520-521)。社会比较理论认为在相对主观的、社会性的评价中，个人总是倾向于通过与相似的他人比较来进行自我评估(Festinger,1954)。以下我们提出社会比较信息、个人社会比较偏好、社会比较环境影响员工的UPB。图1显示了本文的研究模型。

图1 完整模型中关键变量之间的关系

2.2 社会比较信息：相对领导-成员交换关系与UPB

相对领导-成员交换关系是基于社会比较理论的概念，指员工的领导-成员交换关系与团队中的平均领导-成员交换关系的差异(Henderson,Wayne,Shore,Bommer,& Tetrick,2008)。相对领导-成员交换关系提供了团队中的社会比较信息。具有相对高的领导-成员交换关系的员工有更积极的情绪，如自豪和满足感(Smith,2000)，也意味着占有更多稀缺的资源。因此，他们可能产生更积极的自我概念，并对领导者或组织增加情感承诺。因为领导者是组织的代表，员工为回报领导就可能产生亲组织行为。在道德困境的权衡中，这些员工会强调UPB对组织产生的利益，而忽视行为中不道德的成分。

假设1：相对领导-成员交换增加了员工的UPB。

2.3 社会比较偏好：追求地位和UPB

地位是“基于被感知的工具性社会价值，个体受到他人的尊重、钦佩和自愿服从”(Anderson,Hildreth,& Howland,2015,p.575)。追求地位意味着将地位较高的人作为社会比较的参照，体现了向上的社会比较偏好。向上的社会比较可能会对“自我”造成威胁，从而唤醒情绪并促使个体采取行为减少感知到的威胁(Collins,1996)。因此，对地位有强烈追求的员工在向上的社会比较中会采取行动减少地位差距。地位通常授予那些能够满足组织期待的员工(主要表现为对组织做出贡献)(Hollander,1958)。虽然UPB本质上是不道德的，但是员工通过这种方式可能做出更多贡献。因此，UPB产生的利益可能被强烈追求地位的员工高估，并使他们忽视行为中不道德的成分。

假设2：追求地位增加了员工的UPB。

2.4 社会比较背景：领导-成员交换关系差异和UPB

领导-成员交换关系差异是团队水平的概念，指工作团队内的领导-成员交换关系的变化程度(Martin,Thomas,Legood,& Dello Russo,2018)。团队中较高的领导-成员交换关系差异创造了较显著的社会比较背景。由于领导者支配的资源是有限的，较高的领导-成员交换关系差异促使团队表现出竞争性的奖励结构，使团队成员竞争领导者的注意、支持以及推荐(Shipley,2008)，甚至会破坏同事间的信任并导致关系冲突(Tse,Lam,Lawrence,& Huang,2013)。根据社会交换原则和公平原则(Homans,1958)，有限的领导资源会给予那些能够为团队或组织做出贡献的员工，并且员工得到的奖励与他们的贡献成正比。由于UPB可以使员工为组织做贡献，在领导-成员交换关系差异性高的竞争结构下，UPB更可能被员工视为通过为组织做贡献交换领导关系资源的一种手段。

假设3：团队中领导-成员交换关系差异增加了员工的UPB。

2.5 追求地位的调节作用

不同的个体对社会比较信息的反应不同。相对领导-成员交换体现了与领导的关系资源和潜在的职业机会(Vidyarthi,Liden,Anand,Erdogan,& Ghosh,2010)，这些社会比较信息对于那些追求地位的员工来说更有意义，因为他们更迫切想利用与领导之间的关系来提升其在组织中的地位。在对UPB的权衡过程中，具有相对高领导-成员交换关系，并且强烈追求地位的员工会更重视UPB中的忠诚成分而忽视不道德成分。

假设4：当员工追求地位时，相对领导-成员交换关系对UPB的正向影响更强。

2.6 领导-成员交换关系差异的跨层调节作用

在不同社会比较环境中，员工对社会比较信息的反应是不同的。因此，社会领导-成员交换关系差异可能影响到相对领导-成员交换关系对UPB影响的强度。过去的研究也表明，领导-成员交换关系差异与团队内部过程相互作用，影响员工对社会交换关系的理解和反应(Henderson et al.,2008)。当团队内存在高差异性的领导-成员交换关系，员工可以比较容易地识别团队中的关系边界(Li & Liao,2014)。这时相对领导-成员交换关系更易被感知并且其价值更显著，员工更倾向通过UPB来回报领导或为组织做贡献。

假设5：当团队内领导-成员交换关系差异较高，相对领导-成员交换关系对UPB的正向影响更强。

3 研究方法

3.1 样本和数据收集

我们在浙江某大型制造企业收集数据来检验假设。为了更好地判断因果关系并减少共同方法偏差，我们间隔六个月进行了两次数据收集(因变量六个月后测量)。为了将个体水平的测量聚合到团队水平，我们选择了不少于三个成员的团队(Klein & Kozlowski,2000)。

在人力资源部的帮助下，我们获得了来自95个团队中491名成员和95名管理者的名单。共有452名下属(92%的应答率)和95名领导在第一阶段完成了调查；91名领导和411名下属(83.71%的应答率)在第二阶段完成了调查。两阶段样本在人口统计学或主要研究变量上没有显著差异。

剔除了问题问卷后，统计分析的最终样本包括91个团队中的407名员工和91名领导，每个团队平均有4.47名成员。51.60%是男性，45.90%是已婚，53.07%年龄在21至30岁之间，29.49%年龄在31至40岁之间。43.49%有高中学历，29.48%有大专学位，22.60%有学士学位，4.42%有硕士学位。

3.2 变量测量

测量都采用了成熟的英文量表。连续变量的测量都采取李克特7点量表。调研前，量表通过中英文的回译的方法改进文字表述的恰当性和一致性。

UPB。我们使用由Umphress等学者(2010)开发的有6个题目的量表(α=0.83)。

相对领导-成员交换关系。参照过去的研究，每个团队成员的领导-成员交换关系得分中减去团队的平均分来计算相对领导-成员交换关系。领导-成员交换关系有7个题目(Graen & Scandura,1987)(α=0.78)。

追求地位。对追求地位的测量来自马基雅维利人格量表的中的子量表(Dahling,Whitaker,& Levy,2009)。量表有3个题目(α=0.72)。

领导-成员交换关系差异。参照先前的研究(Liden,Berrin,Wayne,& Sparrowe,2006)，我们用团队内成员的领导-成员交换关系分数的方差来计算。方差分数越高说明团队内领导-成员交换关系差异程度越高。

3.3 控制变量

领导-成员交换关系。为了证明相对领导-成员交换关系的独特影响，我们控制了(绝对的)领导-成员交换关系。领导-成员交换关系的ICC(1)为0.19，ICC(2)为0.51。

组织认同。组织认同被认为是UPB的预测变量之一(Umphress et al.,2010)，测量有6个题目(Mael & Ashforth,1992)(α=0.85)。

社会赞许性。过去的研究表明回答敏感问题时可能会发生印象管理偏差，因此我们控制了员工的社会赞许性。我们使用了有13个题项的马洛-康纳社会赞许性量表(Reynolds,1982)(α=0.72)。

工作疏远感。Thau等(2015)发现有被社会排斥风险的个体可能会参与UPB。因此，我们控制了工作疏远感，使用了Nair和Vohra(2010)开发的有8个题目的量表(α=0.88)。

相对主义。高度相对主义的人倾向于根据特定的情境改变他们的道德判断，因此可以调和UPB的内在矛盾。我们使用了Forsyth(1980)道德取向问卷中的相对主义子量表，有3个题目(α=0.76)。

人口统计变量。我们控制了性别和年龄，在公司的任职时间和与领导的共事时间(以年和月为单位)，以及工作类型(管理、营销、生产、研发)。

3.4 数据分析方法

我们通过估计ICC(1)来检验因变量的非独立性。UPB的ICC(1)为0.14，表明因变量受到所属团队的影响。ICC(2)为0.43。这些指标表明假设检验应采用多层线性模型。多层线性模型分析使用总平均数中心化处理自变量，可以较好地控制个体水平的变量(Hofmann & Gavin,1998,p.634)。

4 研究结果

4.1 信度和效度分析

表1 描述性统计

注:N=407;*p<0.05;双侧检验;α系数在括号内.性别1=男性，2=女性。

4.2 假设检验

我们使用HLM 6.08进行了多层线性模型的假设检验。表2是分析结果。

主效应检验。表2中的模型2至模型6均显示相对领导-成员交换关系对UPB的系数是正的并且显著(如模型2中γ=0.33,p<0.05,模型6中γ=0.23,p<0.1)。假设1得到了支持。追求地位对UPB的系数是正的并显著(模型3中γ=0.12,p<0.01,模型6中γ=0.12,p<0.01)。假设2得到了支持。领导-成员交换关系差异对UPB的系数是正向的并显著(模型3中γ=0.18,p<0.01；模型6中γ=0.22,p<0.01)。假设3得到了支持。

调节效应检验。表2显示相对领导-成员交换关系与追求地位之间的交互作用系数是正向和显著的(模型4和模型6中γ=0.06,p<0.05)。假设4得到了支持。相对领导-成员交换关系和领导-成员交换关系差异的相互作用的系数是正向和显著的(模型5和模型6中γ=0.04,p<0.05)。假设5得到了支持。图2是根据调节变量的高低分组(平均值加上或者减去一个标准差)绘制的交互作用图。

表2 UPB作为因变量的多层回归分析结果

注:N=407。#p<0.1；*p<0.05;**p<0.01；***p<0.001；双侧检验；回归分析中包括了工作类型的哑变量，但为了简洁起见，未在表中显示。

性别1=男性，2=女性;如果回归分析不包括控制变量，结果也是类似的。

图2 交互作用图

5 讨论

本研究提出社会比较不仅与组织认同和社会交换有关，而且可以解释更广泛的情境。这项研究主要有三方面贡献。首先，研究增进了对UPB产生原因的理解。以前的研究没有太多关注UPB的功能性价值(即为组织做出贡献并使个人受益)，而这项研究证明员工可以利用UPB作为向组织贡献的手段，而为组织做出贡献的需要可能来自组织内的社会比较。在数据分析中，即使控制了反映社会交换和组织认同的变量之后，社会比较的关键自变量的作用依旧显著。这些结果证明了在社会交换理论和组织认同理论之外，社会比较对UPB有独立的作用。其次，本研究增加了对个体追求地位产生的负效应的了解。之前的研究发现寻求地位的个人可能会隐瞒他们追求地位的动机，因为他们担心寻求地位可能会导致社会压制(Kim & Pettit,2015)。追求地位可能会增加个人绩效的成本并迫使个人寻求不道德的手段(Charness et al.,2014)。本研究提供证据表明对地位的渴望增加了参与UPB的倾向，深化了这一领域的研究。最后，这项研究通过关注相对领导-成员交换关系的负效应，拓展了对这一变量的研究。过去对相对领导-成员交换关系的研究表明，RLMX与心理契约履行、组织公民行为、自我效能感等积极行为相联系。与先前的研究不同，我们提出相对领导-成员交换关系也与一些负面结果相关。

社会比较过程在组织中广泛存在，既有正面的作用(如提供有价值的反馈信息)也有负面作用(如产生压力和不道德行为)。因此，管理者向员工提供社会比较信息或在应用社会比较过程时，应尽量避免负面影响。限制社会比较负面影响的管理策略包括：在招聘和职务安排中选择合适的员工，指导上级对待下属尽量能够一视同仁，在团队建设中形成有较少社会比较氛围的环境。在个人层面，我们的研究表明，对地位有强烈渴望的员工更有可能从事UPB。人力资源管理者可以测量员工的权利倾向和人格因素，对这部分员工的道德价值观加强培训和监控。在团队内的个体层面，我们的研究表明相对的领导-成员交换关系与UPB呈正相关，而且比绝对的领导-成员交换关系的影响更显著。因此，管理者应该更多地关注关键变量的相对水平而不仅是绝对水平(张光曦,2018)。在团队层面，虽然领导者可以使用领导-成员交换关系的差异作为控制和奖励下属的一种方式(Chen,He,& Wen,2015)，但领导者应对领导-成员交换关系的差异提供正确、合理的依据。

这项研究也存在一些局限性。首先，虽然研究中采用的UPB量表被广泛引用，但该量表主要关注的是行为倾向性，而不是行为本身是否已经发生。未来的研究可以通过实验研究或实地调查直接测量员工的UPB。第二，有一些组织中的环境变量也可能影响UPB，如组织规范和组织文化可能决定员工对参与UPB的态度。但在本研究中，除了领导-成员交换关系差异之外，我们没有加入其他的环境变量。