新零售背景下连锁零售业店长工作重塑

陶 金

(广东机电职业技术学院 广东 广州 510000)

新技术引起零售业的变革正在改变人们的工作与生活。2016年10月，阿里集团董事局主席马云在云栖大会上提出：“纯电商时代很快会结束，未来的十年、二十年，……只有新零售这一说，也就是说线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售”。2017年3月，阿里研究院正式发布了“新零售研究报告”，把“新零售”定义为“以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态”，其核心观点是通过数据与商业逻辑的深度结合，真正实现消费需求驱动生产变革。京东也提出了“无界零售”。腾讯提出了“智慧零售”。无论是新零售、无界零售还是智慧零售，都突出了数据、科技在零售业中的核心作用。北京工商大学商业经济研究研究数据显示，2012-2015年，全国有138家百货关闭，262家超市关闭，6209家体育品牌店市场关闭。由此可见，电商对实体零售产生巨大不利影响。面对新零售的竞争，传统连锁零售业该如何应对？人力资源管理问题显然是首先要重视的。《2019中国连锁零售业人才供需及新职业新岗位发展研究报告》显示：通过估算推测，目前零售业的人才需求总量每年为534万，尤其对基层的门店管理岗位需求量很大，而全国开设连锁经营管理、工商管理、市场经销、物流管理、会计、电子商务等商科专业的在校生总数约为500万人(仅含高职和本科院校)，毕业生的工作与专业相关度约为66%，一年内的离职率约为40%，人才供给数量乐观估计每年有57万人，人才缺口至少为477万人。在如此大缺口中，调查显示认为自身门店店长需求量非常大，在人才需求量大的岗位投票中，门店店长一职以64.37%的得票率高居榜首。可见，店长人才管理是当前连锁零售业发展的关键问题。

自马云提出新零售概念后，学界也开始关于新零售的研究。蒋亚萍和任晓韵(2017)从零售之轮理论出发对新零售的产生动因和发展策略进行了研究[1]，林萌菲和张德鹏(2016)从新零售之轮理论出发研究了零售企业的文化和技术创新[2]。但是对于新零售背景下店长管理的学术研究比较少见。《2019中国连锁零售业人才供需及新职业新岗位发展研究报告》调查显示：28.74%的企业对于门店店长一岗进行了重新规划和设计。可见，企业已经在实践中在对店长岗位管理进行变革。那么，究竟该如何变革店长管理？本文尝试从工作重塑的角度探讨新零售背景下店长管理问题。

工作重塑是近年来组织行为学研究的一个热点，它是指员工自发地去重新定义和重塑工作内容、工作方式以及与他人的合作关系，旨在重构工作身份，获得工作意义[3]。相对于传统工作设计自上而下的管理模式，工作重塑是一种自下而上的工作设计，发挥了员工的工作主动性。在当前市场竞争日趋激烈、组织面临的环境不确定性增大的背景下，员工的主动性工作显得更重要，因此工作重塑也成了学界研究热点。尹奎等通过实证研究证明了工作重塑对工作投入有正向影响。并对工作重塑的三个维度——认知重塑、关系重塑、任务重塑与工作投入的关系进行验证，发现三个维度也与工作投入正相关。也就是说，增加员工的工作重塑就能增加员工的工作投入。因此，本文认为为了增加超市店长的工作投入，可以通过增加工作重塑来实现。那么，如何增加店长的工作重塑呢？工作重塑主要依靠内驱力，依靠员工自身的主动性来实现。

首先，店长自身需要进行认知重塑。店长作为连锁零售业的中流砥柱，要充分认识到当前市场竞争态势的变化，当前与实体连锁零售业竞争的有线上电商、微信社群电商等。店长要认识到顾客需求的变化，比如由于受到电商的影响，一部分顾客的购物行为习惯上对送货上门产生依赖，实体超市如何应对这个变化？店长要认识到销售手段的变化，比如线上销售的影响力？比如微信社群的影响力？店长要认识到自身需要工作技能的提升，比如对90后员工管理技能的提升？比如一部分机器替代人的岗位的管理变革？店长需要认识到供应商的变化，比如随着一带一路的开拓，如何选择新品进入门店，如何选择新的供应商进入门店？

其次，店长需要进行关系重塑。职场中传统的上下级关系是严肃的，清晰的，正式的。但是，面临新零售的新问题——85后90后成员工主体，员工短缺严重，员工不喜欢枯燥的工作。这也是所有的管理者都面临的新问题，店长不一定能从上级部门得到有效的管理建议或政策支持，因此需要店长去主动根据当前环境寻找新问题的解决办法。比如主动寻求一些有价值的培训机会去学习新的知识，而不是被动的等待公司下达的培训任务。同时，店长也必须关注当前员工特点的变化，85后、90后已经成为员工主力，这些员工对工作乐趣的要求较以往员工更为强烈。如果能够使员工在工作中感受到乐趣，就能使员工更加热爱和投入工作。要想增加工作中的乐趣，店长要意识到自身在培养工作乐趣中的重要作用。店长对工作乐趣的倡导，店长的幽默感，店长与员工的关系处理，都能成为店长塑造工作乐趣的方式。店长还要与员工多沟通，多参与员工的活动，创造一种和谐的人际环境。工作乐趣的创造与培养除了有店长的主动设计参与，也要发挥员工的主观能动性，鼓励员工主动进行工作设计。例如有些公司鼓励员工自我设计职位名称，能提高员工对工作的主动性，如迪士尼乐园员工职位名称是“演职人员”、赛百味的一线员工是“三明治艺术家”、医生则成了“细菌杀手”。为了能让更多人感受到工作乐趣，也可以鼓励员工进行主动的娱乐活动设计，如Google 公司内部就有员工自发形成的各种组织，比如冥想班、电影俱乐部、品酒一族，以及莎莎舞俱乐部等。

最后，店长需要进行任务重塑。店长是连锁零售业发展的中流抵住，是一线销售的指挥官，掌握了最新的市场变化态势，可以根据最新情况进行工作任务的重塑。我认为这里的任务重塑，既包括需要店长去做的任务，也包括店长对下属的管理中的任务分配。比如如何更有效的发挥机器替代人的功能，来减轻基层员工的工作强度？比如一些实体超市已经开展了线上业务，店长是否具备线上管理能力？如何进行线上线下的同时管理？例如某餐饮连锁品牌，由于该品牌在外卖服务平台上开展了业务，就对店长职务职责进行了重新设计。该企业提出，店长应该具有较高水平的数据分析和应用能力，店长要通过数据分析，对线上、线下两家店进行统筹管理。例如，在小视频、抖音刚开始被社会大众接收的初期阶段，海底捞敏锐的把握这一变化，规定分店的每个员工都要掌握小视频的操作方式，以根据顾客需要帮助顾客进行拍摄，此项新管理规则使海底捞获得人气和销量的提升。在长沙海底捞黄兴广场店，抖音款酱料、自制番茄牛肉饭、锅底也是最近的“爆款”。2018年3月29日中午时段，店员统计发现在接待的9桌客人里，询问或者下单“自制番茄牛肉饭”相关菜品的就占到五桌，“连小料台上牛肉粒和芹菜粒的消耗都是之前的两三倍。”

综上所述，连锁零售业店长工作重塑是新经济技术背景下的必然趋势，只有做好店长的工作重塑，才能使门店运营与管理适应新形势，才能在新零售背景下获得发展。从企业实践来看，新零售概念提出后，一些企业也在尝试进行新零售的改革，但由于新零售对新技术的要求高使得初期的投入成本很高，一些企业虽然认识到其重要性但无法真正的进行全面的新零售运作，但是，企业可以从一部分入手，比如本文谈到的店长工作重塑入手，通过店长的承上启下作用来从管理上带动变革也是一个可以探索的路径。