国有企业下属公司经营绩效考核方法研究

张文

摘 要：集团公司对下属各子公司的绩效考核，是集团公司落实经营目标的有力措施。设计科学完善、切实可行的绩效考核指标体系，对引导子公司明确经营方向，提升公司竞争力，保证集团整体健康发展起着至关重要的促进作用。因此，本文在集团对子公司绩效管理理论基础上，从G公司实际出发，提出绩效考核指标设计、考核兑现，以及绩效沟通等，以此推進子公司经济平稳发展，进而确保集团总体发展战略的实现。

关键词：绩效考核  集团公司  子公司

一、绩效考核的目的

为了实现国有企业全面深化改革，促进公司的快速发展，结合各公司的实际情况，按照“一企一策”的原则，坚持以利润为导向，以国有资产增值保值为目的，建立企业发展与职工薪酬相结合的激励机制，进一步压实生产经营责任，确保各公司经营目标顺利、圆满完成。

二、绩效考核的必要性

绩效考核作为公司经营管理工作的一项重要组成部分，是公司实现战略目标的有效控制手段，更是充分提升公司核心竞争力、获取竞争优势的重要途径之一，在企业管理中具有重要的作用。首先，绩效考核是确保集团公司完成年度经营目标的保证。集团公司将年度经营目标分解到各个下属公司，明确落实每个公司的经营目标，同时将各公司经营目标的完成情况作为其绩效考核指标，压实年度生产经营责任，确保各公司日常经营及管理目标明确、重点突出，以顺利完成年度生产经营目标。其次，采用绩效考核能够加强集团公司的管理能力。在绩效考核过程中，集团公司可以从全局战略高度上及时准确的掌握各公司目前经营状况，发现其中存在的问题与不足，有针对性的提出指导性意见和解决措施，有效防范经营风险和经营隐患，更可以避免由于和下属公司信息不对称导致的政策失灵，决策失误，进而提高集团公司整体的市场竞争力。

三、绩效考核存在问题

目前，大多数国有集团型企业对下属各公司的绩效考核，是结合各下属公司上一年的经营指标完成情况对其下达今年的生产经营指标，并在第二年初对下属公司进行年终绩效考核。但是这样的绩效考核方法在现今经济飞速发展、市场风云变幻的情况下有着种种弊端。

（一）子公司与集团公司经营战略脱节

以利润为导向，实现整体利益最大化是企业经营的战略目标，因此下属公司的绩效考核制度也应该符合集团利益最大化原则。但实际上有些集团公司把绩效考核的流程简化，考核内容也主要基于公司往年的经营数据，这样使得下属各公司与集团公司整体战略目标相脱离。

不仅如此，由于下属各公司的经营范围、经营战略不尽相同，从而使得各下属公司在集团公司的战略作用和地位不同，因此绩效考核制度也要有所侧重。假如仅仅依据往年的业务数据，错误就会发生，使集团整体战略与子公司发展方向不符。

（二）考核指标过于单一

健全的绩效考核方案应从全局性和具体性两个维度上考虑，既要从全局性出发，也要遵循“一企一策”的原则。但目前大多数公司绩效考核方案的主要考核指标是财务指标，考核形式过于简单，考核结果也十分片面，忽略了公司所属的行业特点、市场定位以及宏观环境等关键影响因素。不能适应现在集团公司综合发展的要求，下属公司的经营状况和管理状况也无法真实反映出来，最终影响集团整体利益。

四、绩效考核策略

在当前严峻的经济形势下，绩效考核工作关系到企业的稳定生存和长远发展，行之有效的绩效考核制度有着极为重要的作用。针对原有绩效考核方法存在的问题，新的绩效考核体系将采用“利润导向、战略引领、指标科学、持续改进、客观公正、绩效沟通”的策略，以期达到更好的效果。

（一）以利润为导向

集团公司对其下属各公司的绩效考核必须以利润为导向，进一步强化投入产出意识，优化资金、人员等资源要素配置效率，大幅提升投入产出率，有效控制经营成本，进一步压实生产经营责任，确保各公司日常经营及管理的目标明确、重点突出、结构合理、科学量化，以顺利完成生产经营目标。

（二）以战略为引领

决定一个集团公司绩效管理体系是否成功，关键是看该集团的绩效管理与集团发展战略的关联程度。但是目前大多数集团公司绩效考核过分注重短期财务业绩指标，容易导致其下属公司的领导者在思想上和行为上急功近利。因此集团公司在进行绩效考核时，必须以集团发展战略为导向，将集团整体战略目标分解成为各个下属公司需要实现的经营结果，并将各下属公司经营结果的完成情况作为其绩效考核指标，以此来确保下属各公司都与集团公司发展战略的方向和步调相一致，进而实现集团公司的整体发展战略。同时，要对其下属各公司的经营情况进行实时的评估和调控，确定所设定的绩效考核指标是否对其下属公司有着一定的激励和约束作用，进而不断完善其考核方案。

（三）科学设置指标

由于集团公司的下属各公司各自所属行业、经营范围、发展阶段各不相同，所以要充分结合其公司实际情况，对不同类型产业的公司应该有一定的针对性，充分体现其公司特点，明确下属公司发展方向，进而科学设置具有差异性与侧重性的绩效考核指标，重点提升某些特定的目标值。同时集团公司还要考虑下属各公司所处的不同发展阶段具有不同的经营特点，合理地调整考核指标权重。这样不仅有利于引导子公司发展其核心竞争力，更有利于集团公司实现其战略目标。

（四）确保客观公正

在绩效考核中必须坚持一致的标准和考核尺度，才能达到预期的考核效果。因此，绩效考核方案必须统一标准，确保评价尺度一致，对每个公司公平和公正，按章办事。考核后的绩效兑现要坚持“按劳分配，多劳多得，少劳少得，不劳不得”的原则，通过合理拉开分配差距来体现公平公正。

（五）坚持持续改进

为了确保绩效考核方案与企业经营战略相一致，就必须坚持持续改进。在考核方案实施过程中，要进行绩效跟踪，及时发现问题和漏洞，及时制定订纠偏措施。通过不断修改和完善，通过确保过程正确来保证结果正确。

五、绩效考核原则

绩效考核应遵循SMART原则，此原则针对考核内容优化出能反映其本质特征的指标体系，将考核内容从抽象的概念转化成具体的、可观测的客观指标体系，使复杂的考核内容变得条理化和简单化。SMART原则：S（Specific）具体的工作是能准确界定的，切中目標，适度细化，随具体工作环境而变化;M（Measureable）工作目标是可以测量和评价的，数据或信息具有可量化性;A（Attainable）工作目标是在付出努力之后或者是在一定时间范围内可以实现的;R（Realistic）工作目标与工作内容是密切相关的;T（Time-bound）工作目标应是明确规定最后期限，是可以采用时间单位计量的。

六、绩效考核方法

（一）G公司简介

G公司是省属国有独资企业，目前共有30多家分、子公司，以成品油、服务区、现代物流、新能源为主要业务，推进成品油销售、高速公路服务区经营、物流产业发展、新能源开发四大板块，协同发展传媒、生态环境治理、民爆、文旅等综合业务板块，以实现“横纵联合，专兼并举”的专业化联动发展。

（二）G公司月度跟踪绩效考核方法

G公司绩效考核实行定量考核与定性评价相结合、目标考核与综合评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。具体方式采用月度绩效考核与季度绩效复核以及年终清算审核相结合，三种方式并存，依次进行，相互补充。绩效考核具体内容坚持与各公司年度经营目标责任书相统一，以确保公司日常经营及管理的目标明确、重点突出、结构合理、科学量化，从而顺利完成各公司年度生产经营目标。

G公司设有考核工作办公室，组织绩效考核工作的具体实施，并负责绩效管理体系的健全与完善。同时，人力资源部负责审核各公司月度绩效发放标准，监督绩效工资的发放;资产财务部负责对各公司财务快报数的认定与审核;工程管理部负责对涉及施工项目的公司工程计量或形象进度的认定与审核;纪检监察部负责维护考核工作的公平公正;公司工会负责保障和维护职工合法权益。

七、绩效考核具体内容

月度考核以生产经营基础指标和重点工作评价构成，下属各公司要求紧扣年初与G公司签订的年度《综合目标考核责任书》，根据实际经营情况将年度目标进行月度分解，制定《月度经营目标分解表》和《月度重点工作计划表》，提报绩效考核办公室备案。

生产经营基础指标主要考核营业收入和利润总额，各公司每月两项指标实际完成数以资产财务部认定的当月财务快报数据为依据，涉及施工项目的公司，以工程管理部认定的工程计量或形象进度为依据。重点工作评价按每月工作实际完成情况进行考核。各公司每月的生产经营基础指标和重点工作评价以实际完成比率进行考核打分，两项之和为公司月度考核得分，满分100分。G公司的绩效考核遵循“一企一策”原则，根据不同板块，不同发展阶段，以及不同经营情况，考核侧重点也有所不同。比如油品板块公司以利润为主导，物流板块公司重点是降本增效，而服务区公司则是以社会保障为第一要位。从发展阶段来看，土地整理板块公司目前还处在培育期，新能源板块、传媒板块公司未来还有很大拓展空间，油品板块已经成熟等。

因此G公司根据下属各公司不同的经营现状分为四大类企业，不同板块的生产经营指标和重点工作的权重也有所区别，如：支撑类企业生产经营基础指标80%，重点工作20%;培育类企业生产经营基础指标70%，重点工作30%;整合理顺类企业生产经营基础指标60%，重点工作40%;服务保障类企业生产经营基础指标50%，重点工作50%。

八、考核结果兑现

由于G公司采取采用月度绩效考核与季度绩效复核以及年终清算审核相结合的方式，故将各公司全年绩效分成两部分，70%用于月度绩效发放，平均到每月即为月度绩效基数，剩余30%在年终绩效清算时兑现。

（一）月度绩效

如当月利润总额为负数，则公司无月度绩效;如当月利润总额为正数，月度绩效实际发放数按具体考核得分计算。计算公式如下：

公司月度基础绩效=月度考核基数×月度基础指标考核得分/100。如公司提前完成全年经营指标与重点工作，则剩余月份的绩效按照月度绩效满额发放。

（二）季度绩效

考核小组每季度最后一个月对各公司当季整体完成情况进行复核。如实际完成指标超出本季度前两个月已发放的月度绩效总额，则补足差额部分;如实际完成指标不足本季度前两个月已发放的月度绩效总额，则扣除多发部分，不足部分从下月工资总额中扣除。

（三）年终绩效

G公司根据与下属各公司签订的年度《综合目标考核责任书》进行年终考核，剩余30%的绩效根据年度考核结果和年终审计结果确认后进行清算兑现。

九、绩效沟通

绩效沟通是绩效考核过程中的一个非常重要的环节，直接影响下属各公司绩效考核的效果和导向，因此应高度重视。通过有效的沟通，集团公司可以准确的把各下属公司年度经营目标有效传递下去，使其准确把握发展方向和经营战略。不仅可以使集团设定的绩效目标最优化，而且能提升下属各公司对考核结果的认可度。同时通过绩效沟通，使下属各公司在经营过程中发现不足之处，找短板，查隐患，这样才能扬长避短，有所为有所不为，进而提升经营业绩。绩效沟通方式很多，例如口头谈话方式、会议讨论的方式、书面报告的方式等，公司可根据实际情况灵活采用。