亨利·明茨伯格：主张裁员的人应该被裁掉

亨利·明茨伯格

管理是一种奇特的现象。它报酬丰厚、影响巨大而又无比缺乏常识。至少，就像很多实践一样，关于管理的说法其实是缺乏常识的。问题的根源在于，当管理被看作是目的而不是服务时，管理者与被管理者之间就会脱节。

1995年，我应邀在瑞士达沃斯世界经济论坛上发言。我拜访了论坛管理总裁玛丽亚·卡托伊，和她讨论我的发言主题。我本来想做个关于政府的演讲，希望她能给我一小时时间。她回答说：“我更希望你做些关于管理的演讲。此外，很多首席执行官的注意力最多只能集中大约15分钟。”

回到家后，我在纸上列出了10点“关于管理的冥想”，并将其传真给了玛丽亚·卡托伊。可能她对我的另类作风比较宽容，甚至是热情。所以，我就在达沃斯做了这个演讲，用了10分钟，即每分钟阐述一个管理的冥想。

我常常会批评很多人，目的是希望大家能从对管理实践的自满中警醒出来。我相信，这种自满情绪正在削弱我们的组织，并进而削弱我们的社会。

现在，让我们看看这种管理实践到底存在哪些问题。

1.组织没有高层与低层

组织的真正现状是拥有外部的、内部的人以及所谓的中层管理者，外部的人联系着世界，内部的人与世界隔绝，中层管理者则绝望地试图将内部与外部的人彼此联系起来。越早抛弃掉所谓的高级管理层的概念，我们的状况会越好。

这个概念歪曲了事实，毕竟，组织在地理上分布不同，即使首席执行官坐在纽约100层高楼的办公室里，他所在的海拔位置也比丹佛地区第一层楼的低级职员低。

唯一让首席执行官坐在最上层的是組织结构图，而这个可笑的图表的全部作为就是蛊惑我们相信管理的不切实际的概念。下一次如果你看到这类图表，最好盖住该组织的名字，猜猜它是干什么的。组织结构图这个公司最突出的人为产物，从未认真考虑过实实在在的产品或服务，更不必说与之每天打交道的人了，就好像组织是为了管理而存在一样。

让我们打个比方。把组织看作一个圆圈，中间部分是中央管理层（不是高层管理），外围是从事产品的开发、生产、运输和提供服务的人，这些人拥有日常运作的知识，对组织了解得很透彻，因为他们离实际行动最近。但他们只能勉强为之，因为他们只能了解自己身边很小的一部分。

位于圆圈中央的管理者视野开阔，但看不太清晰，因为他们离实际操作太远。因此，窍门是将这两组人联系起来。

大多数组织都很需要介于这二者之间、了解情况的管理者，他们在了解了外层之后，回来向位于中央的人汇报。我们习惯性地将这些人称为中层管理者，但他们大都已经消失了。

2.主张裁员的人应该被裁掉

我曾给独立出版公司Prentice-Hall写过书。这家公司很大，但组织得相当好，而且非常敬业。它被Simon & Schuster收购了，而后者又被Paramount收购了。结果经营不错、历史悠久的Prentice-Hall变成了一家属于Paramount传媒的公司。

我的一个编辑引用了她的新老板的话：“我们的生意是提高营业收入。”这话听起来很奇怪，因为我的编辑和我都曾以为该公司在做出版书籍和启迪读者的生意。

不久前，这家公司又被收购了，于是Prentice-Hall摇身变为一家属于Viacom的公司。经历过所有这一切之后，出版书籍还会像让老板满意一样重要吗？

让我们回到刚才圆圈的比方。把一个财务经理扔到中央部分的最上层，然后在他上面压上另一个人，可能的话，再加一个。

最后的结果肯定是不堪重负。用大家喜闻乐见的管理学的方式来表述，就是新的层次根本不“增加价值”。相反，他们因专注于数字而降低了真正价值，把一个生机勃勃的生意变成干瘪的财务数字。

在裁掉所有中层管理者时，我们看到了这种苛刻态度。裁员可以被定义为什么都不懂的人干掉了懂行人的过程。裁员是以“授权”给那些留下来的人的名义进行的，但他们很多人位于外部边缘，最终与内部失去联络，而组织真正的数据库，那些决定组织未来的关键人物，却在失业办公室里列队等着找工作。

3.大多数战略遇到的麻烦是那些自认是战略家的CEO们

伟大的战略家或者有创造性，或者有雅量。遗憾的是，这两种类型都太少了。我们把具有创造性的那些人称为梦想家——他们看到的是其他人熟视无睹的世界。他们通常有自己独特的行为方式，很难与之打交道。

有雅量的人则相反，他们从其他人那里汲取战略，他们建立的组织鼓励咨询和创造。他们给自己定的薪水不高，通过这一点我们能分辨出他们。对他们来说，薪水不是用来向其他CEO炫耀的工具。

创造性的战略家从圆形组织的中心走出来，触摸边缘，有雅量的战略家则通过把战略思考转化为集体学习来巩固整个圆圈。

然而大多数所谓的战略家只是坐在组织结构图的顶层，假装在制订战略。他们为其他人设计看似非常聪明的战略，并让他们去实施。他们发布华丽的战略蓝图，在号角声中带着组织奔向末途。在这些人的带动下，战略变成了一盘棋子——大块业务和公司带着让市场分析家眼花缭乱的戾气四处移动。所有棋子似乎巧妙地交织在一起，至少在棋盘上看上去如此。除了棋子本身被忽略而最终溃散外，这一切都给人留下深刻印象，因为每个人都盯着大动作。试想如果我们把洗清牌局的精力用于提高实质性业务，那又是什么情况。看看我们是怎样在MBA课堂上培训战略家的。我们弄来一些几乎没有业务经验的年轻人，挑选标准不是创造力，更不用说雅量了，然后灌输给他们一个个案例。在案例中，他们坐在一点儿也不了解的机构顶层，扮演伟大的战略家的角色。

头天晚上用一两个小时读了20页关于某个作业的问题，第二天早上来到紧张的80分钟课堂，决定下一个千年这个课题要解决的问题。

最终，我们得到的是执行官们在套房里伪装成战略家思考出来的案例研究。

4.分权者集权，授权者收权，量化论者其实算不清

这些时髦话语是问题所在，而不是解决方案。炙手可热的技术让我们眼花缭乱一阵，然后就草草收场了。在全面质量管理非常时髦时，甚至没有人记得工作生活质量这个字眼。

就在不久以前，这个字眼还引起了狂热。工作生活质量是怎样寿终正寝的呢？全面质量管理会遇到同样的結局吗？我们能吸取教训吗？有人关心这个问题吗？

现在，全面质量管理的概念已经神奇地蜕变为授权的代名词。在这里，授权的真正含义不过是制止对人们的不授权。但那只是把我们带回到级别金字塔，因为确切地说，授权巩固的正是级别。人们得到权利，不是因为这些权利已经被符合逻辑且固有地植入了工作中，而是来自那些组织结构图中高高在上的人的礼物。

再来看看真正先进的社会体系：蜂窝。蜂王不授权给工蜂。工蜂是成年蜂，知道自己的职责。实际上，蜂王在真实的蜂窝决策中没起作用，比如搬家这样的决策。蜜蜂集体做出搬家的决定，它们根据侦察蜂的舞蹈信息，蜂拥而起，飞往喜欢的地方。蜂王只是跟随者。有多少组织具有这样的水平？蜂王的工作不过是散发一种化学物质，将整个体系维系在一起。它负责的是类似“蜂窝灵魂”这类的东西。

这对好的管理者来说是个再好不过的比喻——不是那些位于高层的管理者，而是那些位于中央的管理者。

如果授权的本质是不授权，那么分权是集权吗？自从20世纪20年代小艾尔弗雷德·P·斯隆用分权的名义集权化了通用汽车公司以来，我们同样混淆了这些字眼。当我们回顾斯隆驾驭的一系列失去控制的业务时，才发现这中间根本没有分权可言。

这种所谓的分权力量的重要部分是强迫接受金融措施——由数字来控制。分权对部门领导真正的影响通常是部门的集权化：权力集中在部门领导手中，他们必须对非个体能决定的数字绩效负责。毫不奇怪，作为对上述情形的反应，如今我们有了这么多关于授权与创新的聒噪。

部门领导被总部管理者监督着，变得过于在意数字和意外事件。确保迅速得到所期望结果的最好办法是永远不要做任何有趣的事情，要削减而不是创造。正因如此，成本管理已经成为管理者根治百病的法宝。

作为分权和裁员的后果，量化逐渐变为管理的信条。然而由于人们被迫去满足数字而不是客户，有多少合理的商业行为被扭曲了呢？

《财富》杂志的一篇文章的标题是《你为客户做了这么多，为什么他们还是不满意》。

答案是：因为商业“还没有弄清如何去定义客户满意，并且将它与财务结果相联系。”也就是说，公司只有在能用美元来度量时，客户才会满意。为解释其观点，《财富》还加了个方框，上面赫然写着：“一个忠诚的客户的价值是什么？”

它给出了几个步骤来回答这个问题：首先，“决定在一个有意义的时间段内来做计算”；其次，“计算客户每年创造的收益”；第三，“计算净现值，从第一年到第N年的总和就是你客户的价值”。

在我看来，让客户满意的步骤只有简单几个。因为几乎所有管理类文章都有步骤清单，我也提一下我的“毁灭真实价值的五个简单步骤”。

第一步：管理收益（就好像公司能通过对钱的管理来赚钱似的）。

第二步：任何行动都要制订计划（不要随机应变，绝对不要学习）。

第三步：更换管理者的工作，确保他们除了管理外绝不懂其他事情，并且让老板把他自己踢到高层，这样他能管理一个投资组合而不是一个个真实的业务。

第四步：当有麻烦时，要学会裁员和出售业务。当麻烦过去后，要学会扩张和兼并，当然，还有裁员，因为它能让员工时刻保持警觉。最重要的是，绝不要创造和发明，那太费时间了。

第五步：确保按上面几个简易步骤做每件事。

如果诸如此类的事听起来很耳熟，那是因为分析性思考方法已经主导了管理领域。我们正在向技术专家迈进，每件事情都得被计算、说明并加以分类。

问题是，技术专家缺乏欣赏过去的智慧和洞察未来的想象力，每件事情都以那些“流行”和“时髦”的东西为中心。

他们根据预测进行计划，说是关心未来，实际上是推断当前可以计量的趋势。乐观主义者推测积极的趋势，悲观主义者推测消极的趋势。

然后，当发生意外时（极可能是某个有创造力的竞争对手有了新发明），技术专家就像一群小鸡一样四处乱跑，嘴里喊着：“出乱子啦！出乱子啦！”

量化对公司弄清何时该抛掉一个业务或如何增加营收是有用的，但在为某个全新的产品估计市场或评估一个复杂的专业服务价值时，量化通常是错误的。量化的蛊惑功能不亚于管理。我们最好问问自己，什么是计算的真实成本。

5.精简代表刻薄，甚至不能提高长期效益

裁员不是令人愉快的事，但股市分析家似乎喜欢那些解雇一线工人和中层管理者，同时还给首席执行官加薪的公司。员工好像应该因为曾给这家公司工作而遭到指责，遭到被解雇的报复。公司却大赚其钱。

让我们看看下面这个表现了“现代管理智慧”的例子：《财富》杂志在1993年5月3日的一篇文章中写道：面对始于1985年持续的令人沮丧的局面，IBM未能接受这样一个事实，那就是它绝不解雇员工的做法不再可行。

一名曾与高层共事多年的退休经理回忆这一做法时说：“那是一种宗教信仰。每个人事总监都为保卫这个信仰‘出生入死。”就在最近，IBM无可奈何地放弃了这一做法。

从这段话中，我们几乎能感觉到作者的沾沾自喜——IBM最终加入了裁员俱乐部。恐龙每个人都知道，尽管恐龙生存了几亿年，最终也还是难逃自然不可抗力的威胁。大规模裁员和其他冷酷无情的行为会在区区几十万年后很利索地干掉人类自己。

精简是刻薄卑鄙的行为，为什么还要继续以这种方式对待他人呢？

6.伟大的组织一旦创造起来了，就不再需要伟大的领导

需要伟大领导来扭转亏损的组织将很快又陷入亏损的困境。如果不信，你随便找份时髦的商业报纸看看上面的公司报道。在这类报道中，整个组织几乎成为某个人的缩影。

比如，ABB公司存在于珀西·巴尼维克（Percy Barnevik）这个人物里，而通用汽车公司则不是一个不可思议的75万人构成的复杂网络，而是一个英雄人物的天下：“CEO杰克·史密斯不仅止住了亏损；随着一路飙升的汽车销售，他还让通用汽车重新开始盈利。”看上去一切都是他的功劳。

瑞士是一个真正有效的组织。然而几乎没有人知道是谁在负责，因为有7个人轮流担任国家的首脑，一年换一次。我们也许需要了不起的空想家来创造了不起的组织，但一旦组织被建起来了，我们就不再需要英雄，而只需要有能力、敬业、有雅量的领导。

英雄或者英雄崇拜只不过反映了我们自己的无能。这种崇拜阻止我们的思考，使领导力成为主要的解决方案；不管什么地方出错了，这个了不起的人会把它纠正过来。

比尔·阿吉曾被认为是BENDIX公司的英雄，结果他下台了。同样，吉姆·鲁滨逊曾是美国运通公司的英雄，突然，他也下台了。这个名单还可以列很长。下一个是谁？大众媒体翻脸不认人的能力令人觉得不可思议。

对领导力崇拜的部分原因在于，我们太强调挽救那些又老又病的公司了。看看我们为此投入了多少。到处都是这些专治老年科的咨询公司，但找不到儿科，更不要说产科了。

温斯顿·邱吉尔是个人才，让他死掉是不是我们这个世纪的错误呢？当然不是，因为他的去世是自然事件，遵循的是生老病死的规律。但为什么我们却觉得有义务挽救那些又老又病的公司呢？甚至不惜动用一些人工支持系统去维持他们的生命？

让那些大公司死去吧。我们可以给他们举办隆重的葬礼，纪念他们的贡献，我们的社会将因此变得更健康。

7.伟大的组织是有灵魂的

那些以de（代表推倒）或re（代表重建）打头的词很可能毁坏了这种灵魂。话说回来，有一些大型组织还是很健康的，可以从他们特立独行的行为来辨认：他们不追风，不赶时髦。

你想过没有，为什么有那么多有趣的公司把总部建在远离纽约、伦敦等时髦的大都市，而选择阿肯色的本顿维尔（沃尔玛公司）、韦斯特萨塞克斯的利特尔汗普顿（The Body Shop）等小地方？

如果你真想尝试某项新技术，不要使用那个流行的以de或re打头的名字，而是换一个名字，这样你就不得不向别人解释清楚，这项技术到底是什么。也就是说，你必须逼着自己用脑子思考。技术本身不是问题，问题在于盲目的应用。

以企業再造为例。我翻开那本流行的关于再造的书。首先，我想，这主意不错。然后看到第二页上面写着：这种技术对于下一个工业革命的意义就像劳动分工对于第一次工业革命的意义一样。我本来应该在看到这里时就把那本书扔掉。

夸大其词是管理学的大问题，也许原意都被这些夸大其词搞坏了。我继续读了下去。难道这些不是福特公司在上个世纪初在汽车制造业所做的吗？难道这不是麦当劳30年前在快餐业所做的吗？

每隔一段时间就会有一家聪明的公司提高一个程序的效率。所以，福特和麦当劳不需要这本书，他们需要的是想象力和对一个行当的深度知识。

也就是说，根本就不存在所谓的再造。一切都还是抽象化、系统化这些老观念。但因为这些耸人听闻的夸大其词，人人都必须再造所有的东西。

为什么我们不停止这些层出不穷的所谓再造、扁平化、重组、去中心化，而开始自己思考呢？

8.停止流行的MBA课程

我们必须创造真正的经理，而不是在教室里假装创造他们。我曾做过一项调查。我请熟悉美国工商界的人列举他们认为的伟大的首席执行官。那些真正做出或者正在做出可持续贡献的领袖，我指的是真正的建设者，而不是那些所谓能起死回生的高手。

结果呢？几乎没有任何人提起任何有MBA学位的人。没人列举比尔·阿吉或者罗伯特·麦克纳马拉这样的量化高手，他们是哈佛最出名的高材生。

很多人列举杰克·韦尔奇、安迪·葛鲁夫、鲍勃·高尔文和比尔·盖茨。有意思的是，这些人或者受过最规范的教育（韦尔奇和葛鲁夫是化学工程博士），或者几乎没有正式教育的经历（高尔文和盖茨大学没毕业）。

数年前，当美国经济还好的时候，我曾经以为，这个国家的良好管理得益于其面向行动的务实精神。经理人想的不多，他们只是把事情做好。

现在我发现，好的经理人是一些非常爱思考的人（不管他们有没有博士头衔），同时又是非常务实的人。不幸的是，不思考的人太多了。他们总想要又快又容易的答案。什么东西时髦，他们就一定要搞到什么。MBA只是其中一个时髦的东西。

把一些没有管理经验，甚至没有几年工作经验的人带进教室，假装把他们变成经理是一件很傻的事。我们必须停止填鸭一样地向他们讲授理论和案例，他们连对此做出判断的基础都没有。我们的商学院里确实有一些好东西，让我们教给那些识货的人。

MBA曾经是空降到公司中层的降落伞，然后他们一层层爬上去，组织底层发生什么，他们不知道。而且，往上爬的目的是使唤那些了解底层情况的人。

这已经够糟糕的了。而现在，他们有一条更隐蔽的通向高层的道路。取得了MBA学位之后，可以先在某个著名的咨询公司做一段时间，然后就可以直接成为某个公司的CEO；再然后，找准跳槽的机会，看最后能不能成为IBM这样的公司的CEO。

我觉得这种方法可以叫管理的饼干模型，因为它源于通用消费品公司。在这种一个接一个生产完全一样的消费品的公司，某些关键技能，比如市场营销，可以从一个公司带到本行业内的另一个公司。但饼干管理无法适用于核电厂或肝脏移植医院。

我们必须有一种更好的方法来发展管理。对此，也许韦尔奇、葛鲁夫、高尔文和盖茨这些人（恰巧他们都只在一个公司内工作）知道得更多。

9.组织需要持续的护理，而不是大动干戈的治疗

所以，护理是比治疗更好的管理模型，这也是为什么女性可能是更好的管理者的原因。法语中用来表示手术的词是Intervention，是干涉的意思。

的确，大夫和大多数管理者所做的事情确实就是干涉。管理者总在给系统做手术，在大动干戈，今天切除这个部位，明天切除那个部位，以为这样能解决问题。然后留给企业界的护理工作者一堆乱摊子。

组织需要培育，需要照顾和关爱，需要持续稳定的关怀。关爱是一种更女性化的管理方式，虽然我看到很多优秀的男性CEO正在逐步采用这种方式。但是，女性还是有优势。在这一点上，企业界浪费了很多人才。

几年前，我曾花了一天时间在一家医院的手术部追踪一位护士长。我之所以用“追踪”这个词，是因为她几乎没有什么时间呆在办公室里。她总在一线奔波着。不要忘记，多年以前，摩根·斯坦利的合伙人也在一线办公，他们的办公桌就设在交易大厅里。

但是，在一线忙碌往往不是大多数管理者的风格。现实中人们往往采用另外两种管理风格。

一種是老板风格。管理者事必躬亲，了解并控制一切事情，就像电影《飞越疯人院》中的护士拉奇特。

另一种是正在取代老板风格的所谓的职业管理者风格。这种职业管理者了解管理，于是好像就有了管理任何事情的资格。他们坐在办公室里读业绩报告，理论上赋权于下级。所谓的职业管理就是这些通过遥控来管理的人。

一旦出现了什么问题，赋权就变成了高层对低层的侵权。因为他们不熟悉情况，他们能做的只是横加干涉。组织于是变成了需要治疗的病人，即便他们其实没病。可怜的组织在短期猛烈的激进治疗措施和长期无人关心之间折腾。

第三种管理风格还不太普遍，那就是我追踪的那位护士长和其他一些有效的管理者的风格。我把这种风格叫做手艺式的管理风格。

它激励，而不是赋权；它是基于共同经验、深切了解、互相尊重基础上的领导力。与职业经理人相比，手艺式管理者相信，不亲临一线，怕把手弄脏的结果就是心灵的封闭。

玻璃天花板无处不在。一种情况是，高层的人够不着底层的人，也听不见底层人的叫喊。比这更糟糕的是水泥地板。太多管理者根本看不见组织底层的情况，虽然那里是组织生产产品和提供服务的地方。

也就是说，我们的管理需要的不仅仅是透明度，而是捣毁天花板、砸碎水泥地板、推倒围墙，这样人们才能在一个大圈子里工作。

当今管理的问题就是这篇文章的问题：任何事情都必须采取一种简短、表面化的形式。