家族企业DNA模型——基于扎根理论的五个百年家族企业分析

王 奇，吴秋明

(1.闽南师范大学 商学院，福建 漳州 363000；2.福州大学 经济与管理学院，福州 350100)

0 引 言

中国家族企业已处在交班的高峰期。不少家族企业二代在接班过程中大刀阔斧地开展创新活动，其中导致企业亏损或破产的案例时有发生。家族企业如何顺利传承、实现跨代成长成为一个迫切需要解决的课题。现有的家族企业代际传承研究遵循“传承什么、如何传承”的逻辑，试图从传承的内容要素、传承计划、继任者培养等方面给出理论指导。但是有两个问题没有解决：一是传承的首要和关键问题，即“传承什么”长期以来一直处在争论中。一类观点认为家族企业代际传承是权力的传承；另一类观点认为应该传承与在任企业家相关的特质或资源。二是忽视了家族企业代际传承与企业成长之间的内在联系。家族企业代际传承是一个长期过程，少则几年，多则20年。在这样一个长期的过程中，家族企业代际传承不能仅仅是某种权力、特质或者资源从在任者传给继任者，由此提出本文的研究问题：从企业成长视角看，家族企业应该传承什么？当今世界存在的众多百年家族企业或许能给我们启示。对于历经多代而持续壮大的家族企业来说，推动其不断演化的内部动因究竟是什么？企业成长理论研究者认为企业也同生命有机体一样存在基因结构，因此企业基因理论开始成为企业成长理论研究者解决企业成长问题的关键。本文以基因视角重新解释家族企业代际传承活动，提出家族企业基因概念，构建家族企业DNA理论模型，为家族企业代际传承理论和实践提供新的启示。

1 文献回顾

1.1 家族企业代际传承

在家族企业代际传承概念研究中，传承通常是指领导权从某个家族成员向另一个家族成员的传递。早期研究聚焦于所有权、管理权的传递[1]；近期研究则提出隐性知识[2-3]、价值观[4]、企业家精神[5]、社会资本[6-7]、社会情感财富[8]等无形要素的传承。代际传承的主要影响因素包括在任者、继任者、继任者的培养、家庭关系、移交过程、基本规则、董事会等。

近些年，有学者关注环境因素对家族企业代际传承的影响。Scholes等以权变理论、组织生态学理论出发，考虑外部环境的变化对家族企业传承过程的影响[9]。Kansikas和Kuhmonen将家族企业继承和组织变革中的进化思维相结合，阐述了变异、选择、保留和斗争是家族企业继承中的关键进化力[10]。Laakkonen和Kansikas通过案例研究比较了在管理和所有权继承的准备过程中，家族企业发生的进化选择和变化问题[11]。何轩等首次将外部制度环境与家族企业代际传承研究联系起来，提出企业家对制度环境的不利感知会削弱他们的传承意愿[12]。Carney等提出在动态制度环境下家族企业要实施专利战略，需要传承过程中进行精益创新[13]。

由上所述，家族企业代际传承研究由围绕某个要素在在任者和继任者之间传递及其家族和企业内部影响因素分析，转向从企业层面结合外部环境探讨传承与企业进化、创新等问题。

1.2 企业基因

美国密歇根大学教授Tichy等首次提出企业与生物体一样有自己的遗传基因，由决策架构和社交架构构成；正是组织的基因决定了企业的异质性，而基因的发展变化过程就是企业的发展变化过程[14]。美国的经济学家Francis等提出企业是“生物法人”的著名论断[15]。随后，学者们围绕企业基因是什么和构成问题展开研究。企业基因即企业DNA，是一个关于程序和结构信息的数据库[16]。企业DNA由组织架构、决策权、激励机制、信息传导四个要素构成[17]；资本和劳动力为双螺旋链，企业家、机制、技术和文化是四个碱基[18]。企业基因是企业价值链中对业务产出有独立贡献的能力要素，由技术、制度、契约、组织框架、决策权、资本、劳动力、战略、网络关系组成[19]。企业基因是惯例，由信念、意识、资源、能力构成[20]。企业基因即企业文化，“和链”和“谐链”是双螺旋链，理念、制度、技术、工具是四个碱基[21]。企业基因是决定企业的基本稳定形态和发展，乃至变异的多种特征的内在因素，而文化和人力资源是双螺旋链，制度、管理方式、技术、非人力资源是四个碱基[22]。企业基因是企业或组织与生俱来的、可以决定企业的功能结构和一切生产经营活动的最基本元素，由个体DNA和企业DNA构成[23]。企业基因是决定企业成长的功能要素，由知识链和资本链构成双螺旋链，连接着企业家、制度、技术和产品四个碱基[24]。许明认为企业具有企业基因、产业基因：一般企业基因的双链要素包含人力资源链和资本链，而四碱基要素由文化、企业家、组织和物力资源四种要素组成；产业基因的资本链条和人力资源链可以相互转化，具有互补性和协同性，其四碱基要素中员工价值创造能力、企业家领导能力、企业文化和资本与劳动收入比是四种决定企业成长的关键资源[25]。

由上所述，企业基因研究的核心议题是企业基因要素的构成及其关系分析。至于构成企业基因的要素究竟是什么，学者们从最初的理论推演转向通过实证分析获取。

1.3 研究述评

对于家族企业代际传承，现有研究主要在本体论研究和认识论研究方面存在两个关键问题：

首先是本体论方面，对于“传承什么”缺乏一致性的结论。尽管家族企业代际传承内涵在不断拓展，但是这些研究立足于将一代企业家拥有的资源传承继任者。一代企业家拥有的资源强烈依附于企业家个人，会随着企业家的离开而逐渐消失。继任者获得这些资源既无法有效利用，也很难控制。家族企业要传承的内容要素应该是不以人的意志为转移的客观存在。

其次是认识论方面，欠缺家族企业代际传承与企业成长之间关系分析。传承是家族企业生命周期中最为重要的一个过程，且传承活动会对企业创新、战略、文化和生存能力产生持续性影响[26]。尽管已经有学者尝试从组织生态学和企业演化理论视角提出家族企业应该依据外部环境变化通过代际传承完成进化，但是仍然以权力传承为出发点，并没有明确提出以企业成长要素作为进化选择的分析对象，从微观层面提出系统性的进化策略。当前快速变迁的环境，迫使家族企业必须找到适应变化的能力才能持续成长。也就是说，不考虑企业成长，而一味从某个要素传承来研究家族企业代际传承已经不符合实践发展的需求。企业基因理论是当前解释企业成长问题的代表性理论之一。因此，选择企业基因理论将家族企业成长与代际传承结合起来，以家族企业客观存在的基因回答家族企业应该“传承什么”，并以此作为分析家族企业动态环境变化中完成传承和成长的对象。

企业基因理论认为，企业基因由决定企业发展的要素构成并拥有生物基因那样的DNA结构。显然，家族企业基因即企业发展的本质、核心要素。决定家族企业发展的本质、核心要素是什么呢？目前，还缺乏这方面的研究。尽管有研究者首次提出家族性基因，并以利己人性、心智模式、利他人性、文化因子作为四个碱基，已经认识到家族企业基因不同于一般企业基因，必须具有家族独特性[27]，但是存在两点不足：一是对家族企业基因理解仅仅侧重于家族性，忽视了家族性对企业带来的独特性影响。二是提出的四个碱基是一种理论假设，不利于理论的适用性。

家族企业基因不仅仅要体现家族独特性，更要凸显家族涉入企业所带来的独特性影响。家族涉入企业所带来的独特性影响才是决定家族企业生存和发展的内在本质要素，并历经多代仍然存在。因此，将家族企业基因界定为家族第一代企业家在经营管理活动中形成的价值观，经过家族后续继任者的不断传承和创新，成为家族企业生存和发展的本质要素[28]。家族企业基因的内核是价值，中核是规则，外核是行为模式。家族企业基因构成了家族企业代际传承的内容要素，具有结构性、文化性、稳定性、可遗传性、可变异性、广泛分布性等特性。家族企业代际传承过程即家族企业基因在代际遗传或变异。因此，本研究通过识别家族企业基因，构建家族企业DNA模型，确定家族企业代际传承的内容要素，帮助企业在动态环境中完成进化。

2 研究设计

2.1 研究方法

本研究选择多案例研究是由研究问题的性质和资料可得性等方面决定的。家族企业基因现有相关研究领域文献资料较少，家族企业基因构成要素及其关系是一个未知状态，需要通过案例研究进行识别[29]。家族企业基因是一种价值体系，难以观察到，但是可以通过家族企业基因的表现形态——家族企业的性状特征——获得。在众多家族企业性状中，家族企业家行为是一个可获得性的观察对象。家族企业基因在代际传承中保持稳定，传承的代数越多，说明基因的稳定性越好。家族企业基因在形成和传递中跨越了文化差异。世界不同地区的家族企业所形成的企业基因具有相似性。因此，在世界范围内选择已经成功传承四代及以上的家族企业为样本，分析历代家族企业家行为，归纳提炼出共性特征，并以此作为家族企业基因要素，然后构建家族企业DNA模型。

多案例和单一案例相比，能有效地归纳、对比数据，获取案例之间的共性，并通过案例之间的相互印证、补充，提供更加准确和一般化的结论[30]。本研究采用多案例研究方法，归纳出世界著名百年家族企业在代际传承过程中的共同特征，获取家族企业的基因要素。而本研究所选案例历史跨度百年以上，涉及概念数量多、变量关系复杂，故选择扎根理论方法，对案例资料进行分析。因为扎根理论研究善于理论建构，适合涉及概念较多、变量之间关系较复杂、建构规模大、形式多样的理论建模[31]。

2.2 案例选择

为了能呈现出百年家族企业历代企业家行为的总体轮廓，本研究的案例选择主要考虑典型性和资料可获得性两个原则，故设立案例如下选择标准：①个案必须在行业里名列前茅，在世界范围内有广泛影响力；②个案必须传承至少四代，因为本文研究的是家族企业家在传承中的行为，传承代数越多，说明根植于家族企业家行为中的基因能更稳定地发挥作用；③个案的资料必须以家族企业家的行为轨迹为中心内容，具有完整性、可考证性、易得性等三个特征。基于此，根据瑞士圣加仑大学家族企业中心(1)该中心选择家族企业的标准是：对于私营的家族企业，至少控制着50%的投票权，对于上市家族企业，至少控制着32%的投票权。2012年的全球家族企业500强名单，在前100强中挑选出传承四代及以上的5个家族企业，即福特汽车公司(简称福特汽车)、贝塔斯曼公司(简称贝塔斯曼)、宝马汽车公司(简称BMW)(2)控制BMW的匡特家族第一任领导者于1880年接管岳父的公司，因此以1880年作为第一代企业家在任的起始时间。、菲亚特公司(简称EXOR)(3)EXOR虽然传承到第五代，但是第二代和第四代均英年早逝，并没有成为继承人。、塔塔汽车集团(简称塔塔集团)。5个家族企业共有5个企业创始人和24个继任者，见表1。

表1 5个百年家族企业的基本情况

2.3 案例数据收集

为了保证研究资料收集的全面性，本研究从几个途径收集：第一，游览案例企业的公司官网，获取公司的发展历程简介、家族企业家的公开访谈；第二，阅读企业史、商业史、传记作品，获取案例企业的主要研究资料；第三，中国知网(CNKI)、国外的学位论文文摘索引库等渠道收集5个家族企业的研究文献，包括博士和硕士论文、期刊论文等；第四，通过百度等搜索各媒体报道的相关文章，根据媒体的权威性和影响性选择合适的文章。为了保证研究资料的可靠性，反复比较不同渠道获取的资料；为了保证研究资料的客观性，优先采用公开发表的学术研究论文和公开发行的传记作品、互联网媒体上的文章作为补充。

经过收集和筛选，5个案例企业的资料来源如下：首先，7本传记作品：《福特家族传》[32]、《福特家族传奇》[33]、《宝马背后的家族》[34]、《贝塔斯曼背后的家族》[35]、《点书成金：贝塔斯曼和他的文化帝国》[36]、《法拉利背后的家族》[37]和《塔塔：一个百年企业的品牌进化》[38]。这几本书都是作者通过调阅家族企业的历史档案、访谈家族成员和公司高管、阅读公开发表的相关资料等完成的著作，具有权威性和客观性。其次是通过其他途径获取的资料，作为必要的补充。撰写期间，多次对不同来源的资料进行比对和核实，以确保数据真实、准确。

3 扎根理论分析过程

本研究遵循开放式编码—主轴式编码—选择式编码的程序，完成对福特汽车、EXOR、贝塔斯曼和塔塔集团4个案例企业的编码，然后与BMW案例进行比较验证，确保研究结果达到理论饱和度。

3.1 开放式编码

将原始资料分解成一个独立的故事或事件并赋予名称，即对资料中福特汽车、EXOR集团、塔塔、贝塔斯曼历代家族企业家分别用“Fx、Ex、Tx、Bx(x=1，…，n)”表示，其有关的活动、行为的语句后面标注“(Fxcx1、Excx1、Txcx1、Bxcx1，x=1，…，n，x1=1，…，n)”；然后将所定义的现象进一步发展成概念，即“概念化”，以“Cx2(x2=1，…，n)”表示；最后将相关概念聚拢成一类概念，即“范畴化”，以“CCx3(x3=1，…，n)”表示，最终获得1 696个概念和125个范畴。由于涉及概念太多，仅列举部分概念和范畴的编码过程，见表2、表3、表4、表5。

表2 福特汽车家族企业家的部分开放式编码

表3 EXOR家族企业家的部分开放式编码

表4 塔塔集团家族企业家的部分开放式编码

表5 贝塔斯曼家族企业家的部分开放式编码

3.2 主轴式编码

主轴式编码在于建立开放式编码中各概念、范畴之间的联系[39]。本研究主要把其中具有相同因果、相同情景以及相同作用的福特汽车、EXOR、塔塔集团、贝塔斯曼历代企业家行为进行归纳，提炼出10个新范畴：家族控制、家族同心、能者接班、人力资本、社会资本、危机处理、竞争战略、企业家精神、权力安排。这10个新范畴是概括程度和抽象层次更高的范畴，称为主范畴。

3.3 选择式编码

选择式编码的目的是提炼核心范畴，将主轴式编码阶段得到的主范畴进一步进行系统性整合。通过开放式编码和主轴式编码获得了众多有关家族企业成长的概念、范畴和主范畴之间的相关关系或因果关系，但是这些关系还比较杂乱，不能形成一条有效的整合线。因此，需在选择式编码阶段，选择一些核心范畴，并与其他范畴、主范畴建立系统的联系[40]。本研究选择家族企业成长的整合线是：双重驱动力决定发展战略，发展战略决定企业利益相关者管理，企业利益相关者管理最终决定家族企业成长。通过这条主线，前文识别出的概念、范畴和主范畴能够被系统性地整合起来(图1)。

图1 范畴和主范畴之间的逻辑关系

经过选择式编码后，确定了范畴和主范畴之间的逻辑关系，基本可以得到一个比较清晰的家族企业成长主线。家族企业在家族使命感和企业家精神的双重动力驱动下，以家族控制为前提，制定企业竞争战略，通过家族同心和社会资本完成外部利益相关者管理，通过权力安排和人力资本完成内部利益相关者管理，通过能者接班和危机处理完成继任管理，最终实现企业成长。

3.4 理论饱和度检验

理论饱和度是指案例分析者获取的新数据，不能进一步发展新的范畴时，即达到理论饱和状态。完成对福特汽车、EXOR、贝塔斯曼3个案例企业的编码后，继续通过塔塔集团分析案例，确保没有新的范畴出现；再利用BMW(宝马)案例进行比较验证，发现没有新的范畴出现，因此本研究结果达到理论饱和。

4 案例分析

通过开放式编码、主轴式编码和选择式编码，家族企业成长的要素被识别出来。通过与家族企业多代研究的已有文献[41-46]，以及有关专业概念进行比较，界定这些要素的定义，进一步阐述它们之间的关系，并结合生物基因的DNA结构，构建家族企业DNA模型。

4.1 家族使命感与企业家精神

“家族使命感”范畴包括家族责任、延续传统两个方面，相对于Chrisman等[41]提出的继任者应该具有的属性之一承诺(Commitment)，更明确了家族继任者的责任和任务。承诺即对某一组织、某项活动等的投入，忠诚，奉献。但是家族企业继任者首先应该具有强烈的责任感，明确延续家族传统的使命，才能有的放矢地履行承诺。使命一词，《辞海：1999年版缩印本(音序)》中有三种解释：一是使者所奉之命令；二是奉命出使之意；三是任务[47]，后被引申为肩负重大的任务和责任。依据现代汉语词典的解释，责任感是指个体自觉地把分内的事情做好的心情[48]。责任感和承诺相比，更强调个体的自觉性。基于此，将“家族使命感”界定为家族企业继任者延续父辈经营传统的责任感。家族使命感促使家族企业继任者秉承天生家族属性，自觉地延续家族经营传统，实现自我价值。

“企业家精神”范畴包括价值观、冒险精神和创新精神三个方面。相比米勒等提出的企业家精神、价值观[44]和柯林斯等提出的核心价值观、超越利润的目标[45]，本文的“企业家精神”将价值观作为其中一个方面。著名的管理学者Drucker认为创新是企业家最基本的活动和最核心的职能，有目的、有组织的系统创新是企业家精神的本质[49]。从五个案例分析的结果发现，家族历代企业家尤其是第一代企业家都有一种改变社会的价值追求，基于价值驱动才有冒险和创新活动。基于此，将“企业家精神”界定为家族企业领导者基于价值追求而进行的冒险和创新活动。

在家族企业传承和成长的研究中一般认为家族企业家需要企业家精神，但是忽略了家族系统对家族企业家的影响。家族企业家不仅需要一般意义上的企业家精神，还应该有坚定的价值追求，更应该有一种家族使命感。在家族使命感和企业家精神共同作用下，家族企业方可实现跨代成长。

4.2 家族控制与竞争战略

家族企业在发展过程中始终应该强调家族对企业成长的控制权，否则家族企业就不存在了。本文获取的“家族控制”范畴包括股权结构、决策权(投票权)和隐性控制权。Shleifer和Robert认为控制权分为与所有权相联系的名义控制权和与关键资源相联系的实际控制权两个细分概念[50]。朱国泓和杜兴强认为控制权不仅关注显性的决策制定行为，更加注重隐性的支配方式。支配者让被支配者主动服从成为实际控制权拥有者行使权力的核心内容[51]。“家族控制”范畴中股权结构与名义控制权相联系，但是双层股权结构设计确保家族拥有企业经营活动的决策权，即实际控制权。“家族控制”包含的隐性控制权指的是企业文化的控制权，即隐性支配。通过文化控制，隐性强化家族对企业的影响，这一点在贝塔斯曼和塔塔集团两个企业尤为明显。基于此，将“家族控制”界定为家族企业通过股权结构和投票权的设计，实现家族对企业的隐性控制。

竞争战略在管理学理论研究和实践中，是一个常见术语。戴维在《战略管理》一书中将竞争战略视为企业战略的一部分，指企业在业务方面的活动[52]。但是本文的“竞争战略”范畴和戴维提出的竞争战略概念相比，不仅包含了贴近顾客、自主创新、不离本行等[46]，还增加了和业务活动有关的财务、研发、品牌等，因此，将“竞争战略”界定为家族企业以主营业务为中心而采取的一系列行动方案。

“家族控制”是家族企业得以生存和延续的前提，企业“竞争战略”的制定必须在“家族控制”的约束下进行。家族企业的竞争战略必须由家族主导制定，否则企业经营容易偏离正道。以弱化家族控制强化外力影响的方式完成某种竞争战略，可能会削弱家族控制权。

4.3 权力安排与人力资本

米勒等提出的指挥要素，指的是管理人员拥有很大的决策权，能灵活调整决策，同时保持企业的活力[44]。“权力安排”范畴与之相比，不仅仅包含管理人员的决策权力大小，更为清晰地指出企业中的家族高管和非家族高管之间的权力分配，以形成制衡的权力结构。现有文献中公司治理概念和权力安排范畴相近。公司治理概念主要描述由股东会、董事会、监事会、经理层等“物理层次”的组织架构，及联结上述组织架构的责权利划分、制衡关系和配套机制(如决策、激励、约束机制)等。本文的“权力安排”则侧重形成一种权力结构，达到相互制衡的目标。相比公司治理概念，权力安排内涵更窄。基于此，“权力安排”界定为家族企业领导者将经营权在管理层之间进行合理分配，形成一种权力结构，以达到权力制衡的目的。

米勒等提出的共同体要素，指的是构建一种紧密的、人性化的文化，用来激励员工，让员工对企业保持忠诚[44]，而本文提出的“人力资本”范畴认为，家族企业不仅包括需要通过人性化的文化进行员工激励，获得员工忠诚，还需要善于发现与企业经营理念相似的合适的人才。人力资本概念最早由美国著名经济学家舒尔茨提出，表现为人所拥有的知识、技能、经验和健康等[53]。本文的“人力资本”范畴和舒尔茨的人力资本概念相比，侧重人力资本的管理活动。因此，将“人力资本”界定为家族企业选择与其经营理念匹配的人才，借助激励手段提高其忠诚度，获取其智力资源。

“权力安排”和“人力资本”均针对的是企业员工，但是“权力安排”对于高层管理者绩效发挥着决定性的影响，而“人力资本”主要针对中低层员工的管理。家族企业必须有一个稳定的高层权力结构，才能有序引导中低层员工实现人尽其才。

4.4 家族同心与社会资本

凝聚力是使组织内的成员既能各自独立存在又能紧密凝聚在一起的一种力量，凝聚力和强烈的认同感都是长寿公司重要的人格化特征，会一代一代传递下去[42]。本文的“家族同心”范畴指的是家族成员之间的凝聚力，包括关系处理、利益维护、冲突管理、沟通机制。同心一词，《辞海：1999年版缩印本(音序)》中解释为齐心[47]。家族企业研究者认为，家族企业需要关系治理。在案例研究中发现，未进入企业的家族成员和进入企业的家族成员之间的关系直接影响到家族内部的稳定，进而影响企业的发展，更需要治理。基于此，将“家族同心”界定为家族成员之间建立沟通机制，协调各种关系，共同维护家族利益。

米勒等提出的关系要素，指的是为了企业的长远发展而同外部合作者保持一种长久的双赢关系[44]；本文的“社会资本”范畴与之一致。社会资本作为一种专业术语，通常指与群体成员相联系的现实或潜在的资源总和，它从群体拥有的角度为每个成员提供支持[54]。基于此，将“社会资本”界定为家族企业介入社会关系网络，参与、赞助和支持网络中的各种活动，取得信任和赞誉，并将其转化为企业发展的关系资源。

“家族同心”能够实现家族内部的和睦，进而向外展示一种团结的力量和令人尊敬的声誉，对于“社会资本”的形成具有正向影响。家族企业拥有丰富的“社会资本”，能对“家族同心”产生积极影响。

4.5 能者接班与危机处理

“能者接班”是本文发现的一个新范畴，不仅包括教养、教育[44]，还突出强调了继任者的自我定位、领导能力。“能者接班”无相应专业概念，直接将其界定为家族企业选择具有明确自我定位的接班人，通过各种教育方式培养接班人的领导能力。

“危机处理”范畴同样没有出现在上文提及的文献中。原因可能是对两代之间传承活动的研究时间跨度不过几年，危机问题表现并不明显。本文的多代长跨度传承研究发现，家族企业继任者在接手企业时，均受到各种危机的挑战并成功化解危机。因此，“危机处理”也应该是决定家族企业成长的核心要素之一。危机是一种对企业未来的获利性、成长乃至生存产生潜在威胁的事件[55]，意味着寻常、普通、合理的状态瓦解，随意、混乱和漂浮压倒规则和秩序[56]，往往会造成利益相关者、群体共享的经验、信念和价值观的毁灭[54]。基于此，将“危机处理”界定为家族企业针对危机事件所破坏的外部环境和内部秩序、规则与契约等，进行系统性修复和再造。

“能者接班”对企业成功进行“危机处理”，具有显著影响。家族企业继任者能力越强，成功化解危机的可能性越大。“危机处理”的成功可以进一步提升“能者接班”的可能性。

4.6 家族使命感与家族控制、权力安排、能者接班、家族同心

通过前面的分析可知，家族使命感、家族控制、家族同心、权力安排、能者接班五个要素是根植于家族系统的核心要素。家族使命感作为家族系统的驱动力，推动家族控制、家族同心、权力安排和能者接班四个要素的变化。如果没有家族使命感，家族控制、家族同心、权力安排和能者接班四个要素均无法形成有效的影响力。家族使命感对家族控制、家族同心、权力安排、能者接班均有决定性作用。

4.7 企业家精神与竞争战略、人力资本、危机处理、社会资本

企业家精神、人力资本、社会资本、竞争战略、危机处理是根植于企业系统的核心要素。而企业家精神作为企业系统的驱动力，强力驱动人力资本、社会资本、竞争战略、危机处理等要素的形成。如果缺乏企业家精神，企业就无法形成人力资本、社会资本、竞争战略、危机处理要素。企业家精神对人力资本、社会资本、竞争战略、危机处理均有决定性作用。

4.8 家族企业DNA模型

将前文分析的家族企业成长核心要素及其之间的关系结合生物基因的DNA结构，尝试构建家族企业DNA模型。首先，确定家族企业DNA的双螺旋链。生物DNA双螺旋链具有互补性，其功能是构成DNA的骨架，将碱基连接起来，形成一个稳定的空间结构。家族企业由家族和企业两个系统构成，其所有行为都是两个系统交互的结果。同样，家族企业DNA的双螺旋链应该体现家族和企业特征，并和其他要素之间存在强关联性。家族使命感和企业家精神分别是家族和企业系统的双重驱动力，对其他要素起着决定性作用。因此，家族使命感和企业家精神是家族企业DNA的双螺旋链，排列在外侧。家族使命感链连接家族控制、家族同心、权力安排和能者接班四个要素；企业家精神链连接人力资本、社会资本、竞争战略、危机处理四个要素。

其次，确定家族企业DNA的碱基对。碱基是生物DNA的构成成分，以互补配对规则存在。来自家族系统的家族控制、权力安排、家族同心、能者接班与来自企业系统的竞争战略、人力资本、社会资本、危机处理之间均存在相关关系。由此，家族控制-竞争战略、家族同心-社会资本、危机处理-能者接班、权力安排-人力资本构成家族企业DNA的碱基对，它们通过相互作用排列在内侧，并由家族使命感和企业家精神双链连接起来。家族企业的DNA模型如图2所示。

图2 家族企业的DNA模型

任何家族企业的基因均由这十个要素构成，且按照上述规律组合，成为家族企业异质性基础。这十个要素包含不同的规则和行为模式，四个碱基对的不同排列组合方式决定了家族企业成长的差异性和多样性。家族企业基因要素内容和组合方式的不同，也决定家族企业代际传承路径的差异。家族企业在代际传承过程中，根据环境变化，分析某个或者某些要素的规则和行为模式是否适应环境变化，分析碱基对是否出现不匹配的状况，确定是否采取遗传或者变异的策略。

5 结论和启示

5.1 研究结论

通过对家族企业代际传承相关文献、企业基因结构理论的梳理，本文首先提出家族企业基因概念，然后，通过对5个世界著名百年家族企业的扎根分析，得到企业成长的核心要素，并对核心要素之间关系进行分析，构建出家族企业DNA模型。具体而言，本文主要结论如下：首先，家族企业基因作为家族第一代企业家在经营管理活动中形成的价值观，经过家族后续继任者的不断传承和创新，成为家族企业生存和发展的本质要素。家族企业基因的遗传和变异体现了家族企业代际传承的本质。其次，对5个百年家族企业多代成长过程分析，发现家族企业成长的核心要素包括家族使命感、家族控制、家族同心、能者接班、企业家精神、人力资本、社会资本、权力安排、危机处理和竞争战略。与现有文献比较后发现：危机处理和能者接班是新发现的要素；企业家精神增加了价值观维度；家族控制突出隐性控制特征；竞争战略增加了财务、研发和品牌维度；权力安排突出了权力制衡结构特征。最后，经过要素之间的关系分析，确定十个要素之间具有类似于生物基因那样的DNA结构。家族使命感和企业家精神构成家族企业DNA的双螺旋，家族控制-竞争战略、家族同心-社会资本、能者接班-危机处理、权力安排-人力资本构成家族企业DNA的碱基对。

家族企业基因的DNA模型对现有理论研究具有以下启示：首先，家族企业DNA模型将企业成长和企业传承合二为一，回答了家族企业应该“传承什么”的内容要素，有助于弥合家族企业代际传承对象的分歧。家族企业DNA模型不仅仅包含了以往家族企业代际传承研究中提到的企业家精神、社会资本，更加系统性地归纳出以前研究没有提及的核心要素。家族企业代际传承显然不是某一单个要素的传承，而是多要素的传承。家族企业DNA模型还揭示了多个要素的相互关系，为家族企业代际传承研究提供一个基于家族和企业系统交互的系统性分析框架。其次，家族企业DNA模型可为家族企业代际传承与成长相结合的研究提供一种微观分析视角。以家族企业DNA模型为出发点，根据企业外部环境和家族内部环境变化，分析不同要素的遗传和变异路径，确定家族企业基因的传承机理，拓展家族企业传承与成长理论。再次，家族企业基因可为家族企业异质性研究提供了新的理论视角。家族性是家族企业研究的核心概念，一直被学者们用来解释家族企业异质性[57]。家族企业异质性研究缺乏一个理论基础，不能解释家族参与为什么对企业产生积极的效果[58]。家族企业基因的提出能够突显家族参与对企业的决定性影响，能够为家族参与为什么对企业产生积极的效果给出合理的解释。相对于家族性对家族企业异质性的解释，家族企业基因更明确地指出了家族对企业的系统性影响。最后，对企业基因理论有一定贡献。与现有企业基因结构的相关研究不同，本文主要基于多案例的扎根分析获取家族企业基因的构成要素，有助于克服现有研究大多停留在理论模型的构建和先验性的理论分析的缺点。本文不仅可为研究家族企业传承与成长提供一个崭新的视角，也可为企业基因理论的质性研究提供一个可供借鉴的思路。

5.2 管理启示

家族企业基因为家族企业在传承实现企业成长提供三点管理启示：首先，家族企业需要传承家族使命感、家族控制、家族同心、能者接班、企业家精神、人力资本、社会资本、权力安排、危机处理和竞争战略这十个基因要素。在传承过程中尽可能不要破坏要素之间的关系；增强企业家精神的价值导向和家族控制权的隐蔽性，结合品牌实施稳健性的竞争战略。其次，将家族企业基因注入继任者的角色，完成对继任者的培养。通过家族企业基因的注入，继任者完成家族企业家角色的转变。在角色培养过程中，同时培养继任者的家族使命感和企业家精神，在危机出现时敢于让继任者处理，有助于继任者能力的提高。最后，遵循家族企业DNA模型中十个基因要素及其关系特征制定一种权变性的家族企业传承战略。家族企业在家族使命感和企业家精神双重驱动下进行结构化性、系统性的传承与创新。一方面以传承为导向，对家族企业基因进行检测、培育、优化、复制；另一方面以环境和创新为导向，对家族企业基因进行重组，改变家族企业基因要素的规则和行为模式，或调整要素之间的关系结构，更新家族企业内生系统，实现可持续性成长能力。