运用全面质量管理构建血管神经病学高级人才管理平台

徐梦佳

伴随智能医疗、远程医疗的到来，医院发展面临全新挑战，吸引高端人才聚集，构成全新模式、全新机制的医疗服务机构，关键是核心人才的管理与开发。PDCA循环是将全面质量管理分为4个阶段，即计划（plan）、执行（do）、检查（check）和处理（action）。医院运用PDCA循环对高级人才进行规范化、流程化管理，通过制订高级人才管理规划，建立高级人才管理系统，实施人才科学化管理，做到因才用人、因才育人，实现医院人才整体战略规划。本研究以血管神经病学高级人才为例，运用PDCA循环构建血管神经病学高级人才管理体系，优化管理流程，规范培养机制，搭建互联网管理平台，实现医院科学化、系统化、人文化、精细化、智能化管理，提升医院人才整体管理水平。

1 研究对象与方法

1．1 资料来源 利用医院人才管理信息系统架构，对2014-2018年首都医科大学附属北京天坛医院血管神经病学科人员信息、科研成果、培养方式等相关数据进行收集与归纳。

1．2 方法 在分析调研数据的基础上，结合血管神经病学高级人才特征，运用PDCA循环对人才培养进行质量管理[1]，同时建立医院人才网络管理平台，实现医院人员基本信息的集中管理，为信息积累和分析提供依据。

1．2．1 运用PDCA循环建立高级人才管理流程天坛医院于2017年3月运用PDCA循环对血管神经病学中心高级人才进行管理。PDCA循环下血管神经学高级人才管理流程包含制订高级人才管理平台、实施血管神经病学高级人才科学化管理、系统实施与评估和建立多元化人才培养机制4个阶段，每个阶段相互影响而又相互独立（图1）[2-3]。

1．2．2 利用互联网构建高级人才管理平台 血管神经病学高级人才管理平台架构：通过在医院人事网络系统平台中建立高级人才管理信息系统，收集、统计、分析、共享人员基本信息，将指标、代码、表格、公式、流程等灵活设置，实现对高级人才的集中管理（图2）[4-5]。

血管神经病学科医师平台设置了高级人才信息库、后备人才信息库和人员信息库3类人员库；建立了绩效考核、人员评估、培训发展等23个信息集；区分了人才调出、人才内部调动、人才晋升3类异动业务，对于进入高级人才管理平台的人员进行信息直接导入，实现报表、花名册、登记表在线上传和审核。高级人才管理平台已实现与办公系统集成，与科研系统、临床系统完成接口对接。开通人员自助功能，实现自助查询、审批各类申请，高级人才可以通过自助平台在线学习和交流，促进个人能力提升，实现个人发展。通过打造共享网络平台，医院大幅度提升了管理效率，形成了动态业务管理，可以随时掌握人员在院期间各项目进展情况，使管理更加清晰化、规范化。

图1 血管神经病学高级人才管理PDCA循环基本模型

图2 血管神经病学高级人才管理平台架构

2 结果

首都医科大学附属北京天坛医院于2018年8月由神经内科亚科室调整为神经病学中心二级科室，并结合神经外科、神经介入、神经康复、神经影像等优势学科的诊疗资源，整合成“天坛脑血管病中心”[6-7]。截至2018年底，血管神经病学科医师共有34人，其中博士学历4人，硕士学历14人，分别占总人数的12%和41%；专业技术职务级别分别为正高级10人，副高级19人，分别占总人数的29%和56%[4]。近5年，医院加大对高级人才培养力度，支持高级人才到国外参加学术会议、学习进修等多元化学习，其中出国进修、参加学术会议数量为之前的5倍。通过加大人才资源建设投入为高级人才创造“软环境”，最终使人员创新能力、实践能力明显提升。血管神经病中心国家级与省部级课题由2014年立项4个到2018年立项8个，获得经费支持由212．5万元到2240．6万元。5年累计课题项目占全院课题的项目的10%。

3 讨论

对比国内外医疗机构运用全面质量管理搭建人才管理平台，其中美国医院对高级人才的管理过程，要求高级人才能够迅速应对复杂多变的现实情况，既需要专业知识，更需要实践经验的积累，因此在制订阶段通过需求分析、实施目标等内容上体现对高级人才管理的引领作用与导向性。美国医疗机构注重人才管理专业素养与实践能力的培养，领导力、评价分析能力、沟通能力、法律知识、伦理意识等，都是形成应用型人才的必备条件；在执行阶段通过量化指标，将伦理决策、道德责任、科研能力、执教能力、协作能力、胜任力等指标在评价体系中体现。通过严格落实高级人才的量化考核，使全面质量管理层层推进。

人才建设是医院发展的根本动力，血管神经病学科作为北京天坛医院神经病学中心的优势学科，已逐渐发展成为国家级重点学科和临床重点专科，并成为首批科技部优秀创新团队[8]。人才管理不是单纯的自上而下的管理方式，是在确保计划和目标得以贯彻执行的基础上，实施全员全过程质量化管理。医院通过量化指标，对政治思想、职业道德、业务能力、综合素质等进行考核与业务评估，根据考核与评估结果，有针对性地为高级人才举办大量学术活动，根据培养内容与方向的不同，医院提供到国外开展合作研究、参加国际学术会议、进修学习或进行短期学术交流的机会，通过交流、学习和讨论创新了思维、开拓了研究思路。通过系统化流程给予的帮助，医院建立了可持续的高级人才培养机制，对研究领域取得创新成果，有重大科技发明，具有显著经济效益和社会效益的人员，医院给予表彰和奖励[9]。医院通过评估培训与开发项目结果为高级人才进行职业规划，做到有计划的、连续性的提升人员综合能力与工作业绩。运用科学化的管理流程，建立多元化人才培养机制，提高人才满意度，实现个人职业生涯规划，同时医院学科建设也得以发展。

在医院战略管理的指导下，结合管理流程设计与平台搭建，创新了人才管理模式。医院原有人才管理信息系统结构单一、各系统没有实现接口兼容，形成信息孤岛，无法满足人才管理与培养的要求。近几年由于考核项目的多样化，对于科研成果的要求越来越高，为了减少重复劳动和降低差错率，数据的网络信息化尤为关键。依据血管神经病学科现有人员基本信息，以目标为导向，以人为核心，以成果为标准，通过搭建高级人才网络管理平台，实现了人才信息的集中管理，解决了目前高级人才管理分散的现状，为数据分析和人才规划提供依据。通过数据兼容与共享简化了业务流程，实现管理信息化，通过对管理者各权限进行明确划分，保证了信息数据的安全性，实现管理系统化、规范化；通过网络上传材料，驱动业务线上处理，实现数据共享，大幅提升了管理工作效率；员工自助随时随地进行信息查阅、在线学习、资料上报与在线申请等多方面的业务，实现了高级人才管理与培养的网络化、便捷化[10]。

伴随医院信息化发展，全面质量管理在高级人才管理中实现了更好的应用。医院运用科学化的管理流程，通过对高级人才实施计划、执行、检查、处理等4个步骤，体现质量管理全过程层层递进，缺一不可，实现了管理的全面性。医院通过细化分解质量管理过程，建立有效的质量体系，推动全面质量管理的高效运行。全面质量管理的实施为医院持续培养高级人才创造了“软环境”，通过人力、物力与资金的投入，增强临床、教学、科研能力，实现高级医学人才带动整体人才队伍建设。

综上所述，运用全面质量管理构建血管神经病学高级人才管理平台，不仅简化了医院管理流程、实现人才信息数据共享，更使高级人才得到培养，实现个人职业发展，也为今后医院不断更新管理方式实现人才战略管理，提供了有价值的管理理念。