集团企业财务共享服务中心建设探讨

2020-03-03刘伟辉

经济视野 2020年4期

文| 刘伟辉

在财务共享服务中心运作的工程中，依旧存在着一些难点和问题，这在一定程度上制约了集团企业的发展。因此，集团企业需要结合自身运营的特点，优化财务共享服务中心的运营管理，提高财务共享服务中心的工作效率和质量，进而提升集团的综合实力。

财务共享服务中心的作用

（1）降低管理运营成本，提升管理效益。建设财务共享服务中心，将零碎化的工作业务集中在一起进行办理，通过标准化的集中作业，大幅度提升财务基础业务处理效率和质量，降低财务管理成本；通过对流程进行梳理和优化，实现业务流程与审批自动化，提高业务人员的工作效率；通过对业务单据的入账规则定义，实现业务从凭证到报表的全自动化处理；支持企业迅速发展新的业务，无需设置财务部门，优化组织结构，精简机构，提高了企业的整体发展速度。（2）加强集团管控，提升风险识别能力和向下监控能力。企业以建设财务共享中心为契机，加强对下属公司财务工作管控力度，通过财务操作的集中，加强财务内控，降低各分子公司财务控制风险，实现实时经营过程管控预警，从而提升集团向下的风险识别和控制能力，并利用财务共享的业财融合、系统集成、自动控制、实时预警、快速诊断、阳光账本等特点，打造业财一体化的共享服务大平台，持续提高企业核心竞争力。（3）形成大数据，为企业决策提供数据支撑。财务共享中心通过统一会计政策、统一会计科目、统一会计流程、统一信息系统、统一基础数据，实现数字信息及时、准确、规范的目标，能够为企业进行生产管理决策提供财务数据，并通过设置统一的管理报表及财务分析，横向、纵向多个维度对集团公司财务及各方面的数据进行分析、对比，清晰明了地发现企业经营过程中的问题，提高企业发展效率。

财务共享服务中心主要的难点

（1）财务共享服务中心定位方式复杂。企业集团成立财务共享服务中心机构的定位较为复杂，有的是将财务共享服务中心作为集团财务部门下设的机构，隶属于集团财务部门管理；有的是将其作为集团财务部门同级别的附属机构，直接由企业集团管理；还有的是将其作为独立的法人主体单位管理，机构定位的多样性对企业集团管理财务共享服务中心增加了难度，可能会因管理缺失导致财务共享服务中心难以发挥其应有的作用。（2）共享模式与现有财务内控管理流程对接难。企业集团为了有效规避各类风险，在业务相关环节设立较长链条的审批权限，从而达到集体决策的目的。由于企业工程项目分散、管理链条长的特点，同一集团不同单位、不同项目的财务内控流程可能存在不一致的现象，有的单位流程详细、管控点较多；有的流程简便，风险控制点较少。而共享模式是需要一套既符合集团财务管理制度规定，

又要尽可能地降低企业管理风险的简捷高效的财务内控流程。（3）可能存在财务信息泄露风险。财务信息往往是一个企业最核心的机密信息，建设财务共享服务中心，让信息流转的速度提高，使信息的流动也更为科学，但是如果企业对于信息保管不够重视，对于电子信息的管理不科学，信息的保密性较差，可能存在信息泄密问题。

集团企业财务共享服务中心的构建与完善

（1）设计财务共享服务中心建设方案。一是企业集团应做好财务共享服务中心建设顶层方案设计，准确定位财务共享服务中心机构在集团公司的属性。二是应做好共享理念宣传工作，统一思想，提升管理理念。三是企业集团应综合考虑工程项目所在地、财务人员分布、运行管理成本等因素，选择最优的财务共享服务中心建设地点，可采取多个中心联合办公的“多中心”建设模式。（2）统一会计核算方法和财务内控流程。一方面，需要建立统一的集团会计科目体系，根据实际管理需要，下设相应的会计科目辅助级次，整理汇总编制集团共享会计核算管理手册，便于集团从“分散独立核算”到“集中统一核算”平稳过渡，促使全集团会计核算业务实现“四个统一”，即会计政策执行统一、会计核算标准统一、业务处理方法统一、会计账套操作统一；另一方面，根据集团各项经济业务的特点，制定统一的业务审批流程和审核标准，实施财务共享后，将原来各项经济业务“线下签字审批”改为“网上影像审批”。（3）增强信息化技术，保护财务数据不向外泄露。企业要不断引进新型的信息化技术，加强对于互联网病毒的防治，同时，企业应对财务管理人员增强信息化技术的培训，加强工作人员的信息防护意识，让财务管理的人员认识到信息保密的重要性。（4）建立统一的管理制度。建立规范的财务流程以及统一的管理制度，建立标准化、规范化和程序化的工作制度，使集团企业内部的各个制度都按照统一的标准进行，各个财务部门之间都按照既定的制度、流程进行管理，确保集团企业的管理效率大大提升，使企业旗下的公司适应内部与外部环境，提高管理效率和质量。