新形势下国有企业财务管理中的业财融合问题

文| 曾优业

目前，我国的国有企业在改革的过程中逐渐步入攻坚期，企业在生产经营的过程中开始随着环境的变化产生变革。财务管理作为国有企业经营的核心，要求决策者做好每一项工作，给后续各项工作的开展提供基础保障。在改变传统的管理模式时，很多企业负责人会采取业财融合的方式促使企业的整体发展与业务紧密相连，创造更大的价值。因此需要明确其中存在的各项问题，促使财务管理工作的开展能够达到更高的要求。

国有企业财务管理业财融合的意义

国有企业财务管理业财融合的意义主要集中于两点，第一发挥财务管理的价值，第二，提高资源利用率。财务管理是每个企业的工作人员都需要做好的一项工作，虽然部分工作的开展不涉及财务管理，但是还是需要稍加注意，避免在不知不觉中产生影响。国有企业在生产经营当中需要以成本管理的强化做到开源节流，首先低投入、高收益。业财融合就能够使得财务管理创造相应的价值，让工作人员走在业务前端，促进有关业务的开展。企业在经营当中经常需要以实现价值最大化作为目标，财务管理作为核心工作内容，要求有关人员对相关的业务活动进行控制。财务管理部门不仅需要对资金进行有效管理，还需要做好采购、销售等工作，促使业务部门的工作满足更多的要求。业财融合就能够让财务部门在开展财务管理工作时，考虑有关业务工作的开展情况，打破部门之前交流的壁垒障碍。财务管理人员能够掌握业务活动所需的资金及人力资源等，对其中的风险进行规避，进而提高资源投入的合理性，减少资源浪费现象。

新形势下国有企业财务管理业财融合问题分析

流程制度兼容问题

部分国有企业在流程制度方面存在一定的兼容问题，尽管实施业财融合能够产生明显的效果，但是企业的工作模式还是与财务管理有关工作的开展存在冲突矛盾。业财融合的主体部门是财务管理部门，因此在开展考核评估工作时，就需要以财务管理部门的工作效果好坏作为根本依据。在认定责任时，理所应当地需要以财务部门为主，导致业务部门的积极性难以体现。在实际管理当中也会产生权责方面的矛盾，企业负责人难以认定财务部门及业务部门的责任与权力，不利于有关工作的开展。

业务融合缺乏动力

业务与财务的融合发展在国有企业中的应用并不完善，甚至很多国有企业在这个方面仍然存在较多的问题。职能分工部门在实施有关的工作时，各自为营，部门之前缺乏沟通，导致工作人员难以打破壁垒。国有企业在业财融合方面还停留在表面，企业内部没有针对这种模式的实施进行宣传，并且内部人员对有关的工作要求没有贯彻落实，导致部分业务活动的开展受到阻碍。在这种情况下，业务融合会缺乏动力，以往能够高效完成的业务工作甚至会在这种条件下降低工作效率，同时难以发挥财务管理的价值。

考核机制不完善

企业在业财融合管理模式下需要对各个部门的工作人员进行专项考核，保证其能够达到基本的工作要求，促进业财融合的完善。国有企业在实施绩效考核时，涉及到较多的部门，并且岗位人员较多，在繁多的考核条件及内容下，整体的考核机制难以在长期的实践当中得到完善。大部分国有企业没有设置完善的组织机构，在考核的过程中，仅仅对工作人员的基本能力进行分析，没有采用统一的标准，制约了相关工作的开展，工作模式的实施效果也没有得到明显的体现。

新形势下国有企业财务管理业财融合措施

促进部门合作

在新形势发展趋势越发迅速的过程中，国有企业实施业财融合需要以部门合作作为基础，提高财务管理效用。业务部门与财务部门需要对有关的工作内容进行沟通交流，在开展业务活动时，按照国有企业的工作要求对业务流程进行表述，让相关的人员能够掌握工作要点，并且加强对其的管理控制。企业财务部门工作人员需要深入了解业务活动，对专业的财务会计术语进行转变，让业务部门的工作人员能够了解财务管理内容，辅助财务管理工作的开展。部门之间可以组织开展交流讨论会，对工作当中产生的问题深入分析，交流不同工作的思想表达形式。对于工作当中产生的问题需要及时分析及纠正，避免由于错误的认知导致业务活动或者财务管理效率降低，否则会给国有企业的经营带来潜在的风险。

完善考核机制

考核机制的完善要求国有企业将工作重点放在战略层面，同时要加强对日常管理工作的重视程度。财务管理部门及业务部门能够协同设置统筹管理小组，让其带头对各项工作合理布置，明确分析工作当中存在的问题。考核管理小组需要确定各个部门工作人员的负责人，还需要确定管理层人员的组成，让其在开展考核工作的同时加强日常管理效用。国有企业需要保证财务管理工作的开展符合新形势的发展需求，在内部设置专项考核人员，由企业管理人员负责综合考核。在完善考核机制的过程中，企业需要以激励机制作为基础，提高工作人员的工作积极性，体现企业的战略目标。

构建财务共享平台

财务共享平台的构建主要是让国有企业在实施业财融合时让有关的工作人员了解与财务管理相关的内容，获得更加精准的信息数据，提高财务管理综合效用。在构建财务共享平台时，国有企业需要对业务系统进行整合，通过电子化的形式展现出来，促使财务共享平台更加成熟。由于很多国有企业在业财融合方面缺乏经验，因此在构建财务共享平台时，可以聘请专业机构，使其根据企业的发展现状及形势构建平台模块及程序等，对现有的业务制度进行优化，提高财务管理效率。财务共享平台的构建需要以中心基础平台作为指挥中心，以达到对中心数据流程的有效管理。财务人员及业务人员就能够通过平台掌握更多的信息，有基础的数据支撑，促进财务与业务的融合。

加强企业信息化建设

企业信息化建设是新形势发展的一种呈现方式，目前很多国有企业在发展当中会完善信息建设中心，提高各项工作的信息化程度。业财融合对于企业及人员的要求较高，其不仅需要保证业务及财务管理工作的开展符合企业的发展要求，还要达到现代化社会经济发展的需求，对各种信息进行整合。因此，就能够以企业信息化建设作为基础，业务部门在开展有关的业务活动时，能够直接将信息数据传递给财务部门，之后通过核算分析将结果传递回去。这种方式能够给业财融合提供推动力，避免企业在开展日常管理工作时受到影响，还能够达到现代信息化社会的发展需求，满足市场发展标准。

根据前文的论述，就美的集团的业财融合工作的开展来说，其共享财务中心是基于前端业务拉通集成及统一的核算平台。在实施前端交易、对账、发票及付款等流程时，都会利用数据采集点产生很多数据资源。这样就能够在数据平台当中做好统一提取、数据汇总、分摊、合并抵消等处理。

在对美的集团的数据报表进行编制时，集团财务管理人员依据报表格式及统一指标体系建立了分析模型。不仅能够打造财务统一数据及报表平台，同时还可以编制报告，提供财务会计、多维度成本应力分析等服务，促使业财融合效用体现得以凸显。

结语

国有企业在实施业财融合模式时，需要明确业务管理与财务管理之间的关系，改善企业的经营现状。在新形势发展的过程中，企业需要贯彻落实各项工作要求，提高人员的工作水平，通过信息化建设提高业务工作与财务管理的融合效用。