浅析海外联合体EPC项目管理举措

2020-03-03王晓东杨德章

交通企业管理 2020年5期

□ 王晓东张磊杨德章

尽管经济全球化的实施给市场开发带来了发展机遇，但也带来不小的挑战。以往一家独大的格局，在新领域和新市场开拓越来越不现实，需要更多的联合和帮助，才能实现共赢。在此背景下，通过联合体投标，获得项目已经成为了充分利用外部优质资源、全面提升资源整合能力的重要手段。企业必须改变现有思维模式，主动适应市场需求，按照客观规律，实现企业自身价值。笔者结合工作实际，分析联合体管理的必要性以及目前存在的问题，并提出针对性措施，为提升海外联合体EPC项目管理水平、增强国际竞争力提供思路。

一、联合体管理的关键点

1.有机融合推进项目进展

联合体项目是建立在汲取两家之长的基础之上，形成优势互补。在项目顺利推进过程中，在特定阶段要以特定单位为主、其他为辅。有机融合是关键所在，尤其是在国外更应该加强。企业如果对待某些项目还是以国内总承包自居，把联合体伙伴当成分包商管理，则不但工程难以为继，后期可能因为某些矛盾重重甚至会闹上法庭。所以，妥善处理联合体内部关系是项目顺利进展的重中之重。

2.确保项目成本可控

成本可控是一个项目能否盈利的关键。相关方之间的责任和权利需要依靠合同来制约，成本是联合体EPC项目的核心，成员应在按照合同要求完成项目的前提下实施项目成本控制，保证自身取得合理的利润。

二、联合体管理目前存在的问题

1.缺乏管理体系

联合体项目成员来自不同的公司，企业文化和办事原则是不同的，在工作方式、思维方式、处理问题、解决问题上存在着较多差异，在实施中为了维护各自公司的利益，很多时候意见难以达成统一，以至于在项目管理过程中，大量的时间浪费在讨论上，导致效率低下。

2.缺乏计划性

计划是施工的灵魂，根据计划合理配置资源，尤其是人力资源和设备资源。计划是以实际工效为先导的，两个不同企业的内部工效会由于施工组织模式不同而有所差异。比如，同时进行大罐施工，有的公司习惯正装法，有的公司习惯倒装法。当这两种习惯截然不同的企业组成联合体时，往往项目实施就会出现方向性的不同。

3.缺乏执行力

项目在运行过程中，由于缺乏严格的管理体系，计划性又不强，而且海外项目复杂多变，因此，风险控制难度较大。尤其是还没有从国内EPC管理思路走出来的管理者，还没有真正的把联合体当成伙伴对待，在执行力度上难以向总承包管理看齐。

三、具体管理措施

1.加强合同管理

从前期投标阶段就确定组织模式，按照工作界限确定双方的权利和义务，避免在投标阶段就发生缺项、漏项的现象，不能糊里糊涂地承接项目，否则后患无穷。要注重契约精神，按合同办事。在和业主争取有利结算方式上，运用多种金融工具，有效防范汇率风险。在实施过程中，加强合同履约意识，严格按合同办事。一方面，要及时收集整理资料，做好现场变更确认，有理有据推进项目结算，确保颗粒归仓；另一方面，要严格管控联合体的现场签证，健全管控制度，避免引发纠纷案件。

2.制定合理的绩效考核与激励机制

对联合体项目进行管理，必须坚持正确的绩效考核与激励措施，不能厚此薄彼。要按照一个项目的原则，坚持公开的绩效考核激励机制，调动联合体所有参加员工的积极性；打破公司界限，加强沟通协调；加强团队建设，形成共同理念。在项目推进过程中，设置合理的绩效指标，让贡献多的人得到应有的奖励。

3.加强物资采购管理

国内采办业务涉及到多个部门，尤其是合同部和财务部与采办部的连接更加紧密。合同签订完毕，需要提供合同相关资料送合同法务部审核，付款时必须提供对应合同的付款资料送财务部审核。由于审核过程较长，并且不同部门需要反复沟通，因此，采办部设立了联合体共享服务器，通过用户名验证的方式进行登陆，对同一个文件分级设置权限，保证信息及时反馈。

4.加强工程技术管理

程序文件作为联合体项目执行的指导性文件，是项目顺利开展的保障，因此，需要贴合项目实际，且有较高的执行性。在项目伊始，项目部要组织各个专业施工部、各职能部门编制项目执行程序文件，结合施工经验认真分析工程内容，细化项目执行步骤，确保每一项工作都有相应的程序文件作指导。对于重点部位和关键工序编制专项施工方案，同时综合各专业施工计划，找出并解决计划冲突，确定项目实施关键路径，并根据关键路径调整施工安排，以确保工程按期完成。在详细设计阶段，技术人员提前介入，把工程中设计与施工冲突的问题作为监控重点，以满足规范为前提，以更易施工为目的，通过与设计沟通，在设计阶段将冲突解决，以确保工程施工顺利进行。提前介入设计，让施工人员提前熟悉图纸，对工程施工也有很大的帮助。在编制施工程序文件、制定施工计划、准备施工人机材时，使之能够更加准确，减少项目施工阶段的不确定因素，更有利于项目的顺利执行。

5.加强项目施工组织管理

精心组织编制项目计划并根据现场情况及时调整。在联合体项目准备阶段，项目部组织各个专业详细统计各专业工作量，并根据设计、采购计划编制详细的施工计划，将各专业施工计划进行综合，根据工序调整总体施工计划，确定关键路径，确保项目按期完工。项目计划是动态的，在施工过程中需要不断根据现场实际情况调整施工计划，编制月计划、周计划。另外，联合体项目施工并不是一成不变的，在施工过程中随时都有可能出现各种意想不到的情况，因此要根据现场实际情况及时调整施工方案。

6.加强项目经营管理

联合体项目中标后，在保证甲方的需求下需要对初期设计进行优化设计，以合理降低工程成本，这就会导致原本投标报价中的一些数据参数出现一定的调整。此时需要根据优化后的详细设计，与技术、物资等部门重新测算工程成本。在项目执行过程中，安排经营人员对材料、人工机械消耗量、运输、后勤等基础数据进行收集整理，将实际成本进行汇总，并依据成本测算时制定的测算规则进行数据整合，与目标成本进行对比、分析，以控制项目成本。

进度管理是联合体项目中一项重要的工作内容，在项目筹备阶段，计划经营人员建立了进度控制计划表，将技术、物资等部门收集的施工计划录入到工程计划控制表中，为后续工作做好准备。在项目执行阶段，经营人员每周收集各专业及部门的实际工程进度，及时录入计划控制表中，并与计划数据进行比对。如果发现滞后或者有滞后的迹象，立即向所在专业或者部门以及项目管理层告知，并协同各部门或专业共同查找出现偏差的原因。如果为客观原因且无法采取相关措施纠偏，应及时调整工程计划，以免造成严重后果；如果为主观因素或可通过一切措施纠偏，则及时提醒相关专业或部门及项目管理层采取相应措施，以免造成不必要的损失。

7.做好当地雇员管理

海外项目人力资源管理的重点就是对当地雇员的管理。一般情况下，当地雇员的数量占总施工人数的一半以上，管理难度较大。采取雇员分包管理的模式在具体实践中取得了较好效果。所有新招当地雇员全部由分包商管理，负责雇员的住宿、伙食、医疗、工资，等等，项目部只负责对分包商的管理并支付费用，负责监督、督促分包商各项物资的及时供应，确保项目顺利推进。